【正文】 ” 哈佛案例 大約三個月之后， B聽說 A因?yàn)榭冃Р患讯飧锫?，一次偶然的機(jī)會， B與 C有一次見面，他們這樣交談： B： ―C， 我能跟你談幾分鐘嗎？ ” C： ―當(dāng)然好，請坐。 匯款率 5000萬 收入 。建立明確的切實(shí)可行的 KPI體系是做好 目標(biāo)、績效管理的關(guān)鍵 。 很少參與企業(yè)活動及協(xié)助同仁解決困難 。 小李平日幾乎不參加公司任何活動，即使參加也是一會兒就離開。其考評的結(jié)果主要用于績效考評總分的計算；另外在“二維分析 ——績效 與能力綜合分析”也將用到該結(jié)果，以確定干部的發(fā)展方向。 員工每月寫總結(jié) 上交主管打分，并自評 計算分?jǐn)?shù) 計算績效工資 某客戶的 績效考核流程 管理發(fā)展歷程 管理方法 評估要素 1 依靠經(jīng)驗(yàn)、感覺的管理 關(guān)系、資歷、實(shí)績 2 以標(biāo)準(zhǔn)化、量化為中心的科學(xué)管理 實(shí)績（ KPI） 進(jìn)行深入的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，使企業(yè)正確地理解 KPI的含義，并充分認(rèn)識 KPI作用，為建立 KPI體系和成果的應(yīng)用奠定厚實(shí)的基礎(chǔ) 問題 1： 什么是 KPI？ 問題 2： KPI有什么作用？ 應(yīng)用各種分析工具，分析公司級KPI、 本部級 KPI、 基層單位 KPI和各崗位 KPI， 找到各 KPI的聯(lián)動關(guān)系，建立企業(yè) KPI體系 問題 3：怎么分析 KPI？ 建立企業(yè) KPI數(shù)據(jù)的信息反饋系統(tǒng)（ KPI制作系統(tǒng)），防止數(shù)據(jù)的失真和反饋滯后 問題 4： KPI數(shù)據(jù)怎么統(tǒng)計 取得？ 用好 KPI體系，如報表反饋分析、經(jīng)營分析例會、員工述職（總結(jié)）等，通過對 KPI業(yè)績的管理，不斷提升公司各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)績 問題 5： KPI怎么用 ？ 怎樣通過 KPI 管理體系來提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績？ KPI關(guān)鍵績效引領(lǐng)成功 前 中 后 工作十字架方法論 （從分析工作的前、中、 后關(guān)系來研究 KPI指標(biāo)） KPI 要求目 標(biāo)值 權(quán) 重 評分標(biāo)準(zhǔn) 實(shí)際 績效 得分 計劃完成率 98% 40% 90% 存貨 (原物料、成品）周轉(zhuǎn)次數(shù) 4次 /月 10% 機(jī)械效率 90% 10% 85% 制造不良率 1% 20% 1% 超耗率 10% 10% 5% 單箱成本 15元 /箱 10% 14元 /箱 加 /扣分項(xiàng) KPI考核的表現(xiàn)形式：生產(chǎn)部經(jīng)理績效考核表（例） 按照完成 100%得 100分進(jìn)行線性評分 15元 /箱得 80分，每增加 /減少 1元扣 /加 3分 考核周期： 2021年第一季度 考核對象： *** KPI指標(biāo)建立方法論 （從分析工作的前、中、 后的關(guān)系來研究 KPI體系） 前 中 后 企業(yè) KPI “ 落地生根 ” 思路 員工將企業(yè)與部門的 KPI融入績效計劃書中 企業(yè)的 經(jīng)營目標(biāo)是自 上而下分解 資源需求 部門ＫＰＩ 事業(yè)單元 KPI 個人ＫＰ I 企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo) 公司級ＫＰＩ 落地生根 層層落實(shí) “目標(biāo)管理”的概念是管理大師杜拉克 1954年在著名《管理實(shí)踐》中最先提出的 其后他又提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主張，杜拉克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個人的工作 所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個重要領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個領(lǐng)域的工作必然被忽視。同時為配合績效考核流程，使績效評定工作公開、公正、公平，必須設(shè)立相應(yīng)的考評委員會，直線經(jīng)理是績效管理的執(zhí)行者。 小李經(jīng)常晚上加班 1—2小時，且從不申報加班費(fèi)。 服務(wù)熱忱 能主動關(guān)心公司與同仁 ， 熱心發(fā)起或參與公司或社會良好風(fēng)氣 ， 貢獻(xiàn)卓著 。其他所有部門對某一部門的滿意度評價加總平均即得到該部門的滿意度的分 。 固定 固定 浮動 浮動 固定 浮動 基層 中層 高層 職位越高，浮動比例越大。 ” B： ―為什么辦不到呢？ ” A： ―因?yàn)樗麤]空。 ” B： ―您能不能告訴我原因呢？ ” C： ―沒問題，他就是不想做他份內(nèi)的事罷了。 ” B： ―我不懂你的意思?？傇囉萌藬?shù)* 1 0 0月試用人員情況統(tǒng)計表績效統(tǒng)計員 每月3 日****日 常 K P I 一 覽 表出納崗位職責(zé)分析表 職責(zé) 權(quán)重 產(chǎn)出 顧客 顧客 需求 可衡量指標(biāo) 嚴(yán)格執(zhí)行貨幣資金管理和結(jié)算制度，根據(jù)收付款憑證收取、支付貨幣資金 崗位名稱 生產(chǎn)部經(jīng)理 職責(zé)概述 生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)之產(chǎn)品以滿足市場之需求，推行全面品管，合理管控 成本，妥善運(yùn)用、培育人力資源，提高產(chǎn)品之競爭力 職 掌 權(quán)重 （一） 依企劃量、市場需求及庫存狀況管控生產(chǎn)排程，以達(dá) 產(chǎn)銷平衡 25% （二） 適時調(diào)整，嚴(yán)格執(zhí)行設(shè)備維護(hù)制度及管理規(guī)范，以利 生產(chǎn)順利進(jìn)行 20% （三） 推行全面品管，并與所屬績效密切聯(lián)系，不斷提高產(chǎn)品 品質(zhì) 17% （四） 培養(yǎng)所屬各科、處之成本觀念，降低超耗，杜絕呆滯， 以提高產(chǎn)品之競爭力 15% （五） 強(qiáng)化理論與技術(shù)相結(jié)合之教育模式，朝一人多崗之多 功能方向發(fā)展，妥善、充分運(yùn)用人力資源 13% （六） 定位定員、定時檢核以實(shí)施工廠衛(wèi)生之管理工作，并 保證生產(chǎn)安全 10% 生產(chǎn)部經(jīng)理工作職責(zé) 主管 : 日期 : 版次 : 表 1 部 門 職 責(zé) 分 析 表 部門：生產(chǎn)部職責(zé) 比重 產(chǎn)出 顧客 顧客需求（一）管控生產(chǎn)排程， 25% 月生產(chǎn)計劃及日生產(chǎn)排程 總經(jīng)理、品保、 合理、及時、 以達(dá)產(chǎn)銷平衡 產(chǎn)成品 營管、行銷企劃 有效率（二）適時調(diào)整、嚴(yán)格 20% 設(shè)備點(diǎn)檢表、周保養(yǎng)表、 總經(jīng)理、 填寫清晰、及時、 執(zhí)行設(shè)備維護(hù)制 故障分析表、 生產(chǎn)線 真實(shí)、客觀 度及管理規(guī)范 停機(jī)分析及對策（三）全面品管，與所屬 17% 制程管制記錄、績效獎金 總經(jīng)理 及時、準(zhǔn)確反映績效密切聯(lián)系，提高品質(zhì) 品質(zhì)獎基數(shù)、優(yōu)質(zhì)產(chǎn)成品 營管、客戶 品質(zhì)狀況、品質(zhì)優(yōu)良（四）培養(yǎng)成本觀念， 15% 生產(chǎn)月、日報表 , 總經(jīng)理、 準(zhǔn)確性、及時性 降低超耗、杜絕呆滯 財務(wù)部（五）強(qiáng)化理論與技術(shù) 13% 教育訓(xùn)練計劃與執(zhí)行 總經(jīng)理 培訓(xùn)計劃之有效性、 相結(jié)合之培訓(xùn) （理論培訓(xùn)及現(xiàn)場培訓(xùn)） 員工 可行性（六）工廠衛(wèi)生之管理 10% 工作區(qū)衛(wèi)生自檢表 總經(jīng)理 無事故發(fā)生生產(chǎn)部經(jīng)理職責(zé)分析表 表 2 單位： 日期：衡量指標(biāo)供貨率存貨周轉(zhuǎn)率安全庫存量機(jī)械效率制造不良率倉儲不良率客訴件數(shù)品質(zhì)獎額超耗率人均費(fèi)用單箱成本培訓(xùn)時數(shù)人員到位率現(xiàn)管系數(shù)事故發(fā)生率重要度(一)管控生產(chǎn)排程，以達(dá)產(chǎn)銷平衡◎ ○ △ 25%(二)適時調(diào)整、嚴(yán)格執(zhí)行設(shè)備維護(hù)制度及管理規(guī)范◎ 20%(三)全面品質(zhì)，與所屬績效密切聯(lián)系，提高品質(zhì)◎ △ ○ △ 17%(四)培養(yǎng)成本觀念，降低超耗、杜絕呆滯○ ◎ △ ◎ 15%(五)強(qiáng)化理論與技術(shù)相結(jié)合之培訓(xùn)○ ◎ 13%(六)工廠衛(wèi)生之管理工作，并保證生產(chǎn)安全○ ◎ 10%重要度（%） 125 120 25 100 85 17 51 17 75 15 75 39 65 30 50 889重要度百分比（%） 100日常KPI * * * * * *方向基準(zhǔn) → ↑ ↑ ↓ ↓ ↓核準(zhǔn): 審核: 制定:職責(zé)KPI分析表 表 3 日常KPI 定義 公式 衡量頻率 資料來源 提供者 提供時間 數(shù)據(jù)負(fù)責(zé)人供貨率可供貨量與之營管訂單量比較供貨及時率（%）=可供貨量247。 能配合公司教育訓(xùn)練規(guī)劃 ， 適時學(xué)習(xí)吸收新觀念、 新方法 ， 有時能運(yùn)用于本身工作之工作改善 。不過，對于一些公司募款或是社會急難救助捐款，卻是從來不小氣，出手相當(dāng)大方，是一位很有同情心的人。 綜 合 人 力 資 源 戰(zhàn) 略 的 組 成 部 份 （麥肯錫） 人 力 資 源 管 理 流 程 設(shè) 計 區(qū) 隔 關(guān) 鍵 職 位 技 能 / 類 型 數(shù) 量 人 才 定 位 關(guān) 鍵 的 戰(zhàn) 略 性 抉 擇 業(yè) 務(wù) 戰(zhàn) 略 領(lǐng)導(dǎo) 風(fēng)格 個 人 發(fā) 展 業(yè) 績 與 獎 勵 人 員 配 置 組 織 結(jié) 構(gòu) 及 崗 位 設(shè) 計 招 聘 結(jié) 果 成 就 個 人 團(tuán) 體 自 行 培 養(yǎng) 招 聘 員 工 的 價 值 定 位 行業(yè)性質(zhì) 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決定所需人才的 類型 客 戶 服 務(wù) 代 理 機(jī) 構(gòu) ?樂 於 與 人 合 作 ?外 向 ?可 承 擔(dān) 責(zé) 任 并 有 主 動 性 ?能 學(xué) 習(xí) 和 準(zhǔn) 確 運(yùn) 行 信 息 量 大 的 程 序 前 線 督 導(dǎo) 員 所 需 人 才 ?與 客 戶 服 務(wù) 代 理 機(jī) 構(gòu) 相 同 ， 此 外 有 – 領(lǐng) 導(dǎo) 特 性 ( 勇 氣 、 可 靠 性 、 靈 活 性 、 正 直 、 判 斷 力 、 尊 重 他 人 等 ) – 人 事 管 理 技 能 業(yè) 務(wù) 戰(zhàn) 略 ?一 貫 性 、 準(zhǔn) 時 送 貨 ?卓 越 的 客 戶 服 務(wù) ?全 面 服 務(wù) 所 需 的 能 力 ?完 善 的 后 勤 運(yùn) 作 ?與 客 戶 打 交 道 時 友 好 并 樂 於 相 助 ?產(chǎn) 品 / 服 務(wù) 革 新 ?跟 蹤 信 息 成 為 最 好 的 經(jīng) 營 者 ( 而 并 非 收 費(fèi) 最 低 廉 的 ) 業(yè)務(wù)狀況決定人力資源戰(zhàn)略 業(yè) 務(wù) 狀 況 ?產(chǎn) 品 開 發(fā) 和 革 新 至 關(guān) 重 要 ?必 須 預(yù) 測 和 滿 足 客 戶 新 的 需 求 ?提 供 高 度 革 新 的 優(yōu) 質(zhì) 產(chǎn) 品 ( 業(yè) 務(wù) 建 立 在 十 分 精