【正文】 進(jìn)入 20世紀(jì) 70年代，美國(guó)的電視機(jī)市場(chǎng)的霸主地位遭到了來(lái)自日本的撼動(dòng)。 案例 13 摩 托 羅 拉 公 司 摩托羅拉公司的前身是美國(guó)芝加哥公司的電視制造分部。 思考題： 21 請(qǐng)你總結(jié)英特爾公司的管理特點(diǎn)（四點(diǎn)以上） 請(qǐng)解釋“工作第一，個(gè)人電腦只是個(gè)工具”這兩句話 英特爾公司的管理風(fēng)格是與總裁風(fēng)格更接近，還是與公司特點(diǎn)更接近？你最欣賞其管理特點(diǎn) 中的哪一點(diǎn)？ 案例分析的內(nèi)容與要求 本案例分析目的：通過(guò)對(duì)該公司管理模式的分析，了解 英特爾 公司管理特點(diǎn)與其對(duì)其他企業(yè)的借鑒意義。 ▼ 對(duì)工作的評(píng)價(jià)是絕對(duì)必要的。 ▼ 想一下，為解決和避免明天的問(wèn)題，你今天必須要做些什么？ ▼ 盡力為同事提供最好的服務(wù)。人們發(fā)現(xiàn)，采用隔板式辦公，掃除了經(jīng)理和員工之間、不同部門(mén)之間和不同工作單位之間的交流障礙。 英特爾公司廢除了傳統(tǒng)的封閉式辦公室以支持坦誠(chéng)交流的政策，促進(jìn)員工交流和鼓勵(lì)正在進(jìn)行的員工參與活動(dòng)。然后，人們舉手發(fā)言或提問(wèn)?！备窳_夫稱(chēng)之為坦誠(chéng)交流的政策，無(wú)需擔(dān)心后果，員工之間可以自由地交流思想，也可以把真實(shí)的想法告訴上級(jí)。公司總裁安迪。英特爾公司發(fā)明了個(gè)人計(jì)算機(jī)的大腦 —— 微處理器，目前，它在世界市場(chǎng)的占有率為 75%。 啟發(fā)學(xué)生思考要點(diǎn)：（ 1）怎樣理解企業(yè)發(fā)展的輝煌與衰落之間的關(guān)系？（ 2）在企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的作用是什么？（ 3）企業(yè)選擇的戰(zhàn)略模式與領(lǐng)導(dǎo)人之間的關(guān)系是什么？ 本案例分析路徑：（ 1） 蘋(píng) 果公司陷入困境的根本原因是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人戰(zhàn)略選擇失誤 。其中的一家公司已在1996 年年底作為他重返蘋(píng)果公 司之前的鋪墊，以 4 億美元的價(jià)格出售給了蘋(píng)果公司。 1985 年，在他事業(yè)步入巔峰時(shí)期，卻在公司的內(nèi)部斗爭(zhēng)中失利，被董事會(huì)拉下管理職位。喬布斯是一位了不起的人物，即使在他離開(kāi)蘋(píng)果的日子，他仍被公認(rèn)為是蘋(píng)果的精神領(lǐng)袖。而沒(méi)有 19 從該公司那種與整個(gè)計(jì)算機(jī)通用標(biāo)準(zhǔn)不相兼容的設(shè)計(jì)方法及操作規(guī)程系統(tǒng)的基本構(gòu)架方面考慮。利奧不但沒(méi)有將蘋(píng)果公司來(lái)出困境反而使其在虧損的泥潭中越陷越深。 案例 11 蘋(píng) 果 電 腦 公 司 蘋(píng)果電腦公司曾是美國(guó)個(gè)人電腦業(yè)的巨人，然而近十幾年來(lái)，由于經(jīng)營(yíng)方針上的一系列悲劇性的失誤，公司陷入了巨大的困境之中。這引起來(lái)第二機(jī)器制造廠領(lǐng)導(dǎo)的反思：在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)的管理工作應(yīng)如何適應(yīng)？ 思考題： 企業(yè)的計(jì)劃模式如何適應(yīng)市場(chǎng)形式的變化？ 怎樣有效發(fā)揮計(jì)劃的職能？ 計(jì)劃與市場(chǎng)變化怎樣有效結(jié)合？ 案例分析的內(nèi)容與要求 本案例分析目的：通過(guò)對(duì)該公司的內(nèi)部計(jì)劃流程分析，了解通企業(yè)計(jì)劃制定與實(shí)施的條件與程序以及中國(guó)轉(zhuǎn)軌時(shí)期計(jì)劃職能作用的發(fā)揮。于是企業(yè)一方面加強(qiáng)廣告宣傳工作，積極參加各種訂貨會(huì)和展銷(xiāo)會(huì)等，通過(guò)各種機(jī)會(huì)獲取定單；另一 方面加強(qiáng)生產(chǎn)調(diào)度工作，以應(yīng)付各種臨時(shí)的意外情況。但到年中，國(guó)家壓縮基本建設(shè)投資，市場(chǎng)對(duì)裝載機(jī)需求大幅度減少，企業(yè)只好調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃，造成企業(yè)的損失和原材料及配件的積壓。 案例 10 第二機(jī)器制造廠的生產(chǎn)計(jì)劃 第二機(jī)器制造廠是生產(chǎn)礦山機(jī)械的中型國(guó) 有企業(yè)，在過(guò)去高度計(jì)劃經(jīng)濟(jì)管理體制下，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有國(guó)家統(tǒng)一規(guī)定，企業(yè)有穩(wěn)定的外部環(huán)境，企業(yè)的計(jì)劃工作主要是編制生產(chǎn)計(jì)劃與國(guó)家計(jì)劃銜接，并以生產(chǎn)計(jì)劃為中心編制銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)、技術(shù)等專(zhuān)業(yè)計(jì)劃，企業(yè)計(jì)劃的準(zhǔn)確性和可執(zhí)行性都較高。 思考題： 通用公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略管理是怎樣結(jié)合的？ 其組織結(jié)構(gòu)是怎樣與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合的？ 直線制向事業(yè)部制轉(zhuǎn)變的條件是什么？ 案例分析的內(nèi)容與要求 本案例分析目的：通過(guò)對(duì)該公司的背景分析，了解通用 汽車(chē)公司在百年的成長(zhǎng)中是怎樣通過(guò)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新保持歷久不衰的。通用汽車(chē)公司現(xiàn)在已擁有 40%以 上的汽車(chē)市場(chǎng)。零件、卡車(chē)、金融和通用汽車(chē)公司的其它單位都有較大程度的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，其領(lǐng)導(dǎo)人成功或獎(jiǎng)賞，失敗則讓位。 17 每個(gè)不同牌子的汽車(chē)都有自己專(zhuān)門(mén)的管理人員，每個(gè)單位的總經(jīng)理相互之間不得不盡心合作與競(jìng)爭(zhēng)?！笔紫纫龅氖虑橹皇情_(kāi)發(fā)系列產(chǎn)品，在競(jìng)爭(zhēng)出現(xiàn)的各個(gè)陣地上對(duì)付挑戰(zhàn)。 斯隆在通用汽車(chē)公司創(chuàng)造了一個(gè)多部門(mén)的結(jié)構(gòu)，他廢除了杜蘭特的許多附屬機(jī)構(gòu)，將力量最強(qiáng)的汽車(chē)制造單位集中成幾個(gè)部門(mén)。 1920 年 12 月 30 日，斯隆的計(jì)劃得到了公司董事會(huì)的一致同意，次年 1 月 3日，開(kāi)始在通用推行。 斯隆分析了通用公司的弊病，指出公司過(guò)去將領(lǐng)導(dǎo)權(quán)集中在少數(shù)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人身上，他們事無(wú)巨細(xì)，大包大攬，反而事與愿違，造成了公司各部門(mén)失去控制的局面。公司危機(jī)四伏，搖搖欲墜。斯隆出任通用副總裁。 啟發(fā)學(xué)生思考要點(diǎn)：（ 1）快速成長(zhǎng)公司的背景條件是什么？（ 2）促使公司快速成長(zhǎng)的關(guān)鍵要素是什么？（ 3）快速成長(zhǎng)公司是否也有成長(zhǎng)的階段性？ 本案例分析路徑：（ 1）由專(zhuān)業(yè)人才發(fā)展為領(lǐng)先技術(shù)。而康柏公司不存在這個(gè)問(wèn)題。但康柏公司又邁出了關(guān)鍵一步，決定生產(chǎn)不同于 IBM 的 PC 兼容機(jī)，而不是單純的削減價(jià)格。 IBM 的 PC 是個(gè)人電腦的樣本，在 IBM 公司進(jìn)入個(gè)人電腦市場(chǎng)之前，以第一臺(tái)個(gè)人電腦創(chuàng)造者 —— 蘋(píng)果公司為首的許多獨(dú)立計(jì)算機(jī)公司在該領(lǐng)域取得成功。雖然在 80 年代中期對(duì)計(jì)算機(jī)需求的增長(zhǎng)速度在一定程度上放慢，但康柏公司的領(lǐng)導(dǎo)人準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)到對(duì)新型計(jì)算機(jī)的需求必將有相當(dāng)大的持續(xù)增長(zhǎng)。（ 3）通用的 改革需要韋爾奇這樣的領(lǐng)袖人物。通用電氣的這樣一來(lái)資金上的高度民主集中的體制至少有兩大好處：一是可以減少應(yīng)納稅額；一是可以集中大量資金用于發(fā)展那些有較大 市場(chǎng)效益但投資規(guī)模較大的項(xiàng)目。除了金融事業(yè)部以外，其余的事業(yè)部都沒(méi)有注冊(cè)為獨(dú)立的公司，而全部同意在通用電氣的名下，都同屬一個(gè)法人企業(yè)。他在裁減冗員的同時(shí)，大力壓縮管理層次。公司的 管理層次就有 12 層，工資級(jí)別多達(dá) 29 級(jí)。在日本、德國(guó)等的競(jìng)爭(zhēng)面前束手無(wú)策、節(jié)節(jié)敗退。（ 2）李平缺少人際協(xié)調(diào)技能必須加強(qiáng)。有時(shí)王、夏二人對(duì)科里的一些工作意見(jiàn)不一致，李平也感到十分為難。 李平感到自己雖然有較多的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，但技術(shù)科的兩位副科長(zhǎng)和其他技術(shù)員都是自己的老前輩，有較多的工作經(jīng)驗(yàn)。正式任命之前，廠長(zhǎng)在與李平談話中指出：要與科里的其他老同志團(tuán)結(jié)，她的工作一方面是負(fù)責(zé)技術(shù)科的全面領(lǐng)導(dǎo)，另一方面的重點(diǎn)是負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)工作。李平工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，一年后經(jīng)廠領(lǐng)導(dǎo)同意，又考上同專(zhuān)業(yè)的碩士研究生，三年后研究生畢業(yè)，應(yīng)原廠的要求，再回原廠工作。 啟發(fā)學(xué)生思考要點(diǎn)：（ 1）由小到大公司成長(zhǎng)的瓶頸是什么？（ 2）能創(chuàng)業(yè)的人是否也能守業(yè)？（ 3）公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？ 本案例分析路徑：（ 1）公司主要是管理上的問(wèn)題。因?yàn)楹?jīng)理本人和其他元老們一樣，自公司創(chuàng)立以來(lái)一直一門(mén)心思地埋頭苦干，并沒(méi)有太多地琢磨如何讓別人更好地去做事，加上他自己也沒(méi)有系統(tǒng)地學(xué)習(xí)管理知識(shí)，實(shí)際管理經(jīng)驗(yàn)也欠豐富。另外，胡經(jīng)理還感到，公司內(nèi)部質(zhì)量意識(shí)開(kāi)始淡化，對(duì)工程項(xiàng)目的管理大不如從前，客戶(hù)的抱怨也正逐漸增多。加之這些元老們工作散漫，不聽(tīng)從主管人員的安排。胡經(jīng)理為人隨和，十分關(guān)心和體貼員工。創(chuàng)業(yè)之初，大家齊心協(xié)力，干勁十足，經(jīng)過(guò)多年的艱苦奮斗和努力經(jīng)營(yíng)，目前已經(jīng)發(fā)展成為員工數(shù)百資產(chǎn)近千萬(wàn)的中型建筑公司，有了比較穩(wěn)定的顧客，生存已不存在問(wèn)題，公司走上了比較穩(wěn)定的發(fā)展道路。 啟發(fā)學(xué)生思考的要點(diǎn)：（ 1）是生產(chǎn)決定銷(xiāo)售還是銷(xiāo)售決定生產(chǎn)？（ 2）怎樣實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存？（ 3）怎樣通過(guò)客戶(hù)關(guān)系管理實(shí)現(xiàn)客戶(hù)價(jià)值增值？ 本案例的分析路徑：（ 1）直銷(xiāo)流程與管理將客戶(hù)放在核心地位。但戴爾的經(jīng)銷(xiāo)商主要是服務(wù)的提供者，而不是銷(xiāo)售產(chǎn)品。戴爾產(chǎn)品的需求量是 由顧客直接確定的，如果顧客有需求，而企業(yè)沒(méi)有原材料生產(chǎn)，直銷(xiāo)豈不是一句空話。這種做法使戴爾的直銷(xiāo)運(yùn)營(yíng)模式更切合實(shí)際，因?yàn)楣靖宄卣莆諏?shí)際銷(xiāo)售量，這是戴爾能夠以 7 天存貨保證供應(yīng)的基礎(chǔ)。顧客可以在這些網(wǎng)頁(yè)上找到企業(yè)常規(guī)的個(gè)人電腦規(guī)格與報(bào)價(jià)，并上線訂購(gòu)，同時(shí)，還可以進(jìn)入戴爾的技術(shù)支援資料庫(kù)下載資訊，為負(fù)責(zé)管理企業(yè)電腦資源的員工省下許多寶貴的時(shí)間，該做法深受企業(yè)界歡迎。 11 與客戶(hù)結(jié)盟 “與客戶(hù)結(jié)盟”是戴爾直銷(xiāo)模式的特點(diǎn)之一。特別是計(jì)算機(jī)產(chǎn)品更新迅速，價(jià)格變動(dòng)頻繁，使得庫(kù)存成本高低成為一個(gè)至關(guān)重要的因素。戴爾不斷地尋求減少庫(kù)存，并進(jìn)一步縮短生產(chǎn)線與顧客家門(mén)口的時(shí)空距離。傳統(tǒng)分銷(xiāo)渠道代理是存儲(chǔ)貨物的渠道，廠商的庫(kù)存職能是有分銷(xiāo)商來(lái)完成或至少分銷(xiāo)商承擔(dān)了絕大部分。 拋棄傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)模式，實(shí)行零庫(kù)存 在 PC 行業(yè)，最大的“隱形殺手”就是庫(kù)存成本。該網(wǎng)站銷(xiāo)售額占公司總 收益的 40% — 50% 。而且公司要確保有足夠的工程師來(lái)接聽(tīng)顧客服務(wù)電話，一般技術(shù)上的問(wèn)題，公司可以在 30 分鐘內(nèi)通過(guò)電話解決；如果是顧客硬件上的問(wèn)題，一周之內(nèi)保證解決；公司銷(xiāo)售的筆記本電腦，公司有國(guó)際服務(wù)承諾，顧客只要在當(dāng)?shù)負(fù)艽蛎赓M(fèi)電話，就會(huì)有當(dāng)?shù)氐墓こ處熃鉀Q問(wèn)題。公司為顧客提供全國(guó)范圍的保修服務(wù)和跟蹤服務(wù)，目前戴爾公司是全球少數(shù)幾個(gè)能夠提供現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)的供應(yīng)商之一。當(dāng)年公司資產(chǎn)攀升到 120 億美元。 （ 2）加強(qiáng)對(duì)客戶(hù)的管理 戴爾公司與其他企業(yè)的另一個(gè)不同是不僅要作產(chǎn)品細(xì)分，還要作顧客細(xì)分，對(duì)客戶(hù)實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。但是，戴爾公司一直堅(jiān)持深入地研究顧客。戴爾在他的《戴爾直銷(xiāo)》一書(shū)中明確指出：“在非直銷(xiāo)模式中，有兩支銷(xiāo)售隊(duì)伍，即制造商給經(jīng)銷(xiāo)商，經(jīng)銷(xiāo)商再給顧客。戴爾曾不止一次地宣稱(chēng)他的“黃金三原則”：即“堅(jiān)持直銷(xiāo)”、“ 摒棄 庫(kù)存”、“與客戶(hù)結(jié)盟”。該企業(yè) 1999 年的收益達(dá)270 億美元。（ 3）如果能將兩個(gè)方案結(jié)合起來(lái)更好些，劉助理的方案主要是正面激勵(lì)，王助理的方案是負(fù)面激勵(lì)。 啟發(fā)學(xué)生思考要點(diǎn)：（ 1）改革是改觀念還是改制度；（ 2）領(lǐng)導(dǎo)有職權(quán)是否一定就有能力；（ 3）領(lǐng)導(dǎo)才能在什么情況下可以有效發(fā)揮。因此，我們應(yīng)搶先一步，利用本企業(yè)干部熟悉國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的銷(xiāo)售渠道和以往的關(guān)系用戶(hù)，以及國(guó)內(nèi)用戶(hù)注重售后技術(shù)服務(wù)的特點(diǎn)，在企業(yè)內(nèi)選拔一批懂技術(shù)的干部，學(xué)習(xí)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、經(jīng)貿(mào)法律方面的知識(shí)，在今后三年中，通過(guò)有計(jì)劃地送出去培養(yǎng)，搶先一步開(kāi)拓占領(lǐng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。 總公司各企業(yè)與外商合作，大部分產(chǎn)品銷(xiāo)往國(guó)外，有效地利用了外商的國(guó)際市場(chǎng)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，總公司自己開(kāi)辟新的國(guó)際市場(chǎng)固然有益，但是中國(guó)的市場(chǎng)潛力是最大的，外商之所以把技術(shù)和生產(chǎn)移到中國(guó)，看中的是今后中國(guó)市場(chǎng)的廣大。最近他調(diào)研了與韓國(guó)、臺(tái)灣廠商合資的企業(yè)，發(fā)現(xiàn)許多青年職工招工來(lái)廠時(shí)，聽(tīng)說(shuō)是外企，熱情很高，入廠后技術(shù)熟練了， 就想離開(kāi)企業(yè)；中年職工對(duì)自己辛苦學(xué)成的車(chē)、鉗、鉚、焊技術(shù)被淘汰，面對(duì)新技術(shù)有勁使不上表現(xiàn)出焦慮和不安，甚至不思進(jìn)?。辉?chē)間主任和一些技術(shù)負(fù)責(zé)人，成為合資公司的經(jīng)理、副經(jīng)理后，只注意制度、規(guī)范，嚴(yán)格控制及生產(chǎn)任務(wù)量的完成，不關(guān)心工人的思想情緒，甚至工作作風(fēng)跋扈，不注意從總公司的全局出發(fā)考慮問(wèn)題，引起工人的不滿(mǎn)，時(shí)常出現(xiàn)質(zhì)量差錯(cuò)，生產(chǎn)成本居高不下，雖說(shuō)產(chǎn)值高，銷(xiāo)售量大，經(jīng)濟(jì)效益可觀，但成本利潤(rùn)率低也是一個(gè)不容樂(lè)觀的隱患。 助手劉成，三十九歲， 1982年大學(xué)畢業(yè)來(lái)廠工作，在車(chē)間生產(chǎn)一線從事本專(zhuān)業(yè)的技術(shù)工作，當(dāng)過(guò)助工、工程師、引進(jìn)項(xiàng)目組長(zhǎng)、車(chē)間主任；車(chē)間合資時(shí)擔(dān)任中日三野 油缸有限公司中方經(jīng)理；擔(dān)任總經(jīng)理助理后，又分管與日本、韓國(guó)、臺(tái)灣合資的幾個(gè)企業(yè)。當(dāng)費(fèi)盡口舌把兩人勸說(shuō)得活了心，表示愿意來(lái)廠負(fù)責(zé)國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)工作后，王斯亮高興極了。你剛從國(guó)外回來(lái)外邊市場(chǎng)情況熟，多做這方面的工作。王斯亮也頗有同感。 還有一個(gè)問(wèn)題也讓他頭痛，他分管的ＶＧ公司，美方技術(shù)代表威廉先生向他反映：當(dāng)初合資時(shí)，本應(yīng)按有關(guān)政策對(duì)職工擇優(yōu)錄用，況且廠里所有的職工都愿意進(jìn)合資企業(yè)，可是老廠長(zhǎng)卻偏要堅(jiān)持美方只能同液壓系統(tǒng)車(chē)間合資，因此，這個(gè)車(chē)間的職工要按建制進(jìn)入合資企業(yè)，而不進(jìn)行擇優(yōu)錄用。 首先是“大鍋飯”變成了“小鍋飯”，合資企業(yè)產(chǎn)品的效益可觀，收入經(jīng)常是非合資公司的幾倍，而職工的收入差距卻被總公司控制在 20％一 30％左右。 在工 廠創(chuàng)辦“中美ＶＧ液壓系統(tǒng)有限公司”前期中，作為中方駐美聯(lián)絡(luò)代表，當(dāng)該合資企業(yè)成為我國(guó)大型成套液壓系統(tǒng)生產(chǎn)基地和國(guó)家機(jī)電產(chǎn)品重點(diǎn)企業(yè)后， 1993年他又參與引進(jìn)美國(guó)ＯＭ工廠葉片泵生產(chǎn)技術(shù)。這兩位精明能干的助手心領(lǐng)神會(huì)。為了擺脫當(dāng)時(shí)的困境，他將企業(yè)局部的幾個(gè)車(chē)間分別與美國(guó)、日本、韓國(guó)及東南亞等國(guó)的企業(yè)嫁接組建合資公司，成立大連液壓系統(tǒng)總公司，使原廠從瀕臨倒閉的境遇中走了出來(lái)。但領(lǐng)導(dǎo)者不僅可以在正式組織中產(chǎn)生也可以在非正式的組織中產(chǎn)生?？偣镜呢?fù)責(zé)人及帳篷廠的中高層領(lǐng)導(dǎo)都參與了對(duì)話。如果離開(kāi)了他，誰(shuí) 6 也難料帳篷廠會(huì)變成什么樣子。有些人憤憤不平地說(shuō)，現(xiàn)在的青年職工渾身長(zhǎng)刺，不好好管他們，企業(yè)什么事情都不能夠搞得好。他是有一些缺點(diǎn)與不足，但是效益是明擺著的，這在目前各國(guó)營(yíng)企業(yè)不太景氣的環(huán)境下是難能可貴的。經(jīng)過(guò)研究，初步定下將其平調(diào)到總公司擔(dān)任行政職務(wù)。而且廠長(zhǎng)在企業(yè)界由基層干到高層，對(duì)管理工廠很有自己的一套，各種規(guī)章制度。他一天到晚都在忙著廠務(wù)，從不與下屬溝通，不