【正文】 戴爾公司是以網(wǎng)絡型組織形式來運作的企業(yè)，它聯(lián)結有許多為其供應計算機硬件和軟件的廠商。本案例建議課時為2課時。 他又制定了新的目標。我預測，明年的運輸費用可能要上升3%~4%。他把這些情況告訴負責生產(chǎn)的副廠長，并嚴肅批評了這位副廠長。他把這些具體目標告訴了下屬有關方面的負責人。廠里各方面工作的進展是出于意料之外的，他為此而氣得說不出一句話來。本案例適合管理及相關專業(yè)本科生使用。案例討論題： 鄂爾多斯的財務控制具有什么特點？其理論依據(jù)是什么？鄂爾多斯的財務控制能給我們以什么啟迪？案例使用說明： 本案例屬于小型教學案例，適合“管理學”、“企業(yè)管理”等課程教學。就像中央銀行層層往下直統(tǒng)管理，財務人員的任命、工資和獎金發(fā)放，由工貿中心直接進行。批發(fā)主要針對全國各大商場，由專人管理。它的分公司資金都要集中到工貿中心的賬戶上，然后工貿中心再全部打回集團財務公司的統(tǒng)一賬戶上來。所以財務管理就由過去的事后管理變成了現(xiàn)在的事前分析、事中管理、事后控制。這樣各家的核算清晰方便，財務公司統(tǒng)一監(jiān)控。集團的子公司想用資金，首先必須保證它的回款，并預先提出申請。賬戶統(tǒng)一管理的好處是：第一，統(tǒng)一管理后，由過去的零存變成現(xiàn)在的統(tǒng)存在集團一個賬戶上，可積聚大量的資金，內部從而可以運籌資金，形成內部貸款；第二，啟動大量資金還貸款，負責財務的副總經(jīng)理隨時控制資金的流向，如果發(fā)現(xiàn)有一筆貸款，要到期了，就拿出一筆資金先還掉。成本否決：集團把成本指標給下屬企業(yè)分解以后，如果完不成，對這個企業(yè)領導則要進行否決。“六項工作”：比價采購：原輔材料的采購，采取貨比三家的方式進行。“二級管理”：集團一級核算，各企業(yè)一級管理。過去有些企業(yè)亂借錢，亂擔保，給集團造成了很大的損失。過去各成員企業(yè)報銷制度各行其是，你一個標準，我一個標準，非?；靵y?！八慕y(tǒng)”是指機構、人員、制度、資金統(tǒng)一。 第七章 控制 案例71鄂爾多斯的“四統(tǒng)一分”財務控制 一、四大職能中心的重中之重——財務中心鄂爾多斯集團公司具有四大職能中心：投資中心、管理中心、財務中心、技術中心。本案例可采用課堂分組討論或由學生課后獨立進行分析。他的許多部下現(xiàn)在個個都已經(jīng)具備獨擋一面的大將之風，施振榮常說，他很以宏基的第二代接班人為榮，其實，不管是接班、授權、員工入股，或是建立人性本善的文化。后來，宏基電腦股票上市之后，公司獎金比較充裕，便在歐洲又購并了幾家公司，還是授權給當?shù)氐呢撠熑私?jīng)營。早在1984年宏基創(chuàng)大投資成立時，就已經(jīng)有這個問題。根據(jù)宏基人事部門的調查，宏基同仁的民主意識非常高，不喜歡干涉別，也不喜歡被管。最典型的例子，就是1989年宏基將組織改成分散式多利潤中心。”有人就稱他是“刻意容忍異己”。有時候，同仁之間意見相左，而施振榮向來不愿在自己還未全盤了解之前就下決定，便會讓同仁先自行協(xié)調，因此有些人抱怨他不夠決斷。開會時，施振榮通常不會先發(fā)言，而是先讓同仁充分表達意見之后，才提出他的看法，有時，他和同仁的想法并不相同，但如果同仁堅持按照自己的方案，他會尊重同仁，讓人們去試。就這樣，宏基的員工入股制跨出了第一步。例如，有一位業(yè)務人員發(fā)現(xiàn)公司代理發(fā)展系統(tǒng)的毛利較高，就把業(yè)務拓展困難的責任，歸咎于價格太高。于是公司設地了一套制度，包括每季公布財務報表，以凈值作為買回離職員工股票的價格等等，因此，在宏基電腦股票上市之前，內部就已經(jīng)有公平的交易市場。2000的，宏基集團的目標是年收入100億美元。 案例62 宏基公司的人員管理與激勵 在臺灣，有一個響徹全球的著名品牌，它就是宏基電腦（Acer）。本案例可以運用分組課堂討論形式進行分析。案例思考題： 大陸航空公司走出經(jīng)營困境的關鍵舉措是什么？請分析大陸航空公司的激勵思想。乘客的投訴減少了60%以上，大陸航空最近被評為美國主要長途空運公司，乘客滿意率最高的公司。著眼于員工，對他們有助于公司成功的行為和行動予以獎勵，貝休正領導他的公司朝著正確的方向前進。貝休在數(shù)千名員工中選出七個授予福特開拓者獎。為實現(xiàn)這一目標，貝休和卡瑞格制定了激勵機制，對那些在部門排名前半部分的部門員工每人每月獎勵65美元。對于每天的60多個電話，公司成立了專門委員會負責在48小時內給予回復。計劃有四個主要部分：（1）飛行必勝，使大陸公司的飛行航線變成最賺錢的線路；（2）為未來積累資金，削減不必要的開支；（3）實現(xiàn)可靠性，樹立公司形象；（4）精誠合作，重點是人力資源管理。1997年，在對休斯頓基地的員工分發(fā)了大約3 600萬美元的分享利潤后，大陸航空公司董事長格瑞貝休上任后，大陸公司有了180度的大轉彎。用公司的溝通部經(jīng)理奈德大陸航空公司瀕于破產(chǎn)的邊緣（這已經(jīng)是第二次了）。本案例建議課時為2課時。2作為廠長或經(jīng)理，“從早忙到晚”意味著什么？試評述其得與失?！拔覜]有預感到會有這個結局”，步鑫生這樣說。他頻頻奔波于廠校兩地，在廠的日子遠多于在校。他曾聲稱要使本廠襯衫的質量趕超美國名牌；此刻不僅沒有“當然”地趕超美國名牌，而且即便是代表廠長水平的“唐人”版高級襯衫也在全國同行業(yè)產(chǎn)品評比中落選了。在此之前，該廠匆匆上馬的印染車間，盡管已耗資130萬元卻未能帶來起碼的經(jīng)濟效益。無奈好景不長。副廠長小沈聞訊提出異議：“不能這樣匆忙決定，提搞出一個可行性研究方案。有個學徒工作肯干、能干，進廠半年就被破格提升為車間副主任。辦襯衫廠后，企業(yè)從作坊式小生產(chǎn)轉變工業(yè)化大生產(chǎn)。步本人開辦、辦事分秒必爭，今天要辦的事絕不拖到明天。慢吞吞，磨蹭蹭，辦不好工廠，干不成事業(yè)。魚頗鮮美，正合口味，可是他只幾了幾口，因為太費時間，張口將未及咀嚼的魚連肉帶刺吐了出來。成功容易卻艱辛。改革開放使步鑫生得以施展才干，也使該廠發(fā)生了可觀的變化。步鑫生，這位祖上承制過清朝官宦、商賈寶眷花衫旗袍的步家裁縫的后代，身材瘦削，目光機敏，顯得頗為精明強干。要不是這樣，統(tǒng)計、分析、那么多的數(shù)據(jù)資料，制訂那么多的計劃、規(guī)章，光靠幾個廠級領導，就是有三頭六臂也是難以完成的。在成績和榮譽面前，王業(yè)震想到的是上級主管部門的支持，前任書記、廠長們打下的工作基礎，新班子的團結奮斗，尤其是全廠職工的信任、支持和辛勤努力?！闶菑S里的全權代表，可以作主，不要遇事請示，那里的事你相機定奪嘛?！薄拔?0%精力用來處理眼前的事，70%的精力用來處理長遠的事。王業(yè)震盡管領導6千多職工的企業(yè)，工作千頭萬緒，但他基本上是按是上下班，很少加班加點。全廠必須召開的15個例會，時間、地點、出席人員都通過制度固定下來。王業(yè)震和廠領導班子決定破例發(fā)給參加搶修的職工加班費和誤餐外助費8600元?！蓖鯓I(yè)震的話擲地有聲?；顩]少干，任職的管理工作卻未搞好。除了緊急的安全和質量問題外，不發(fā)表任何意見。歸廠長王業(yè)震本人直接領導的只有9人，包括4位副廠長、2位顧問、計劃經(jīng)營科科長、質量管理科科長、廠辦公室主任各1人。該廠匯編成冊的《部分及崗位責任制》計有兩千多條、近百萬字，管理工作趨于程序化、規(guī)范化、制度化。企業(yè)內部管理體制設兩大系統(tǒng)：直線指揮系統(tǒng)和職能系統(tǒng)。新港船廠是中國船舶工業(yè)總公司屬下一家較為大型的企業(yè)，當時有職工6500人。新廠長王業(yè)震每于按時上下班，由于實行分權而治、分級管理，據(jù)說歸他直接管轄的只有9人。因此對一個完整的人來說，賈廠長的這種管理方式比較符合薛恩的復雜人性觀。改革不合理的廠紀廠規(guī)有助于調動職工的積極性，賈廠長取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評。賈廠長想，全廠194名女工，分兩班也每班有近百人，淋一次浴要排多久隊？下了小夜班洗完澡，到家該幾點了？明早還有家務活要干呢。次日中午，賈廠長偶過廠門，遇上了受罰女工之一的小郭，問她道：“罰了你，服氣不？”小郭不理而疾走，老賈追上幾步，又問。賈廠長覺得這條補充規(guī)定跟前面取消原規(guī)定同樣公平合理，但工人們卻反應冷淡。于是在3月末召開的全廠職工會上，他正式宣布，從4月1日起，工人遲到不再扣獎金，并說明了理由。所有這些，使遲到不能責怪工人自己。廠里400來人，近半數(shù)是女工，孩子媽媽，家務事多，早上還要送孩子上學或入園，有的甚至得抱孩子來廠入托?！　∷K于選中了一條。他原是上海高壓油泵廠廠長，治廠有方，使該廠連獲“行業(yè)排頭兵”與“優(yōu)秀企業(yè)”稱號，已是頗有名望的管理干部了。本案例可采用課堂分組討論形式進行分析。曲大家?guī)ьI這個表演隊，在不長的時間里表演了近50場，觀眾將近兩萬人次，對宣傳該廠產(chǎn)品起到很大作用。這天，因包裝質量問題，劉俊卿批評了包裝車間主任楊書東。誰都說這是一塊“廢料”?！八趺茨苄?？”那些小痞子都是他的哥們兒。劉俊卿來了，破格提拔他為銷售科副科長。劉俊卿上任的第一天，聽說銷售科長任從文調到利辛酒廠當副廠長了，并且已在電視上露過面。本案例建議課時為2課時?！崩顥澴⒁獾搅诉@些評論，他感覺到組織結構仍需要調整和改進，自己需要做更好的思考和調查?！绷硪晃唤?jīng)理說：“過去主任是我們的指揮官，現(xiàn)在這種情況不存在了，我感到無所適從了，而且我不明白我現(xiàn)在的角色究竟是什么。比如，營銷人員參與到項目部中，可以深入地了解企業(yè)的項目與服務，幫助項目部設計適合的營銷戰(zhàn)略，為其開拓新的客戶；財務部門人員的參與，可以使項目的進行獲得及時、充分的財務支持，也便于考察項目部的經(jīng)營績效；人力部門人員有參與，是為了給不同項目配備合適的人員，或進行人員調換，同時承擔一定的培訓任務。新的組織結構撤銷了委托服務部主管和支持部主管兩個職位，而將原來的委托服務部劃分為不同的項目部，其中包括原審計部一分為三后的三個項目部，另外將支持部的三個職能子部門獨立為三個職能部門，但職能部門需要派人員參與公司的項目作業(yè)。中心成員對公司現(xiàn)在組織結構存在的問題的看法比較一致，然而，在建立怎樣的新組織結構問題上，眾人的認識出現(xiàn)了分歧。⑤在審計部，集中了公司一半的員工，業(yè)務量比較多，部門主管不堪重負。這實際上主要也是要求營銷等支持部門的工作要加強。業(yè)務部門本來需要營銷部門的宣傳活動，需要其為發(fā)展客戶做些有成效的工作，但營銷部門對業(yè)務部門的工作并不是非常了解，他們的活動只限于對公司的宣傳，而對于具體的業(yè)務又顯得知之不多。AB會計公司原來的組織結構如圖所示。公司為各行各業(yè)的各種公司提供了多方面的會計服務。同其他一些較大的會計公司一樣，AB公司的業(yè)務也從單純的審計業(yè)務拓展到稅務、商務咨詢等領域。本案例適合管理及相關專業(yè)本科生使用。討論題： 事業(yè)部制為什么能夠助通用公司成功？我國什么樣的組織能應用事業(yè)部制？在應用事業(yè)部制時應注意什么問題？案例使用說明： 本案例屬于小型教學案例，適合“管理學”、“企業(yè)管理”等課程教學。另外，在實踐過程中，為了協(xié)調職能機構、生產(chǎn)部門及高級主管三者之間的關系和聯(lián)系，艾爾弗雷德職能部門根據(jù)各生產(chǎn)部門提供的旬報表、月報表、季報表和年報表等，與下屬各企業(yè)的中層經(jīng)理一起，為該生產(chǎn)部門制定出“部門指標”，并負責協(xié)調和評估各部門的日常生產(chǎn)和經(jīng)營活動。最主要的變化表現(xiàn)在公司高層上，公司設立了執(zhí)行委員會，并把高層管理的決策權集中在公司總裁一個人身上。斯隆的主持下進行了組織結構的重組，形成了后來為大多數(shù)美國公司和世界上著名的跨國公司所采用的多部門結構(multidivisional structure)。本案例作為應用型案例，可用于課堂討論，以提高學生對計劃這一職能的認識和運用。她給生產(chǎn)部經(jīng)理定下的目標是，增強生產(chǎn)能力，每個月生產(chǎn)1萬只產(chǎn)品，破損率降低到5%，把工薪支出保持在預算的50萬美元之內。有年工廠是否能完成300萬美元的定單任務。這個期限沒有兌現(xiàn)，他們都強調在開張之前，一切事宜必須協(xié)調好：簽署租約、添置辦公設備、安裝電話、雇傭辦事員、招聘或續(xù)聘推銷員、通知客戶們準備新的辦事處專用信箋，等等。以下是她所采取的步驟：第一步：她準備了一份使命報告中，“艾琳化妝品公司準備生產(chǎn)一套化妝品系列，在美國東北部通過百化商店與專業(yè)商店分銷上市。格拉斯納曾在一家全國大公司里當過地區(qū)部經(jīng)理，工作是第一流的，管理250多個上門推銷的推銷員。本案例作為說明案例，可用于課堂討論，以提高學生對決策理論的認識和運用。在這種情況下，廠長又回來過頭來抓A產(chǎn)品，擔一時又無法搞上去，無論數(shù)量和質量都不能恢復到原來的水平。一年過去，企業(yè)總算沒有虧損，但工廠日子仍然不十分好過。 決策 案例31 新任廠長的產(chǎn)品決策 某工具廠從1990年以來一直經(jīng)營生產(chǎn)A產(chǎn)品，雖然產(chǎn)品品種單一，但是市場銷路一直很好。 第三章本案例可采用課堂分組討論形式進行分析。這并不令人費解。左光興產(chǎn)是一家經(jīng)營石油的公司，二戰(zhàn)后，日本作為戰(zhàn)敗國，其石油經(jīng)營權受到限制，該公司在國內外的分公司被迫關閉。事情雖小，卻能反映出通用電氣公司“員工第一”的管理思想。這已使一大批優(yōu)秀人才感到失望了。所謂“員工第一”，不但強調尊重員工，而且表現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展中的作用優(yōu)先性。各部門、車間或員工送來的報告，須以“一日廠長”簽批后再呈報廠長。此外，通用公司還別出心裁地要求每位雇員寫一份“施政報告”，從1983年起用周三由基層員工輪流當一天“廠長”。通用公司像一個和、奮進的“大家庭”，從上到下直呼其名，無尊卑之分，互相尊重，彼此依賴，人與人之間關系融洽、親切。通用電器作為高技術企業(yè)所面臨的競爭激烈，風險大，更需要這種“高感情”管理。開始時許多人百思不解，甚至提出意見。通用情感管理方式之所以獲得成功，是因為通用電氣成功地解釋并實施了情感管理，提示了情感管理的內涵。本案例可加強學生對激勵等管理原理問題的認識和理解。工廠負債幾百萬。比如在規(guī)模擴大、產(chǎn)品結構改變后，供銷管理卻沒能跟上去。步鑫生剛愎自用，聽不進不同意見，在西服分廠籌建工作受阻、西服市場變冷之后，及時撤出仍可亡羊補牢，上上下下許多人勸他下馬，他卻一次又一次地拒絕了，致使情況日舉國嚴重。然而，步鑫生文化程度不高，雖然在本行業(yè)有幾十年的工作經(jīng)驗，但終究脫離不了小生產(chǎn)者的思維。1985年在“全國襯衫評選會”上，代表著海鹽襯衫生產(chǎn)水平的“唐人”牌高級襯衫名落孫山，使海鹽廠喪失了產(chǎn)品優(yōu)勢。海鹽襯衫廠的西服大樓被迫停工。起初，步鑫生不為所動，但不久他就辦起了一個領帶車間，接著又辦起了印染車間