【正文】 分析公司出現(xiàn)的主要問題及原因（ 3 點(diǎn)以上） 胡經(jīng)理應(yīng)怎樣解決公司的“元老”問題？ 解決公司問題要在哪幾方面著手？ 案例分析內(nèi)容與要求 本案例分析目的：了解企業(yè)實(shí)際運(yùn)行的情況，增強(qiáng)學(xué)生解決實(shí)際問題的能力。 出于無奈，他請(qǐng)來了管理顧問，并坦誠地向顧問說明了自己遇到的難題。他想到了許多，覺得有許多事情要做，但一時(shí)又不知從何入手。 上述感覺讓胡經(jīng)理焦急萬分，他認(rèn)識(shí)到必須進(jìn)行管理整頓。 其次，胡經(jīng)理感覺到公司的內(nèi)部溝通經(jīng)常不順暢，大家誰也不愿意承擔(dān)責(zé)任，一遇到事情就來向他匯報(bào)，但也僅僅是遇事匯報(bào)，很少有解決問題的建議，結(jié)果導(dǎo)致許多環(huán)節(jié)只要胡經(jīng)理不親自去推動(dòng)，似乎就要“停擺”。這種散漫的工作作風(fēng)很快在公司內(nèi)部蔓延開來，對(duì)新來者產(chǎn)生了不良的示范作用。首先，讓胡經(jīng)理感到頭疼的是那幾位與自己一起創(chuàng)業(yè)的“元老”，他們自恃勞苦功高，對(duì)后來加入公司 的員工，不管現(xiàn)在職位高低，一律不看在眼里。由于胡經(jīng)理的工作作風(fēng)以及員工工作具有很大的自由度，大家工作熱情高漲，公司因此得到快速發(fā)展。拉項(xiàng)目，與工程隊(duì)談判，監(jiān)督工程進(jìn)展，誰在誰干，不分晝夜，不計(jì)較報(bào)酬，一些事情甚至在飯桌上就討論解決了。但仍有許多問題讓公司胡經(jīng)理感到 頭疼。 案例 5 12 鼎立建筑公司 鼎立建筑公司原本是一家小企業(yè)，僅有 10 多名員工，主要承攬一些小型建筑項(xiàng)目和室內(nèi)裝修工程。（ 2）按單生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)零庫存。 思考題： 戴爾的直銷模式的管理特點(diǎn) 戴爾計(jì)算機(jī)公司的零庫存管理是什么？ 戴爾直銷模式的直銷、零庫存和與客戶結(jié)盟，三者之間有什么必然的聯(lián)系，為什么？ 案例分析內(nèi)容與要求 本案例分析目的：通過對(duì)直銷模式最為典型的 戴爾公司模式分析，使學(xué)生進(jìn)一步認(rèn)識(shí)銷售環(huán)節(jié)和零庫存管理在企業(yè)生產(chǎn)流程中的重要意義，改變傳統(tǒng)觀念。戴爾要求與其配合的經(jīng)銷商只做服務(wù)和增值工作，他們希望通過更專業(yè)的隊(duì)伍來補(bǔ)充企業(yè)在市場覆蓋面和服務(wù)精力上的缺陷。 最后，需要指出的是，戴爾也有其經(jīng)銷商，或者說也利用渠道。所以，戴爾公司強(qiáng)調(diào)與供貨商之間的結(jié)盟，這種連接越緊密有效，對(duì)公司的反應(yīng)能力越有好處。這是因?yàn)?，一是購買者與供應(yīng)商之間的價(jià)值可以共享，二是無論是哪一種新產(chǎn)品，能否快速地流通到市場上都關(guān)系到市場份額的大小，甚至企業(yè)的生死。戴爾目前的計(jì)劃是為供應(yīng)商提供每小時(shí)更新的資料，這在其他企業(yè)是不可想象的。戴爾與眾不同的一個(gè)做法是把“隨訂隨組”的作業(yè)效率納入到供應(yīng)體系之中，這使得它比其他電腦供應(yīng)商更有效率。目前，戴爾電腦“貴賓網(wǎng)頁”正以每月 1000 個(gè)的速度在增長，這極大增加了客戶對(duì)公司的忠誠度。而戴爾最創(chuàng)新的服務(wù)形式就是“貴賓網(wǎng)頁”，共設(shè)8000 個(gè)迷你網(wǎng)站，這是戴爾公司針對(duì)每一個(gè)重要顧客的特定需求精心設(shè)計(jì)的企業(yè)個(gè)人電腦資源管理工具。戴爾與客戶結(jié)盟最重要的方式就是精心研究顧客的需要，與顧客進(jìn)行最快速的信息交流，最大限度地滿足顧客的需要，并提供盡可能多的服務(wù)。當(dāng)然，要做到這一點(diǎn)，要求廠商與供應(yīng)商顧客之間的供應(yīng)鏈銜接要科學(xué)合理，甚至非常完美，還要有抗市場沖擊和非市場因素干擾的能力。戴爾的“以信息代替庫存”在具體做法上，是用戶貨款與供應(yīng)商貨款中間 的時(shí)間差 —— 即在未來的15 天內(nèi)，別人（顧客）已經(jīng)幫戴爾把錢付了。直銷的精髓在于速度，優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在庫存成本。 戴爾實(shí)行的按單生產(chǎn)，保證企業(yè)實(shí)現(xiàn)了“零庫存”的目標(biāo)。企業(yè)與供應(yīng)商協(xié)調(diào)的重點(diǎn)就是精確迅速的信息。但在直銷渠道中，不存在著廠商和分曉商的合作，庫存則是一個(gè)不可避免的問題。 直銷與分銷的一個(gè)重要區(qū)別，就是庫存問題。 有關(guān)資料披露，第二在全球的庫存天數(shù)平均在 7 天以內(nèi)，而 COMPAQ 的庫存天數(shù)為 26 天，中國 IT巨頭聯(lián)想集團(tuán)是 30 天，而一般 PC 機(jī)廠商的庫存時(shí)間是 2 個(gè)月。在 21 世紀(jì)，戴爾公司的網(wǎng)上銷售重點(diǎn)轉(zhuǎn)向亞洲， 2020 年的目標(biāo)是增加 50%，公司還打算在互聯(lián)網(wǎng)銷售產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，整合從零部件供應(yīng)商到最終用戶的整個(gè)供應(yīng)鏈。戴爾 PowerEdge 服務(wù) 器運(yùn)作的 網(wǎng)址包括 80 個(gè)國家的站點(diǎn)，目前每季度有超過 4000 萬人瀏覽。今天，戴爾運(yùn)營著全 球最大規(guī)模的互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)網(wǎng)站?，F(xiàn)在，戴爾實(shí)現(xiàn)了這一目標(biāo)的 90%。在廈門，戴爾有一個(gè) CTI 系統(tǒng)（電腦電話集成系 統(tǒng)），它可以對(duì)打入的電話進(jìn)行整理，并檢查等候時(shí)間，以確保盡可能快地給顧客回答。 戴爾公司在直銷上的另一特點(diǎn)，就是建立電話服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，戴爾公司力求做到最完善的服務(wù)。 （ 3）戴爾的直銷管理特點(diǎn) 戴爾公司堅(jiān)持直銷是因?yàn)橥ㄟ^直線銷售模式，顧客不僅可以直接與戴爾公司 10 互動(dòng)，可以買到具有很好價(jià)格性能比的電腦，更重要的是顧客可以得到戴爾公司最新技術(shù)和最 完善的服務(wù)，收到很好的投資回報(bào)?！痹谶@種指導(dǎo)思想下， 94 年，戴爾公司的客戶被分成兩大類 ：即大型顧客和小型顧客，當(dāng)年的公司資產(chǎn)為 35 億美元； 1996 年，在大型顧客市場中，又分化出大型公司、中型公司、政府與教育機(jī)構(gòu)三塊市場，公司資產(chǎn)升至 78 億美元；到 1997 年，戴爾又進(jìn)一步把大型公司細(xì)分為全球性企業(yè)客戶和大型公司兩塊市場，小型顧客則進(jìn)一步分解為小型公司和一般消費(fèi)者兩塊業(yè)務(wù)。他們認(rèn)為：隨著企業(yè)對(duì)每一個(gè)顧客群認(rèn)識(shí)的加深，則對(duì)顧客所代表的財(cái)務(wù)機(jī)會(huì)更能夠精確衡量，從而可以更有效地分析各營運(yùn)項(xiàng)目的資產(chǎn)運(yùn)用，通過評(píng)估細(xì)分市場的投資匯報(bào)率，制定出企業(yè)發(fā)展的績效目標(biāo)，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)的全部潛能得以充分發(fā)揮。戴爾堅(jiān)持直銷，最大的優(yōu)勢(shì)就是能與顧客建立直接的關(guān)系，這樣，戴爾的顧客可以十分方便地找到他們所需要的機(jī)器配置，戴爾則可以按照客戶的 訂單制造出完全符合顧客需求的定制計(jì)算機(jī)。他們認(rèn)為，許多公司都太在意競爭對(duì)手的作為，因而更受牽制，花了太多時(shí)間在別人身后努力追趕，卻沒有時(shí)間往前看。隨市場競爭的日益加劇，企業(yè) 為了更好地節(jié)省成本，降低費(fèi)用，有效地爭取客戶，出現(xiàn)了一種更為捷徑的做法，即將營銷的重點(diǎn)放在競爭對(duì)手身上，在模仿競爭對(duì)手做法的基礎(chǔ)上，還要更勝一籌，與其直接爭奪客戶，擴(kuò)大市場份額。而在直銷模式中，我們只需要一支銷售隊(duì)伍，他們完全面向顧客”那么，戴爾公司是如何面向顧客的呢？ （ 1）將客戶作為企業(yè)生產(chǎn)流程的中心與起點(diǎn) 戴爾公司一直堅(jiān)持將客戶作為企業(yè)生產(chǎn)流程的中心而不是競爭對(duì)手。即戴爾與客戶有直接的聯(lián)系渠道，由客戶直接向戴爾發(fā)訂單，在訂單中詳細(xì)列出產(chǎn)品所需的配置，然后由企業(yè)“按單生產(chǎn)”。 戴爾的直銷管理 直銷又稱直接商業(yè)模式（ Direct Business Model）即企業(yè)不經(jīng)過中間商，而是將產(chǎn)品直接銷售給用戶。該公司的創(chuàng)始人邁克爾。在全球 34 個(gè)國家設(shè)有銷 售辦事處，銷售的產(chǎn)品和服務(wù)遍及 170 個(gè)國家和地區(qū)，所供應(yīng)的客戶包括商業(yè)、工業(yè)、政府教育機(jī)構(gòu)和廣大的個(gè)人消費(fèi)者。戴爾公司目前已成為全球最大的計(jì)算機(jī)直銷商。 案例 4 戴 爾 公 司 9 IT 企業(yè)中的戴爾公司以其高成長業(yè)績?yōu)槭廊怂Q道。（ 2）兩個(gè)人的工作和受教育的背景不同決定其思維模式不同。 本案例的分析路徑：（ 1）從內(nèi)容來看，兩個(gè)改革方案都有可取之處，但劉助理的方案更可行。提高學(xué)生管理活動(dòng)中的實(shí)際操作能力。劉成的建議寫好后，幾乎與王斯亮的同時(shí)送到了陳廠長的辦公桌上。 中國在加入世貿(mào)組織后將面臨國際競爭 ，那時(shí)對(duì)中國企業(yè)來說，國際競爭就在國內(nèi)。中美ＶＧ液壓系統(tǒng)有限公司的產(chǎn)品就是替代進(jìn)口，故在國內(nèi)市場供不應(yīng)求。針對(duì)這些問題，劉成認(rèn)為企業(yè)組織變革應(yīng)該從注重產(chǎn)量效益轉(zhuǎn)向注重質(zhì)量效益，并提出三點(diǎn)建議： 第一，注重職工群體的組織歸屬感培養(yǎng)，倡導(dǎo)敬業(yè)、愛廠、團(tuán)結(jié)、奉獻(xiàn)的企業(yè)精神，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力； 第二，注重職工的崗位成才，除自然增員或特殊需要須從廠外補(bǔ)充外，少從社會(huì)上招收員工，要鼓勵(lì)中青年職工一專 多能，不斷學(xué)習(xí)，更新知識(shí)技能，并對(duì)崗位成才者給以獎(jiǎng)勵(lì)，授予技術(shù)職稱等榮譽(yù)稱號(hào)； 第三，制定新的經(jīng)營策略，超前規(guī)劃培養(yǎng)干部。 針對(duì)上述問題，劉成對(duì)照了三野公司的管理經(jīng)驗(yàn)和親身體驗(yàn)，覺得合資企業(yè)缺乏凝聚力，一盤散 沙，僅靠較高的工資獎(jiǎng)金維系工人的積極性；而且管理上抓的膚淺，掩蓋了很多深層矛盾。 8 他平時(shí)作風(fēng)扎實(shí)，與外方合作默契，受到外方的稱贊，同時(shí)也贏得了中方員工的擁護(hù)。中日合資企業(yè)過程中，他在消化吸收引進(jìn)技術(shù)的同時(shí)，注重學(xué)習(xí)日本的現(xiàn)場管理、質(zhì)量管理、群體動(dòng)力等管理思想和方法，并結(jié)合企業(yè)的老傳統(tǒng)，密切聯(lián)系和依靠一線技術(shù)工人，使車間的引進(jìn)設(shè)備和技術(shù)，達(dá)到最佳的效能指標(biāo)。 為此，王斯亮提出下一次企業(yè)組織變革就應(yīng)該從這些問題入手：一是各公司打破含有平均主義成分的“小鍋飯”，重獎(jiǎng)重罰拉開收入的檔次，各公司應(yīng)按自己的效益發(fā)放獎(jiǎng)金；二是工人擇優(yōu)上崗，下崗者廠內(nèi)待業(yè)，由總廠發(fā)給最低生活費(fèi)，或另行安排；三是打破封閉的干部任用制度，從社會(huì)上廣招人才，引進(jìn)競爭機(jī)制，反對(duì)“自產(chǎn)自銷”。他興沖沖地到廠部人事部門介紹了情況，希望他們先去對(duì)方單位進(jìn)一步了解情況后，把有關(guān)材料報(bào)請(qǐng)老廠長定奪取舍。 通過他過去業(yè)務(wù)往來較多機(jī)電進(jìn)出口公司的同學(xué)，介紹了兩位讀過ＭＢＡ并分別在外企和進(jìn)出口公司工作過的年青業(yè)務(wù)骨干?！彼廊淮饝?yīng)立即著手成立國際業(yè)務(wù)部，物色懂外貿(mào)的營銷負(fù)責(zé)人。 另一件讓他哭笑不得的事情是：老廠長臨出國考察之前，向他交待：“由于國內(nèi)企業(yè)三角債嚴(yán)重，產(chǎn)品售后的應(yīng)收款很難在短期內(nèi)收回，影響資 金周轉(zhuǎn)，數(shù)額大了會(huì)拖垮企業(yè)，為此要多開拓國際市場。 但在總公司經(jīng)理辦公會(huì)上提出這個(gè)問題后，與會(huì)者以沉默回報(bào)了他。要想辦成世界一流的生產(chǎn)企業(yè)，沒有一流的職工是不可思議的。這樣一來那些雖談不上老弱病殘，但起碼是不求上進(jìn)的職工也隨著原車間被編入了合資企業(yè)，總公司答應(yīng)老職工到退休年齡可退給廠部，對(duì)不努力工作違紀(jì)違章屢教不改者也可退給廠部，有些工人雖說不是違章違紀(jì)，但總是成績平平，老職工早來晚走工作負(fù)責(zé)，但暮氣沉沉，不思 進(jìn)取，這畢竟影響了合資企業(yè)職工的總體素質(zhì)。各公司既是獨(dú)立法人，獨(dú)立核算就應(yīng)該不受總廠的獎(jiǎng)金總額的控制，有權(quán)按公司效益多發(fā)獎(jiǎng) 金。在合資企業(yè)內(nèi)部管理嚴(yán)格，獎(jiǎng)勤罰懶，計(jì)件工資加獎(jiǎng)勵(lì)，使得工人的收入拉開了檔次，調(diào)動(dòng)了工人的積極性。他相信，原來的老企業(yè)一定是打破了原有的分配上的“大鍋飯”，解除了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)帶來的弊端，脫胎換骨成為一個(gè)現(xiàn)代化的企業(yè)，可回廠一看卻是問題成堆。在此之前，老廠長還委派他去東南亞建立國外銷售網(wǎng)點(diǎn)，并參與廠里與馬來西亞合資公司的籌建工作，前后在美國、東南亞工作近八年；今年初他被調(diào)回總公司擔(dān)任助理分管 7 與美國、馬來西亞合資的幾個(gè)公司。畢業(yè)后到美國企業(yè)掛職見習(xí)一年，恰逢液壓件廠從美國ＶＧ公司引進(jìn)先進(jìn)自控生產(chǎn)技術(shù)，他主動(dòng)找到陳廠長要求從局里下到企業(yè)，參加技術(shù)引進(jìn)工作。 幾天前，陳廠長回國，一進(jìn)辦公室，心情極好，幾乎同時(shí) 收到兩位助理提交給他的建議，兩位助手的年輕有為令他喜上眉頭。前不久，陳廠長利用出國考察的機(jī)會(huì)將一個(gè)任務(wù)同時(shí)交給他所器重的兩名助手去進(jìn)行調(diào)研和變革設(shè)計(jì)，希望他們通過深入基層認(rèn)真的調(diào)查研究和獨(dú)立思考，找出總公司各企業(yè)中存在的問題和隱患，并借此考察他們。 陳總近十年的事業(yè)生涯是在改革開放后，國營企業(yè)面臨競爭和挑戰(zhàn)的境遇中拼搏過來的，他提出的改造老企業(yè)的基本思路和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，在實(shí)戰(zhàn)中體現(xiàn)了優(yōu)勢(shì)，液壓 件廠經(jīng)歷了十幾年的發(fā)展也形成了其自身的特點(diǎn)和模式。 案例 3 一個(gè)老總，兩個(gè)助手 大連液壓件廠廠長陳錫仁是于 80年代中期開始走馬上任的。（ 2）領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)很重要的一點(diǎn)是個(gè)人的 魅力，影響下屬接受你的指揮。 啟發(fā)學(xué)生思考要點(diǎn)：（ 1）管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的聯(lián)系與區(qū)別；（ 2）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如何發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)；（ 3）領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)付危機(jī)的能力 本案例的分析路徑：（ 1） 管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的一致性都是指揮協(xié)調(diào)別人的人?？偣具B夜研究對(duì)策。而職工代表在肯定王廠長的優(yōu)點(diǎn)的同時(shí)，也尖銳地指出他的缺點(diǎn)，認(rèn)為再由他擔(dān)任廠長已不合適。 總 公司的幾位負(fù)責(zé)人急忙碰了一下頭，最后決定再去帳篷廠召開一次廠長與職工的民主對(duì)話會(huì)。他們認(rèn)為王廠長治廠有方，雷厲風(fēng)行，帳篷廠就是靠著他方能夠保持嚴(yán)格的秩序和獲得良好的收益。還有人議論，像王廠長這樣好的廠長都要下，那還有誰敢當(dāng)廠長？不如早撂擔(dān)子算了。他們說他 們幾個(gè)二級(jí)企業(yè)的廠長經(jīng)理通了一下氣，對(duì)此事極感震驚。他們認(rèn)為王展志繼續(xù)擔(dān)任廠長比較合適。他們認(rèn)為，像王展志這樣能抓敢管、踏實(shí)肯干的干部現(xiàn)在不是太多，而是太少。 事情一波三折 消息很快就在公司中傳開了，許多總公司的二級(jí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)此產(chǎn)生了不同的看法。 張得勝認(rèn)為這樣一個(gè)勤勤懇懇的優(yōu)秀廠長，卻得到這樣的評(píng)價(jià)，在當(dāng)前的形勢(shì)下，這樣的同志已不適合再當(dāng)廠長。計(jì)劃組織都嚴(yán)格而合理，職工的牢騷只能在私下場合引起喝彩，他們也不敢進(jìn)行消極怠工。另外總公司由于帳篷廠效益獨(dú)樹一幟，因而從各方面都相當(dāng)支持王廠長。有些職工由于受過王廠長的過火批評(píng)，意見很大，經(jīng)常背地里發(fā)牢騷，這種人在青年職工中有一定影響。但他工作方法簡單，態(tài)度生硬，主觀武斷，一碰