【正文】 不斷提高員工的精神境界和相互之間的協(xié)作技巧，以及不斷提高員工獨特且精湛的技能、專長與經驗，是公司財務資本和其他資源增值的基礎。 基本目標 顧客 第七條 我們的目標是以優(yōu)異的產品、可靠的質量、優(yōu)越的終生效能費用比和周到的服務滿足顧客的最高需求。我們決不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧，奉獻者定當?shù)玫胶侠淼幕貓蟆Ｐ律R、新生人格、新生個性，堅持團隊協(xié)作的集體奮斗和決不遷就有功但落后的員工， 是我們事業(yè)可持續(xù)成長的內在要求。 “華為基本法 ”總結、提升了公司成功的管理經驗，確定華為二次創(chuàng)業(yè)的觀念、戰(zhàn)略、方針和基本政策 ，構筑公司未來發(fā)展的宏偉架構。在工作和生活中，上下平等，不平等的部分已用工資形式體現(xiàn)了。同樣，沒有促成自己體面生活的物質欲望，沒有以勞動來實現(xiàn)欲望的理想，就會因循守舊，固步自封，進而滋生懶惰。堅持宏偉抱負的牽引原則、實事求是的科學原則和艱苦奮斗的工作原則，使政治文化、經濟文化、民族文化與企業(yè)文化融為一體。因為華為人深知，文化資源生生不息，在企業(yè)物質資源十分有限的情況下，只有靠文化資源，靠精神和文化的力量，才能戰(zhàn)勝困難，獲得發(fā)展。 目前，華為在大容量數(shù)字交換機、商業(yè)網、智能網、用戶接入網、 SDH 光傳輸、無線接入、圖像多媒體通訊、寬帶通訊、高頻開關電源、監(jiān)控工程、集成電路等通信領域的相關技術上，形成一系列突破，研制了眾多拳頭產品。經過 10 年的艱苦創(chuàng)業(yè)，華為建立了良好的組織體系和技術網絡，市場覆蓋全國，并延伸到香港、歐洲、中亞。 三、一塊銅匾 如果參觀者來到摩托羅拉擺滿獎杯獎狀的 “榮譽廳 ”，就會看到一塊 “先進黨組織 ”的銅匾，這令很多人感到 詫異。 暢所欲言：保密的雙向溝通渠 道，您可以對真實的問題進行評論、建議或投訴。在幾年的時間里，摩托羅拉每年都選派 600 多名中國員工到其美國工廠去參加技術會議、工程師設計會議以及技術培訓。 具體來說，摩托羅拉將 “尊重個人 ”理解為：以禮待人，忠貞不渝，提倡人人有權參與，重視集體協(xié)作，鼓勵創(chuàng)新。摩托羅拉公司將對人才的投資擺在比追求單純的經濟利益更重要的位置。 如今，摩托羅拉在中國進行廣泛的商業(yè)活動。 以虛擬方式整合業(yè)務。 期待改變，并且預作計劃。 見機行事，保持快速 當一個獵人，而不是 獵物 4 戴爾認為庫存價值已被信息價值取代，實體資產也已由智慧資產取而代之。戴爾在會中當場決定要修正任何可能影響顧客滿意度的程序。 事實上，戴爾七年前就曾在臺式電腦的市場用過這個策略。 ” 1996 年 9 月，戴爾公司以非常具 有競爭力的價格，推出一系列的服務器。 了解產業(yè)內的利潤集中區(qū)，也就是競爭對手實際賺錢的范圍，這可以開闊視野，看到新的機會。今日成功的公司――或希望能在明日致勝的公司，是那些最接近顧客需求的公司。 3 自從戴爾公司成為電腦產業(yè)里認真爭取市場占有率的重量級戰(zhàn)士 之后，很多人都問戴爾，如何處理競爭局面。 反轉供需的模式。 由于戴爾與顧客關系緊密，供應商能獲知其他渠道很難取得的信息。戴爾手邊現(xiàn)有的原料只有幾天的存貨量，有的甚至只有幾小時的存量。 關鍵在于要讓供應商取得他需要的正確信息，幫助他們做決定。 3 當了解減少存貨的重要性之后，首要之務，便是讓供應商擺脫以往只考慮要運送多少存貨的觀念。 保持明確而客觀的態(tài)度。 維系親密的友誼，以及更緊密的供應關系。 3 為了打造和供應商的強勢結盟，務必做到以下幾點： 開發(fā) 專家的才能，加以投資。戴爾最近決定要拓展得克薩斯州的業(yè)務項目，這家公司又在當?shù)卦黾恿艘粋€工廠。 戴爾向地區(qū)性供應商說明： “戴爾有全球性的業(yè)務，也希望你們能成為全球性的供應商，供貨給戴爾全世界的工廠。 戴爾想出 “培養(yǎng)親近關系，必獲利 ”這句話，把投資資本回報（ ROIC）這套衡量標準推用每一 零部件和每一供應商。 永遠想到結果。戴爾通常不會讓所發(fā)現(xiàn)的損失惡化為更大的問題。這代表戴爾不再只是他們的個人電腦供應者，戴爾成為顧客的信息工程小組的一部分。我們現(xiàn)在沒有辦法修正，但等到下次我們修正產品時，會試著做到這些。 花費時間親自探訪顧客實際營運的地點后所得到的概念，遠勝過邀請他們到 “你 ”的業(yè)務范圍。 2 你應 該了解不同顧客的不同需求，再試著把他們的需求納入公司的策略。因此，戴爾的技術人員便可投注在較高價值的工作上。 比如說，顧客可以直接與產品制造部門連線，了解他們訂貨的進度如何。重點不在于你知道多少，而是能以多開放的方式和多快的速度，來學習新創(chuàng)意。 顧客回饋還能幫助你由整個市場的創(chuàng)意中獲益。更重要的是，要比顧客自己更早知道他們的需求。 戴爾發(fā)現(xiàn)，要抓住顧客需求及維持他們滿意度的最好方法，是建立一種互惠的對話在關系。公司初創(chuàng)時，這種 “直接連 結 ”讓戴爾不但在眾多競爭者當中鶴立雞群，還使得戴爾有效分配資源，以提供最高科技、最新產品與最大價值。榮譽感一旦能與強烈的個人投資并存，便會產生神奇功效，建立起更大的責任感 . 讓你的員工擁有知識、能力及權限，可以放手去做他們最在行的事，將其帶到 “公司屬于員工 ”的最高境地。 不斷 提問――即使對看起來沒問題的事物也提問。 2 一家所有員工都是自律的 “老板 ”的公司，在理論上聽起來好像很了不起，但如果目標不夠明確，可能會變成一片混亂。 要讓員工以老板的思維思考，你必須提供他所能夠接受的度量方式。不過在戴爾公司還有另外一項承諾。 當然，重點不在于規(guī)避管理的責任。 等級制度不但代表速度慢，也暗喻著信息流通的阻塞；它代表著一層又一層的許可、命令及控制。立即溝通，以及立即解決問題，是絕對必要的。 2 戴爾公司不允許信息緩慢到達。 ”戴爾很清楚，如果自己不這么做，別人會。 戴爾盡量避免對自己的成就過度自傲。 2 “自我批判 ”的態(tài)度，已深植戴爾公司的文化中，戴爾隨時質疑自己，隨時尋找改進事物的方法。當戴爾剛開始通過 銷售電腦時，必須從頭開始建構操 作模式，其中包括從公司的不同部門里聚集人員來組成小組，接著以一個很簡單的問題為中心進行組織。 ”然而，所謂失敗，有各種定義。你必須經常訓練員工提問的能力，要他們思考：戴爾可以用什么方式改變游戲的規(guī)則？哪些做法可以讓戴爾達到這個目標，而其他人從未想到過？ 如果公司的發(fā)展史就是以非傳統(tǒng)智慧為基礎的成功歷程，更能激勵員工全力以赴。而經由對公司營運的所有層上提出疑問，可以不斷把改進與創(chuàng)新注入公司文化中。如果其中一個小組在中型企業(yè)市場出奇制勝，創(chuàng)下佳績，戴爾便會把他們的想法傳布給全世界的分公司；而另一個小組可能想出了針對大型律 師事務所進行銷售的方法，戴爾也會把他們所學到的經驗與整個組織分享。 1 要深入了解所有事情發(fā)生的原因。盡管戴爾致力于做出正確的選擇，但戴爾相信，甘冒錯誤的風險而搶得先機，總比做出百分之百正確的決定，卻比別人晚了兩年要好 多了。當新的事業(yè)創(chuàng)立，組織會出現(xiàn)新的空缺，而這能鼓勵員工成長。 工作細分化也有助于戴爾找出自己的弱點，并因此形成企業(yè)的策略。 , 事實證明，及早溝通，可以收鼓勵之效，因為員工可以先從個人的工作機會及事業(yè)發(fā)展上看到公司成長所帶來的實質改變。在其他公司，也許依據(jù)部屬人數(shù)的多寡，或為公司賺錢的程度來 評估一個員工的表現(xiàn)；而在戴爾公司，成功的宣言是：業(yè)務成長太快，所以戴爾把你原先負責的部分減一半。公司的組織結構必須有足夠的彈性，讓員工得以共同演進，而非反而阻礙他們的發(fā)展。他們能以經濟的觀點思考嗎 ?他們對成功的定義是什么？如何與人相處？他們真的了解今日社會的商業(yè)策略嗎？對戴爾的策略又知道多少？然后，戴爾幾乎每次都故意大力反對他們的個人意見，原因是戴爾想知道他們是否具有強烈質疑的能力，并且愿意為自己的看法辯護。 1 戴爾定下規(guī)矩，所有人都必須尋找并發(fā)展自己的接班人，這是工作的一部分；這不只是在準備移調到新工作時才必須做的事，而是工作績效中永續(xù)的一環(huán)。雙主管制為全公司帶來極大的能量與熱情，戴爾把所有能量化為行動，通過所謂的 “細分化 ”過程來創(chuàng)造成長。而戴爾成功的關鍵在于權限雖然重疊，責任卻一定分明。為達到上述目標，戴爾創(chuàng)立了一種 “雙主管 ”制度。 任何一家公司若想要成功，關鍵在于最高層人員是否能分享權力；高層人員必須把重點放在整個組織的發(fā)展，而非個人的權力擴張。一待確定了哪些部分表現(xiàn)不佳，便會在得到足夠信息之后，判斷該如何改進；如果確定無法改善，便評估是否要降低虧損，予以裁除。 能從錯誤中重振旗鼓，最重要的工具之一就是溝通。 一旦建立起明確的制度與評量方式，就能夠一眼看出哪一個項目營運不佳，進而視情況需要來改變策略。但他們的成長率不及戴爾。 庫存流通不僅是致勝的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料的快速貶值 ，而且現(xiàn)金需求較少，風險較低。 這一切都源自于 “消除中間人 ”的基本設想。 戴爾從一開始就以非常務實的方式動作。 摘自《管理案例博士評點》 代凱軍編著 中華工商聯(lián)合出版社 戴爾文化 犯的錯誤愈多，學得就愈快。 四、創(chuàng)建學習型組織 世界已經進入學習型組織的時代，真正創(chuàng)建學習形組織的企業(yè)，才是最有活力的企業(yè)。微軟人始終作為開拓者 ——創(chuàng)造或進入一個潛在的大規(guī)模市場，然后不斷改進一種成為市場標準的好產品。微軟文化能把那些不喜歡大量規(guī)則、組織、計劃，強烈反對官僚主義的 PC 程序員團結在一起，遵循 “組建職能交叉專家小組 ”的策略準則；授權專業(yè)部門自己定義他們的工作，招聘并培訓新雇員，使工作種類靈活機動，讓人們保持獨立的思想性；專家小組的成員 可在工作中學習，從有經驗的人那里學習，沒有太多的官僚主義規(guī)則和干預，沒有過時的正式培訓項目，沒有 “職業(yè)化 ”的管理人員，沒有耍 “政治手腕 ”、搞官僚主義的風氣。他的這種個人品行，深深地影響著公司。這位精明的、精力充沛且富有幻想的公司創(chuàng)始人，極力尋求并任用與自己類似的既懂得技術又善于經營的經理人員。透過輝煌業(yè)績，我們不難發(fā)現(xiàn)其成功不僅在于科技創(chuàng)新和優(yōu)異的經營管理，更重要的是創(chuàng)設了知識型企業(yè)獨特的文化個性。微軟人有一種敢于否定自我，不斷學習提高的精神。 微軟從最早賣程序設計語言，到出售操作系統(tǒng)，再到向零售店出售各種應用軟件產品，從國內到國外，不斷獲得發(fā)展。 1986 年上市后，經營利潤率持續(xù)保持在 30%以上，到 1995 年，年 收入已達 59 億美元，擁有大約 200 多種產品，約 17800 名雇員。產品是微軟 BASIC，雇員為 3 人，當年收入 16000美元。每年投入給員工的培訓經費幾千萬元，員工的知識得到不斷更新，始終具有很強的時代競爭力。一個成功企業(yè)的管理經驗是非常寶貴的，有些經驗甚至是無法用語言表達的，你只有深入其境，才能真正地體會到，這種經驗的獲得，遠遠無法用金錢的尺度去衡量，將使你終生受益。同時社會也對你另眼相看；當你選擇流動，中興品牌背景又是一個非常有競爭力的砝碼；有的企業(yè)招聘，只需要看中興員工的工作牌就可以直接進入。在中興的實踐看來，解決人才激勵問題，優(yōu)秀的企業(yè)文化可以也應該成為員工待遇的一部分。所以如果你的員工對你的分配制度不以為然或者覺得理所當然，那么你的分配制度一定是失敗的；而沒有達到激勵效果的分配對企業(yè)而言，是一種巨大的損害。在我們這個變革的時代，面對企業(yè)員工欲望后面的永恒難題，我們究竟該何去何從。優(yōu)秀人才總是跳槽而去，平庸的員工總是賴著不走。中興員工總是 “從正面看問題 ”，認為挑戰(zhàn)是機會，失敗是機遇。同時，新產品的開發(fā)速度也必須加 快，因為現(xiàn)在市場門戶的開關速度在不斷加快、產品的生命周期在不斷縮短。企業(yè)必須建立有利于企業(yè)知識共享和增值的新型企業(yè)文化，將知識視為企業(yè)最重要的資源，支持組織和員工有效地獲取、創(chuàng)造、共享和利用知識，提高企業(yè)核心競爭力，成為一種學習型組織，適應競爭的需要。培養(yǎng)出良好的士氣，企業(yè)才能戰(zhàn)無不勝。 企業(yè)總是要求員工愛顧客、永無休止地為他們從未謀面的股東賺取利潤。它們能夠預期并滿足顧客的要求。因此，想留住顧客并吸引新的業(yè)務，企業(yè)必須首先爭取到為顧客服務的權利。 建立顧客文化。 企業(yè)是為客戶服務的。 ”企業(yè)對此幾乎眾口一辭，但大多數(shù)員工卻不以為然。企業(yè)中每個人都是平等的，權力不是來自于地位，而是能力，個人影響力來自于個人能力，而不是地位，重要的是讓每個員工在適合自己的崗位上發(fā)揮最大的才干。上下級觀點不一 致時，我們強調通過溝通達成共識，溝通則要求以傾聽作為基礎，平等、開放的心態(tài)，并且下級可以越級匯報，而上級一般不允許越級指揮。企業(yè)文化應該是企業(yè)中每個員工都認同的一種觀念、一種制度。這在中興通訊行不通，中興企業(yè)文化手冊中明確規(guī)定，對外交往、宣傳以及發(fā)布公司業(yè)績要堅持誠信務實的原則。企業(yè)的誠信。同時，不同的企業(yè)處于不 同的內部與外部環(huán)境中，企業(yè)文化的特征也會不相同，并產生不同的行為規(guī)范以及思維方式和行為方式。在企業(yè)成功的因素中，技術是很重要的一點，但技術不能成為企業(yè)的主宰，這樣不易看到市場的變化，容易偏離市場。比如為實現(xiàn) “精誠服務，凝聚顧客身上 ”的理念，中興通訊每個月都要進行內部和外部顧客滿意度調查、打分，結果直接關系到各個部門的考核和員工的薪水，長期下來理念就慢慢形成了文化。 ５．包庇違法亂紀行為。 中興文化到底是什么？既我們反對什么？提倡什么？ 中興通訊核心價值觀 互相尊重，忠于中興事業(yè)；