【正文】 企業(yè)和經(jīng)理人一樣需要放棄對(duì)自己的過(guò)度欣賞，需要打開(kāi)心胸，接受現(xiàn)實(shí)，理想之所以能夠變成現(xiàn)實(shí)，現(xiàn)實(shí)主義和理想主義沒(méi)有距離，因?yàn)檫@個(gè)距離讓行動(dòng)拉近。 笛卡爾有一句名句： “ 人無(wú)異于一根蘆草，只是這是一根會(huì)思想的蘆草。于清教曾經(jīng)在他的一篇文章中幫助解釋了我所提出的這三個(gè)概念：他說(shuō)： “ 我所理解的這個(gè)速度就是對(duì)市場(chǎng)應(yīng)變速度、執(zhí)行力的效率和水平，創(chuàng) 新不僅僅是技術(shù)的創(chuàng)新更是執(zhí)行力的創(chuàng)新，全球化需要企業(yè)的活動(dòng)去圍繞著產(chǎn)品與渠道、團(tuán)隊(duì)與流程展開(kāi)，你的執(zhí)行力是不是超前于市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，你的執(zhí)行效率、質(zhì)量和價(jià)值是不是可以掌控和評(píng)價(jià)，這相當(dāng)重要。所以我們常?？吹皆趹?zhàn)略上我們總是可以找到一些清晰的方向，但是卻無(wú)法保證戰(zhàn)略實(shí)施 的結(jié)果，既然戰(zhàn)略方向沒(méi)有偏，企業(yè)還是出現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)力不足或者企業(yè)破產(chǎn)，那只能說(shuō)明一個(gè)問(wèn)題：行動(dòng)力差。 科特勒已經(jīng)認(rèn)為 4P不屑一談，但是任何理論都需要與所處的環(huán)境相適應(yīng)，我們所處的市場(chǎng)環(huán)境是一個(gè)不成熟的市場(chǎng)，我們所面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)也不是理性的競(jìng)爭(zhēng)，所以如果不把基 本面做好，你是不可能做好其他的。其實(shí)簡(jiǎn)單地用一些想法看待市 中國(guó)最大的管理資源中 心 第 20 頁(yè) 共 41 頁(yè) 場(chǎng)和行業(yè)、企業(yè)不是思想， 只是片斷，我在文章中用家電做例子，認(rèn)為也許能夠思考企業(yè)的人還不是現(xiàn)在作營(yíng)銷的人，應(yīng)該是張瑞敏或者李東生之類的人，因?yàn)樗麄兯非蟮氖且粋€(gè)產(chǎn)業(yè)與中國(guó)人的大國(guó)夢(mèng)的連接。職 業(yè)經(jīng)理人獲得品牌的根本是生產(chǎn)人才的 “ 發(fā)動(dòng)機(jī) ” ，即直接培養(yǎng)人才；傳授心得；情緒能量與決斷能力。職業(yè)經(jīng)理人的角色轉(zhuǎn)換表現(xiàn)為四個(gè)方面：第一，從設(shè)置戰(zhàn)略到闡明意義，以使戰(zhàn)略能夠變?yōu)樾袆?dòng)；第二，嵌入企業(yè)的雄心壯志，以使成員可以面對(duì)所遇到的困難；第三，灌輸組織價(jià)值，以使成員具有行為選擇的標(biāo)準(zhǔn)，知道什么應(yīng)該做，什么不應(yīng)該做；第四，給員工的工作賦予意義，以使成員愿意為之全力付出。傳統(tǒng)的結(jié)構(gòu) “ 這是一個(gè)把臉對(duì)著董事長(zhǎng) ,把屁股對(duì)著顧客的企業(yè) ”( 杰克 .韋爾奇 )，現(xiàn)在經(jīng)理人需要把關(guān)注結(jié)構(gòu)改為關(guān)注程序，把組織變?yōu)槌绦蜻x擇的組織，其特點(diǎn)是構(gòu)建企業(yè)家機(jī)制、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)機(jī)制、更新機(jī)制。職業(yè)化的心態(tài)簡(jiǎn)單地講就是一種承諾的心態(tài)，對(duì)目標(biāo)承諾，解決為什么做的問(wèn)題；對(duì)措施的承諾，解決如何做的問(wèn)題；對(duì)同事承諾，解決與誰(shuí)做的問(wèn)題。經(jīng)理人作為個(gè)體可以是一個(gè)充滿理想的人，可以是一個(gè)熱愛(ài)思考的人，也可以是一個(gè)不屈從于現(xiàn)實(shí)的人，但是當(dāng)經(jīng)理人作為職業(yè)的選擇的時(shí)候，他只能夠承擔(dān)職業(yè)所必須承擔(dān)的角色，而這個(gè)角色決定了他必須是一個(gè)充滿理想而又腳踏實(shí)地的人， 必須是一個(gè)熱愛(ài)思考而又身體力行的人，必須是一個(gè)面對(duì)現(xiàn)實(shí)解決問(wèn)題的人。 近來(lái)我感受的壓力來(lái)自于中國(guó)家電業(yè)的困境，在這個(gè)最具有企業(yè)運(yùn)營(yíng)的能力，最具有競(jìng)爭(zhēng)力的行業(yè)里，出現(xiàn)了根本性的困惑：關(guān)于核心技術(shù)的問(wèn)題、關(guān)于品牌的問(wèn)題、關(guān)于全球化的問(wèn)題、關(guān)于渠道的問(wèn)題等等，似乎每一個(gè)問(wèn)題都可以讓中國(guó)的家電企業(yè)陷入困境，更困惑的是家電業(yè)的經(jīng)理人感覺(jué)痛苦的緣由是不能夠思想，認(rèn)為在這個(gè)行業(yè)思想者無(wú)法生存，除了價(jià)格戰(zhàn)、做銷量之外，這個(gè)行業(yè)根本沒(méi)有戰(zhàn)略可言。以上三個(gè)原則不僅僅應(yīng)用在企業(yè)方案決策，也可以根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行拓展，比若項(xiàng)目的選擇上、機(jī)會(huì)的把握上等等。如果某人給出的決策是正確的，但是沒(méi)有被接受，那么在下次的決策中，可以潛移默化的影響他人來(lái)支持他的觀點(diǎn)。 3）逐步實(shí)施逐級(jí)上報(bào)的程序，對(duì)企業(yè)管理的下一步工作有著重要作用企業(yè)內(nèi)部及時(shí)溝通對(duì)于處在 HM管理階段的企業(yè)是非常理想的，但是對(duì)于處在過(guò)度過(guò)程中的企業(yè)就顯得比較隨意，當(dāng)企業(yè)發(fā)展 到達(dá)一定的規(guī)模后，企業(yè)運(yùn)必須按照一定的模式進(jìn)行操作，在其中，逐級(jí)上報(bào)是規(guī)模企業(yè)提高工作效率的重要手段，因此，在企業(yè)過(guò)度期間，企業(yè)的最高管理者應(yīng)該意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題的可能性和及時(shí)性。對(duì)于團(tuán)隊(duì)通過(guò)的方案，包括管理人員及執(zhí)行人員在內(nèi)的所有的人都不應(yīng)以任何理由進(jìn)行搪瓷，除非有足夠的證據(jù)證明這樣做的后果是什么？否則任何人都不 應(yīng)該具有特權(quán)。 雖然這樣講，但同時(shí)，少數(shù)服從多數(shù)也有不同程度的劣勢(shì)，不如經(jīng)常有人講，真理往往掌握在少數(shù)人手里。這樣做有以下優(yōu)勢(shì)： I）風(fēng)險(xiǎn)涉及面比較多，可以有效的降低風(fēng)險(xiǎn)多數(shù)人同意實(shí)施的方案，其責(zé)任就自然的被大家共同承擔(dān)，即使方案出現(xiàn)失誤，企業(yè)內(nèi)部也不會(huì)出現(xiàn)怨聲載道的現(xiàn)象，畢竟這是大家多數(shù)人同意的內(nèi)容，所以其說(shuō)服力就變的客觀與現(xiàn)實(shí)。 中國(guó)最大的管理資源中 心 第 16 頁(yè) 共 41 頁(yè) 企業(yè)運(yùn)作過(guò)程需遵循的幾個(gè)原則 決策階段：少數(shù)服從多數(shù)的原則 企業(yè)就不同的實(shí)施方案必須做 出一種判斷或決斷，目的盡可能快的進(jìn)入實(shí)施階段。 ◆ 推動(dòng)組織關(guān)注授權(quán)與個(gè)人對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)的責(zé)任感的變革。同時(shí)確保業(yè)務(wù)部門(mén)擁有必要的資源支持他們做出決策，以及解決問(wèn)題。 授權(quán) 責(zé)任明確的授權(quán)可以提高人們解決關(guān)鍵問(wèn)題的可能。測(cè)量與評(píng)估系統(tǒng)必須認(rèn)同那些對(duì)實(shí)現(xiàn)預(yù)期結(jié)果有利的思路在操作上的靈活性。組織可以通過(guò)增加確定性強(qiáng)的信息即執(zhí)行可能會(huì)帶來(lái)報(bào)酬的方式，加強(qiáng)對(duì)管理人員積極執(zhí)行的激勵(lì)，增加管理人員對(duì)解決組織問(wèn)題的認(rèn)知。 ◆ 確保所有管理人員都理解和接受企 業(yè)及業(yè)務(wù)運(yùn)作部門(mén)的清晰的愿景與戰(zhàn)略。企業(yè)需要確定一些較為重要的任務(wù)目標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)預(yù)期結(jié)果。 ” 在人們著手解決組織難題的時(shí)候，資源的不足尤其讓人棘手，但這些都是執(zhí)行方案時(shí)不可或缺的支持。 感到無(wú)能為力的第三個(gè)因素是缺乏實(shí)施解決方案所必需的資源。 控制問(wèn)題的一個(gè)重要因素是經(jīng)理人員對(duì)績(jī)效壓力的反應(yīng)方式。結(jié)果是投入超量，協(xié)調(diào)失敗，包括時(shí)間在內(nèi)的巨大成本浪費(fèi)。模糊不清的權(quán)責(zé)在很多大型企業(yè)似乎成了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，這可從下述一個(gè)財(cái)富 100強(qiáng)企業(yè)中層管理人員的敘述可以看出： 中國(guó)最大的管理資源中 心 第 14 頁(yè) 共 41 頁(yè) “ 企業(yè)的一個(gè)最大問(wèn)題是，想找到誰(shuí)在負(fù)責(zé)某一項(xiàng)工作實(shí)在太難了。 當(dāng)經(jīng)理人員缺乏明確的責(zé)任與義務(wù)采取行動(dòng)或賦予權(quán)力解決問(wèn)題時(shí)，執(zhí)行難就隨之出現(xiàn)。我們的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，低 于三分之一的管理人員認(rèn)為，企業(yè)需要解決問(wèn)題的時(shí)候就應(yīng)該采取冒險(xiǎn)行為。 這種情況下，管理人員都會(huì)把注意力轉(zhuǎn)向那些對(duì)評(píng)估效果有關(guān)的目標(biāo)，或是做一些高管人員極力支持的事情。但如果價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)是反過(guò)來(lái)的，管理人員工作努力，卻不是忙于組織非常需要完成的任務(wù)，這種對(duì)結(jié)果的偏見(jiàn)很容易使執(zhí)行化于無(wú)形。隨之而來(lái)的是，需要耗費(fèi)的資源（時(shí)間、金錢(qián)等）越來(lái)越多，高管人員需要投入更多的控制權(quán)以支配更多的資源來(lái)做出決策。最后的結(jié)果是，組織竭力想做很多事情，卻沒(méi)有做出任何一個(gè)足以保證組織長(zhǎng)期成功的關(guān)鍵行為。 ，在問(wèn)題面前無(wú)能為力。 核心人力資源流失 —— 組織缺乏創(chuàng)新精神，不愿面對(duì)組織正面臨的運(yùn)營(yíng)問(wèn)題及挫折，心灰意冷的核心人才很容易就此流失。三是過(guò)分投資，組織的確是在執(zhí)行一個(gè)好的方案，但卻投入了過(guò)多的資源、時(shí)間與精力。 第二個(gè)征兆是方案執(zhí)行的失敗。二是對(duì)問(wèn)題缺乏重視。 第一個(gè)征兆是缺乏辨別組織關(guān)鍵問(wèn)題的能力。任何組織的成功都依靠其成員識(shí)別與解決關(guān)鍵問(wèn)題的能力。 改善執(zhí)行能力的三個(gè)關(guān)鍵 通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)卓越績(jī)效、推動(dòng)自下而上的決策和組織架構(gòu)重組等方式去關(guān)注結(jié)果，可以使企業(yè)變得更為小型化、自治化，從而改善企業(yè)執(zhí)行力。在甲午戰(zhàn)爭(zhēng)前夕，以海軍軍艦總噸位來(lái)計(jì)算，中國(guó)是全世界第八強(qiáng)，而當(dāng)時(shí)的日本僅僅是全世界排名第十三。準(zhǔn) 中國(guó)最大的管理資源中 心 第 11 頁(yè) 共 41 頁(yè) 時(shí)上班將引導(dǎo)整 個(gè)企業(yè)開(kāi)始注重紀(jì)律，重視責(zé)任，重視健康的休閑文化，進(jìn)一步開(kāi)始重視速度。相對(duì)地，我到河南省一個(gè)市去講課，發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)氐恼推髽I(yè)中午要休息到下午兩點(diǎn)鐘才開(kāi)始工作，我故意請(qǐng)教當(dāng)?shù)氐呐笥?，他們告訴我休息是為了走更長(zhǎng)遠(yuǎn)的路。另一組則專心記錄在這些從山上下來(lái)的車子當(dāng)中，有多少部是Benz或 BMW。在陽(yáng)明山的山腳下有一座橋，是上山下山來(lái)往臺(tái)北市區(qū)的必經(jīng)之地。因?yàn)樗灰@種答案，他要我具體、有結(jié)構(gòu)地告訴他，我的計(jì)劃是什么，將采取哪些方法，在什么時(shí)間，在哪些都市，哪些渠道，如何如何去做。第二，如果這樣下屬就可以把事情做好，那他很快就會(huì)意識(shí)到，他在這個(gè)企業(yè)里只有被利用和壓榨勞力腦力的付出，并沒(méi)有學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。如果企業(yè)里的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者不愿意做示范，做表率，那依賴制度去達(dá)成執(zhí)行力的提升，估計(jì)效果不大。在田徑場(chǎng)上，只見(jiàn)王先生帶頭，三娘陪伴在側(cè)，所有高層主管隨侍在后，一圈又一圈，一步也不含糊地跑完五千米。 像王永慶一樣 “ 領(lǐng)跑 ” 在臺(tái)灣，王永慶是一位家喻戶曉的成功企業(yè)家，也是世界上著名的石化企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。他是總經(jīng)理，他妻子擔(dān)任董事長(zhǎng)，董事長(zhǎng)訂了一條規(guī)矩，凡是公司人員上班遲到一律罰款五元，但是總經(jīng)理遲到必須處罰一百元。這樣的管理會(huì)不會(huì)對(duì)公司日后的管理起巨大的作用呢？當(dāng)然會(huì)！ 臺(tái)灣 “ 十大建設(shè) ” 之一蘇澳港建成后，臺(tái)灣的學(xué)校紛紛組織學(xué)生去參觀。這句話并不那么正確，因?yàn)樗? 中國(guó)最大的管理資源中 心 第 9 頁(yè) 共 41 頁(yè) 將公司經(jīng)營(yíng)成敗的責(zé)任從領(lǐng)導(dǎo)者的身上幾乎完全推給了絕大多數(shù)的下屬執(zhí)行人員。第一，沒(méi)有人曾經(jīng)從計(jì)量的角度做過(guò)有系統(tǒng)的研究顯示這兩者之間的數(shù)值關(guān)系 。 ” 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)重要來(lái)源是管理的優(yōu)勢(shì)，而管理的優(yōu)勢(shì)則是通過(guò)細(xì)節(jié)來(lái)體現(xiàn)的，不論做人、做事、做管理，都應(yīng)當(dāng)腳踏實(shí)地，從實(shí)際出發(fā)，從大處著眼，從小事做起。 “ 送信 ” 成為一種象征和使命，變成了一種忠 于職守，一種承諾、敬業(yè)和榮譽(yù)。我們只要稍加留心就不難發(fā)現(xiàn)，在 TCL兼并 TTE和阿爾卡特二大項(xiàng)目的這二年，不但需要發(fā)揮管理團(tuán)隊(duì)出眾的才華和群體的智慧 ，做出良好的成績(jī)，而且還要靠職業(yè)經(jīng)理人默默無(wú)聞、精神專注、埋頭苦干的優(yōu)良品質(zhì)。要通過(guò)自己的一言一行，影響員工，帶動(dòng)員工，激勵(lì)員工，努力做到四個(gè)當(dāng)好：當(dāng)好干部職工的表率；當(dāng)好愛(ài)崗敬業(yè)的榜樣；當(dāng)好變革創(chuàng)新的中堅(jiān)；當(dāng)好維護(hù)團(tuán)結(jié)的模范。這是在集體中合作共事的重要因素。職業(yè)經(jīng)理人要有 “ 熱心腸 ” ，對(duì)誰(shuí)都一樣，不分親疏遠(yuǎn)近、干部職工、男女老少。對(duì)待員工要在政治上關(guān)心，生活上幫助，解決他們的疑難問(wèn)題。如果每個(gè)經(jīng)理人能夠擁有一種包容的胸懷，發(fā)自內(nèi)心和藹待人，就會(huì)看到員工的長(zhǎng)處，相信他們的潛力，以一顆寬容慈愛(ài)之心對(duì)待他們。你希望別人喜愛(ài)你、敬重你，你必須關(guān)愛(ài)別人。 寬容仁義于員工：職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)以愛(ài)心、真心、熱心和寬心感動(dòng)他人，要能容人、容事、容智、容過(guò)、容權(quán)，從我做起，率先垂范，為員工謀利益，給人安全感、歸宿感以獲取良好的人緣關(guān)系。不要采取 “ 有事有人，無(wú)事 中國(guó)最大的管理資源中 心 第 7 頁(yè) 共 41 頁(yè) 無(wú)人 ” 的實(shí)用主義做法。 ” 只有具備這樣高尚的品質(zhì)，才會(huì)衍生許多有利于企業(yè)發(fā)展的舉措或影響力。 謙虛謹(jǐn)慎于同事：經(jīng)理人要有 “ 適當(dāng)?shù)姆诺妥约?，方能海納百川 ” 的胸懷，尊重謙遜他人是自然的體現(xiàn)，是發(fā)自內(nèi)心的，是真誠(chéng)的，而不是表面文章?，F(xiàn)在， “ 客戶就是上帝 ” 已成為 企業(yè)的座右銘。只有一心撲