【正文】 ” “ 評價標準一直沒有定下來。 ” “ 管理層分配任務隨心所欲，沒有計劃。 ” ” 公司沒有完整的決策程序。另外通過宣傳媒體有意識地，同時當然是有控制地，讓員工了解公司如果不變革，可能遇到的挑戰(zhàn)和問題 2 1 3 4 5 6 7 1 3 4 7 1 1 2 4 4 2 3 5 6 7 變革能力的七個要素 建議匯總 要素與建議之間的聯(lián)系 變革能力及風險分析 詳細分析請參見附錄 6 64 對于麗珠來說，這是一個很好的機會，可以在變革能力上取得很大的突破。 ? 七項要素的得分差距不大 (管理人員得分差距為 ，辦事處人員僅為 ),僅通過得分不足以說明各要素之間能力上的顯著差別 ? 在兩項問卷之間，”能力和技能“的反差較大，經(jīng)初步分析我們認為是由于在辦事處層次所需技能重復性大且相對單純，而管理人員多從基層提升，對管理工作不熟悉所致 ? ”信息溝通 /知識交流“的反差也較大，原因應該在于管理人員所處層次相對高，地理發(fā)布也比較集中 ? 總的來看，辦事處人員的評分稍高，這與辦事處的工作比較簡單相關 變革能力及風險分析 說明 63 根據(jù)調查結果，我們就變革能力的七個要素，對麗珠作出如下建議 組織結構 管理風格 /決策機制 協(xié)調一致 能力和技能 績效管理 信息溝通 /知識交流 變革流程 ? 成立項目實施小組，由各部門人員組成，負責對項目的具體實施。獎金的評估建立于業(yè)績和表現(xiàn)兩個方面，且分別占 70%和 30% 基本工資 獎金 股票認購權 30%為 表現(xiàn)獎 70%為 業(yè)績獎 根據(jù)為集團創(chuàng)造的利潤，獲得股票認購權，受益人為總經(jīng)理、副總經(jīng)理 提成 來自費用節(jié)省的部分 創(chuàng)新、學習獎 ? 業(yè)務水平和素質提高 ? 保留住優(yōu)秀員工率 ? 提高本公司員工的滿意度 外部指標 ? 重點商業(yè)客戶的網(wǎng)絡的建立 ? 藥劑科網(wǎng)絡的建立 ? 重點客戶的銷售量、回款的增長 財務指標 ? 銷售量修正值 (1)和費用額度指標 ? 銷售量的增長率和費用的降低 獎金來源 獎金： 普藥公司獎金總量的 N% ? 與同行業(yè)同等級別企業(yè)的平均水平持平 ? 等級制定以人員的所需技能、知識水平達標為依據(jù) 獎 勵 目標營銷組織方案 注： (1) 詳細說明見商務部銷售量修正值 (P47) 示意 57 ◆ 附錄一：變革效益定量分析示例 ◆ 附錄二：目標營銷組織：各部門的職能，所需技能，綜合考 核指標 ◆ 附錄三：目標營銷組織：市場流程和商務流程 ◆ 附錄四：醫(yī)學市場部和商務部所需技能現(xiàn)狀評估 ◆ 附錄五：各部門的詳細實施步驟 ◆ 附錄六：變革能力調查結果詳細分析 ◆ 附錄七：變革能力調查問卷 ◆ 第三階段工作簡介 ◆ 變革效益評估和必要性分析 ◆ 目標營銷組織方案 ◆ 變革能力及風險分析 ◆ 實施方案 ◆ 下一步工作建議 附錄 內容提要 第 3 5頁 第 6 25頁 第 26 52頁 第 53 81頁 第 82 105頁 第 106 107頁 58 安盛咨詢公司對變革過程中能力，技能差距，和實施當中風險進行了深入地分析， 為下一步制定實施方案奠定基礎 變革的效益評估和必要性分析 目標營銷組織 變革能力及風險分析 實施方案 變革風險 分析 技能差距 分析 變革能力 分析 ?企業(yè)策略，遠景目標和企業(yè)文化的關系 ?能力和技能 ?績效管理 ?變革流程 ?組織結構 ?溝通 ?管理風格 ?醫(yī)學市場部 ?商務部 ?新特藥專業(yè)分公司 ?普藥公司 變革能力及風險分析 ?市場部統(tǒng)一管理 ?商務部集中 ?分公司確立 ?分公司在各地區(qū)一起辦公 59 變革能力調查簡介 1. 收集數(shù)據(jù) ? 小組問卷：在集團公司高層管理人員和各分公司管理人員中展開，發(fā)出 25份問卷，收回 19份 ? 小組訪談：在集團公司高層管理人員和各分公司管理人員中進行，共分 5個小組進行了討論，了解參加者對麗珠變革能力的各個要素的看法，印證問卷分析得到的結果 (小組具體組成人員見附錄 ) ? 個人問卷：在各銷售公司的辦事處層次完成，了解基層工作人員對公司的看法，共收回 36份問卷 2. 分析結果 ? 問卷結果統(tǒng)計 ? 訪談結果匯總 ? 變革能力各要素分析 調查方式 前提假設 ?各個公司的變革能力，總是可以用一致的，一整套的要素進行描述和考察 ?這些要素是可以衡量的；而對變革能力的調查是衡量這些要素的一種機制 ?公司在這些要素上發(fā)展到什么程度，就預示著公司的變革能力到底如何 ?有了強的變革能力，公司就擁有了策略和競爭優(yōu)勢 變革能力調查的目標 ?研究麗珠集團的變革能力，檢驗和確認影響這些能力的特性和要素 ?研究麗珠集團應該著重改善的變革能力的方面，提出相應的建議 變革能力及風險分析 60 “ 變革 ” 和 “ 變革能力 ” 的定義 所謂 “ 變革 ” ，是指 … ? 企業(yè)適應內部和外部環(huán)境變化的需要，經(jīng)過深思熟慮而主動進行的對企業(yè)的策略、業(yè)務流程、運營管理和文化所作的一種轉變。完成銷售指標的部分按基本比例獲得獎金，超出的部分則按更高的比例給予獎金。 ？對客戶的分類、分析不夠，對不同客戶的現(xiàn)狀、 需求把握不準，盲目發(fā)展新客戶，資信審核、評 估不夠，目標不夠集中。重整麗珠集團營銷系統(tǒng)終期報告 4 在第三階段，項目小組通過訪談，小組討論，及問卷調研對改革方案和能力進行了深入的研究，并提出方案 第三階段工作簡介 訪談對象： ? 執(zhí)行總裁 – 總經(jīng)理 – 副總經(jīng)理 銷售 ? 副總經(jīng)理 財務 ? 副總經(jīng)理 生產 ? 麗新銷售部經(jīng)理 ? 麗寶銷售公司經(jīng)理 ? 麗寶銷售公司銷售經(jīng)理 ? 市場管理部經(jīng)理 ? 營銷管理部經(jīng)理 ? 審計監(jiān)察部經(jīng)理 ? 營銷公司總經(jīng)理 – 營銷公司副總經(jīng)理 醫(yī)學市場部 五組小組討論： ? 營銷公司 ? 麗寶公司 ? 麗新公司 ? 集團部門 (2組 ) 55份調查問卷： ? 集團部門 ? 各分公司總部 ? 各分公司辦事處經(jīng)理 5 安盛咨詢公司基于變革的目標，提出了目標組織，并根據(jù)現(xiàn)有的變革能力和風險，提出了實施方案 第三階段工作簡介 變革的效益評估和必要性分析 目標營銷組織 變革能力及風險分析 實施方案 6 ◆ 附錄一：變革效益定量分析示例 ◆ 附錄二：目標營銷組織：各部門的職能，所需技能，綜合考 核指標 ◆ 附錄三：目標營銷組織：市場流程和商務流程 ◆ 附錄四：醫(yī)學市場部和商務部所需技能現(xiàn)狀評估 ◆ 附錄五：各部門的詳細實施步驟 ◆ 附錄六：變革能力調查結果詳細分析 ◆ 附錄七：變革能力調查問卷 ◆ 第三階段工作簡介 ◆ 變革效益評估和必要性分析 ◆ 目標營銷組織方案 ◆ 變革能力及風險分析 ◆ 實施方案 ◆ 下一步工作建議 附錄 內容提要 第 3 5頁 第 6 25頁 第 26 52頁 第 53 81頁 第 82 105頁 第 106 107頁 7 營銷組織變革方案 ?實現(xiàn)普藥和新特藥 (1)分開運作，樹立不同的產品形象 ?新特藥分專業(yè)推廣，并設立產品經(jīng)理，保障專業(yè)領域銷售增長的最大化 ?建立集團統(tǒng)一的強有力的醫(yī)學市場部，加強市場統(tǒng)籌策劃、學術推廣支持、信息及醫(yī)院客戶管理等職能 ?建立集團統(tǒng)一的商務部和客戶服務中心 ?分公司在各地區(qū)一起辦公 安盛咨詢公司通過三個階段對麗珠的診斷和分析，提出了通過營銷組織變革，以解決麗珠所面臨的問題，適應外部環(huán)境的變化，和支持戰(zhàn)略發(fā)展方向的總體方案 注： (1)普藥指非臨床推廣藥；新特藥指需臨床推廣藥 8 安盛咨詢公司從麗珠所面臨的問題，外部環(huán)境的變化，和戰(zhàn)略發(fā)展方向三方面出發(fā)進行了改革效益的評估，并論證了改革的必要性 變革的效益評估和必要性分析 目標營銷組織 變革能力及風險分析 實施方案 戰(zhàn)略方向 外部競爭 環(huán)境的變化 面臨的三大問題 ?銷售徘徊不前 (市場占有率低 ) ?銷售費用不斷上升 ?應收帳款居高不下 ?醫(yī)療改革?競爭對手變化 ?醫(yī)院客戶需求變化 ?醫(yī)藥公司需求變化 ?近期及遠期目標 變革效益評估和必要性分析 11 麗珠的銷售難以提高、應收帳款居高不下、銷售費用不斷升高的原因主要緣于市場策略的不明確、內部管理不嚴、和組織架構不合理 銷售量難以提高 應收帳款居高不下 銷售費用升高 市場策略 內部管理 /組織架構 面臨問題 導致原因 原因分析 產品 價格 推廣 渠道 ?新產品的上市決策缺乏科學的市場分析 ?產品沒有準確的市場定位，且缺乏統(tǒng)籌安排，不僅在強大的競爭者面前缺乏優(yōu)勢，還造成不同程度的內部各分公司間產品的競爭 ?缺乏治療領域和產品全盤計劃，產品領域雜而無獨特優(yōu)勢，明星產品優(yōu)勢不能發(fā)揮 ?價格決策沒有結合市場分析，定位模糊，缺乏優(yōu)勢 ?推廣分散 (不同銷售公司推同一治療領域的產品 ) ?手段單一，以灰色推廣為主 ?對普藥的推廣不能體現(xiàn)成本優(yōu)勢，普藥當作新藥推 ?新特藥的推廣缺乏學術性 ?缺乏對集團整體形象宣傳，形象不統(tǒng)一且不準確 ?缺乏品牌形象的科學管理和集中有效的宣傳 ?缺乏按價值取向對渠道的系統(tǒng)細分，因而不能最大限度地滿足客戶不同需求 ?缺乏有效的策略與大商業(yè)客戶結成利益共同體 ?機構重復設置，但一些部門集中管理力量薄弱，職能不健全，缺乏必要分析能力，不能行使市場策劃、科學客戶管理職責 ?新特藥、普藥由一支隊伍推，形象區(qū)分不清，行為難以控制 ?各分公司之間專業(yè)領域有重復，難以協(xié)調，而且重復投資 ?銷售業(yè)務管理分散在各分公司，管理難以統(tǒng)一，自動化程度低 ?評估體系、人員的技能不能支持市場策略的執(zhí)行 ?缺乏集團統(tǒng)一協(xié)調部門，難以實現(xiàn)規(guī)模效應、資源共享、集中服務 (如商業(yè)客戶，市場策劃和投入 ) 變革效益評估和必要性分析 12 實現(xiàn)銷售收入大幅增長 調整產品結構 合理價格定位 改進促銷方式 優(yōu)化渠道策略 ? 在對市場進行科學分析的基礎上，結合麗珠的資源和產品效益情況，制定治療領域和重點產品的發(fā)展策略，選擇出拳頭產品發(fā)展，剔除不盈利產品 ? 制定明確的產品定位，統(tǒng)籌安排治療領域的發(fā)展和不同產品的銷售 ? 不斷開發(fā)市場潛力大的新產品，強調在治療領域中的科技領先、獨特性 ? 最大限度地提高普藥的盈利水平 ? 根據(jù)產品的市場環(huán)境進行價格明確定位，普藥體現(xiàn)價格優(yōu)勢，并追求利潤和量，新特藥對爭取市場份額具有優(yōu)勢 ? 制定并實現(xiàn)全國范圍的價格統(tǒng)一，對優(yōu)秀的客戶給予年終獎勵、補償?shù)葍?yōu)惠政策，鼓勵銷售 ? 根據(jù)客戶價值取向采取不同的促銷手段，并對重點產品集中推廣，加大力度，提高市場投入與產出比 ? 區(qū)分普藥和新特藥的推廣模式和人員技能的側重。 ？銷售手段單一，用力比較平均，對大客戶沒有相 應的鼓勵措施，在利益分配上體現(xiàn)不出重點和一 般，不能最大 限度地調動客戶的積極性和潛能。同理，低于應收帳款指標的部分應按更高的比例授獎 示意 注： (1)對不同客戶重要性的定義請見下一頁 目標營銷組織方案 52 重點客戶的選擇可以參考以下標準，并且需要定期審核調整 對重點商業(yè)客戶選擇標準 商業(yè)客戶自身能力 與麗珠的合作關系 ?歷史銷售 ?合作時間長短 ?關系緊密度 弱 弱 強 強 ? 網(wǎng)絡覆蓋能力 ? 市場占有率 ? 適應競爭環(huán)境變化能力 ? 潛在增長力 ? 信用能力 (5C) 不做發(fā)展客戶 (非重點客戶 ) 謹慎合作客戶 (次重點客戶 ) 可做培養(yǎng)客戶 (次重點客戶 ) 重點服務、加強合作的客戶 (重點客戶 ) ?歷史信譽記載 ?銷售麗珠產品的潛力 ?