【正文】 ” “評價標(biāo)準(zhǔn)一直沒有定下來?！? “ 管理層分配任務(wù)隨心所欲，沒有計劃。” ”公司沒有完整的決策程序。另外通過宣傳媒體有意識地，同時當(dāng)然是有控制地，讓員工了解公司如果不變革，可能遇到的挑戰(zhàn)和問題 2 1 3 4 5 6 7 1 3 4 7 1 1 2 4 4 2 3 5 6 7 變革能力的七個要素 建議匯總 要素與建議之間的聯(lián)系 變革能力及風(fēng)險分析 詳細分析請參見附錄 6 ? 64 對于麗珠來說，這是一個很好的機會，可以在變革能力上取得很大的突破。 ? 七項要素的得分差距不大 (管理人員得分差距為 ，辦事處人員僅為 ),僅通過得分不足以說明各要素之間能力上的顯著差別 ? 在兩項問卷之間， ”能力和技能 “的反差較大，經(jīng)初步分析我們認為是由于在辦事處層次所需技能重復(fù)性大且相對單純，而管理人員多從基層提升，對管理工作不熟悉所致 ? ”信息溝通 /知識交流 “的反差也較大，原因應(yīng)該在于管理人員所處層次相對高，地理發(fā)布也比較集中 ? 總的來看，辦事處人員的評分稍高，這與辦事處的工作比較簡單相關(guān) 變革能力及風(fēng)險分析 說明 ? 63 根據(jù)調(diào)查結(jié)果，我們就變革能力的七個要素，對麗珠作出如下建議 組織結(jié)構(gòu) 管理風(fēng)格 /決策機制 協(xié)調(diào)一致 能力和技能 績效管理 信息溝通 /知識交流 變革流程 ? 成立項目實施小組，由各部門人員組成，負責(zé)對項目的具體實施。獎金的評估建立于業(yè)績和表現(xiàn)兩個方面，且分別占 70%和 30% 基本工資 獎金 股票認購權(quán) 30%為 表現(xiàn)獎 70%為 業(yè)績獎 根據(jù)為集團創(chuàng)造的利潤，獲得股票認購權(quán)，受益人為總經(jīng)理、副總經(jīng)理 提成 來自費用節(jié)省的部分 創(chuàng)新、學(xué)習(xí)獎 ? 業(yè)務(wù)水平和素質(zhì)提高 ? 保留住優(yōu)秀員工率 ? 提高本公司員工的滿意度 外部指標(biāo) ? 重點商業(yè)客戶的網(wǎng)絡(luò)的建立 ? 藥劑科網(wǎng)絡(luò)的建立 ? 重點客戶的銷售量、回款的增長 財務(wù)指標(biāo) ? 銷售量修正值 (1)和費用額度指標(biāo) ? 銷售量的增長率和費用的降低 獎金來源 獎金： 普藥公司獎金總量的 N% ? 與同行業(yè)同等級別企業(yè)的平均水平持平 ? 等級制定以人員的所需技能、知識水平達標(biāo)為依據(jù) 獎 勵 目標(biāo)營銷組織方案 注： (1) 詳細說明見商務(wù)部銷售量修正值 (P47) 示意 ? 57 ◆ 附錄一：變革效益定量分析示例 ◆ 附錄二：目標(biāo)營銷組織：各部門的職能，所需技能，綜合考 核指標(biāo) ◆ 附錄三：目標(biāo)營銷組織：市場流程和商務(wù)流程 ◆ 附錄四：醫(yī)學(xué)市場部和商務(wù)部所需技能現(xiàn)狀評估 ◆ 附錄五：各部門的詳細實施步驟 ◆ 附錄六：變革能力調(diào)查結(jié)果詳細分析 ◆ 附錄七：變革能力調(diào)查問卷 ◆ 第三階段工作簡介 ◆ 變革效益評估和必要性分析 ◆ 目標(biāo)營銷組織方案 ◆ 變革能力及風(fēng)險分析 ◆ 實施方案 ◆ 下一步工作建議 附錄 內(nèi)容提要 第 3 5頁 第 6 25頁 第 26 52頁 第 53 81頁 第 82 105頁 第 106 107頁 ? 58 安盛咨詢公司對變革過程中能力，技能差距，和實施當(dāng)中風(fēng)險進行了深入地分析， 為下一步制定實施方案奠定基礎(chǔ) 變革的效益評估和必要性分析 目標(biāo)營銷組織 變革能力及風(fēng)險分析 實施方案 變革風(fēng)險 分析 技能差距 分析 變革能力 分析 ?企業(yè)策略，遠景目標(biāo)和企業(yè)文化的關(guān)系 ?能力和技能 ?績效管理 ?變革流程 ?組織結(jié)構(gòu) ?溝通 ?管理風(fēng)格 ?醫(yī)學(xué)市場部 ?商務(wù)部 ?新特藥專業(yè)分公司 ?普藥公司 變革能力及風(fēng)險分析 ?市場部統(tǒng)一管理 ?商務(wù)部集中 ?分公司確立 ?分公司在各地區(qū)一起辦公 ? 59 變革能力調(diào)查簡介 1. 收集數(shù)據(jù) ? 小組問卷：在集團公司高層管理人員和各分公司管理人員中展開，發(fā)出 25份問卷，收回 19份 ? 小組訪談：在集團公司高層管理人員和各分公司管理人員中進行，共分 5個小組進行了討論，了解參加者對麗珠變革能力的各個要素的看法，印證問卷分析得到的結(jié)果 (小組具體組成人員見附錄 ) ? 個人問卷：在各銷售公司的辦事處層次完成，了解基層工作人員對公司的看法，共收回 36份問卷 2. 分析結(jié)果 ? 問卷結(jié)果統(tǒng)計 ? 訪談結(jié)果匯總 ? 變革能力各要素分析 調(diào)查方式 前提假設(shè) ?各個公司的變革能力，總是可以用一致的，一整套的要素進行描述和考察 ?這些要素是可以衡量的；而對變革能力的調(diào)查是衡量這些要素的一種機制 ?公司在這些要素上發(fā)展到什么程度，就預(yù)示著公司的變革能力到底如何 ?有了強的變革能力，公司就擁有了策略和競爭優(yōu)勢 變革能力調(diào)查的目標(biāo) ?研究麗珠集團的變革能力，檢驗和確認影響這些能力的特性和要素 ?研究麗珠集團應(yīng)該著重改善的變革能力的方面，提出相應(yīng)的建議 變革能力及風(fēng)險分析 ? 60 “變革”和“變革能力”的定義 所謂 “ 變革 ” ，是指 ? ? 企業(yè)適應(yīng)內(nèi)部和外部環(huán)境變化的需要，經(jīng)過深思熟慮而主動進行的對企業(yè)的策略、業(yè)務(wù)流程、運營管理和文化所作的一種轉(zhuǎn)變。完成銷售指標(biāo)的部分按基本比例獲得獎金，超出的部分則按更高的比例給予獎金。 ？對客戶的分類、分析不夠，對不同客戶的現(xiàn)狀、 需求把握不準(zhǔn)，盲目發(fā)展新客戶，資信審核、評 估不夠，目標(biāo)不夠集中。一九九九年五月二十七日 重整麗珠集團營銷系統(tǒng) 終期報告 保密 ? 4 在第三階段，項目小組通過訪談，小組討論，及問卷調(diào)研對改革方案和能力進行了深入的研究，并提出方案 第三階段工作簡介 訪談對象： ? 執(zhí)行總裁 ? 總經(jīng)理 ? 副總經(jīng)理 銷售 ? 副總經(jīng)理 財務(wù) ? 副總經(jīng)理 生產(chǎn) ? 麗新銷售部經(jīng)理 ? 麗寶銷售公司經(jīng)理 ? 麗寶銷售公司銷售經(jīng)理 ? 市場管理部經(jīng)理 ? 營銷管理部經(jīng)理 ? 審計監(jiān)察部經(jīng)理 ? 營銷公司總經(jīng)理 – 營銷公司副總經(jīng)理 醫(yī)學(xué)市場部 五組小組討論： ? 營銷公司 ? 麗寶公司 ? 麗新公司 ? 集團部門 (2組 ) 55份調(diào)查問卷： ? 集團部門 ? 各分公司總部 ? 各分公司辦事處經(jīng)理 ? 5 安盛咨詢公司基于變革的目標(biāo)，提出了目標(biāo)組織，并根據(jù)現(xiàn)有的變革能力和風(fēng)險，提出了實施方案 第三階段工作簡介 變革的效益評估和必要性分析 目標(biāo)營銷組織 變革能力及風(fēng)險分析 實施方案 ? 6 ◆ 附錄一：變革效益定量分析示例 ◆ 附錄二：目標(biāo)營銷組織：各部門的職能，所需技能，綜合考 核指標(biāo) ◆ 附錄三：目標(biāo)營銷組織：市場流程和商務(wù)流程 ◆ 附錄四：醫(yī)學(xué)市場部和商務(wù)部所需技能現(xiàn)狀評估 ◆ 附錄五：各部門的詳細實施步驟 ◆ 附錄六：變革能力調(diào)查結(jié)果詳細分析 ◆ 附錄七：變革能力調(diào)查問卷 ◆ 第三階段工作簡介 ◆ 變革效益評估和必要性分析 ◆ 目標(biāo)營銷組織方案 ◆ 變革能力及風(fēng)險分析 ◆ 實施方案 ◆ 下一步工作建議 附錄 內(nèi)容提要 第 3 5頁 第 6 25頁 第 26 52頁 第 53 81頁 第 82 105頁 第 106 107頁 ? 7 營銷組織變革方案 ?實現(xiàn)普藥和新特藥 (1)分開運作，樹立不同的產(chǎn)品形象 ?新特藥分專業(yè)推廣，并設(shè)立產(chǎn)品經(jīng)理，保障專業(yè)領(lǐng)域銷售增長的最大化 ?建立集團統(tǒng)一的強有力的醫(yī)學(xué)市場部，加強市場統(tǒng)籌策劃、學(xué)術(shù)推廣支持、信息及醫(yī)院客戶管理等職能 ?建立集團統(tǒng)一的商務(wù)部和客戶服務(wù)中心 ?分公司在各地區(qū)一起辦公 安盛咨詢公司通過三個階段對麗珠的診斷和分析，提出了通過營銷組織變革，以解決麗珠所面臨的問題，適應(yīng)外部環(huán)境的變化，和支持戰(zhàn)略發(fā)展方向的總體方案 注： (1)普藥指非臨床推廣藥；新特藥指需臨床推廣藥 ? 8 安盛咨詢公司從麗珠所面臨的問題，外部環(huán)境的變化，和戰(zhàn)略發(fā)展方向三方面出發(fā)進行了改革效益的評估，并論證了改革的必要性 變革的效益評估和必要性分析 目標(biāo)營銷組織 變革能力及風(fēng)險分析 實施方案 戰(zhàn)略方向 外部競爭 環(huán)境的變化 面臨的三大問題 ?銷售徘徊不前 (市場占有率低 ) ?銷售費用不斷上升 ?應(yīng)收帳款居高不下 ?醫(yī)療改革 ?競爭對手變化 ?醫(yī)院客戶需求變化 ?醫(yī)藥公司需求變化 ?近期及遠期目標(biāo) 變革效益評估和必要性分析 ? 11 麗珠的銷售難以提高、應(yīng)收帳款居高不下、銷售費用不斷升高的原因主要緣于市場策略的不明確、內(nèi)部管理不嚴(yán)、和組織架構(gòu)不合理 銷售量難以提高 應(yīng)收帳款居高不下 銷售費用升高 市場策略 內(nèi)部管理 /組織架構(gòu) 面臨問題 導(dǎo)致原因 原因分析 產(chǎn)品 價格 推廣 渠道 ?新產(chǎn)品的上市決策缺乏科學(xué)的市場分析 ?產(chǎn)品沒有準(zhǔn)確的市場定位，且缺乏統(tǒng)籌安排，不僅在強大的競爭者面前缺乏優(yōu)勢，還造成不同程度的內(nèi)部各分公司間產(chǎn)品的競爭 ?缺乏治療領(lǐng)域和產(chǎn)品全盤計劃，產(chǎn)品領(lǐng)域雜而無獨特優(yōu)勢，明星產(chǎn)品優(yōu)勢不能發(fā)揮 ?價格決策沒有結(jié)合市場分析，定位模糊，缺乏優(yōu)勢 ?推廣分散 (不同銷售公司推同一治療領(lǐng)域的產(chǎn)品 ) ?手段單一，以灰色推廣為主 ?對普藥的推廣不能體現(xiàn)成本優(yōu)勢，普藥當(dāng)作新藥推 ?新特藥的推廣缺乏學(xué)術(shù)性 ?缺乏對集團整體形象宣傳，形象不統(tǒng)一且不準(zhǔn)確 ?缺乏品牌形象的科學(xué)管理和集中有效的宣傳 ?缺乏按價值取向?qū)η赖南到y(tǒng)細分，因而不能最大限度地滿足客戶不同需求 ?缺乏有效的策略與大商業(yè)客戶結(jié)成利益共同體 ?機構(gòu)重復(fù)設(shè)置，但一些部門集中管理力量薄弱，職能不健全，缺乏必要分析能力，不能行使市場策劃、科學(xué)客戶管理職責(zé) ?新特藥、普藥由一支隊伍推，形象區(qū)分不清，行為難以控制 ?各分公司之間專業(yè)領(lǐng)域有重復(fù)，難以協(xié)調(diào)，而且重復(fù)投資 ?銷售業(yè)務(wù)管理分散在各分公司，管理難以統(tǒng)一，自動化程度低 ?評估體系、人員的技能不能支持市場策略的執(zhí)行 ?缺乏集團統(tǒng)一協(xié)調(diào)部門，難以實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)、資源共享、集中服務(wù) (如商業(yè)客戶，市場策劃和投入 ) 變革效益評估和必要性分析 ? 12 實現(xiàn)銷售收入大幅增長 調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 合理價格定位 改進促銷方式 優(yōu)化渠道策略 ? 在對市場進行科學(xué)分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合麗珠的資源和產(chǎn)品效益情況，制定治療領(lǐng)域和重點產(chǎn)品的發(fā)展策略，選擇出拳頭產(chǎn)品發(fā)展，剔除不盈利產(chǎn)品 ? 制定明確的產(chǎn)品定位，統(tǒng)籌安排治療領(lǐng)域的發(fā)展和不同產(chǎn)品的銷售 ? 不斷開發(fā)市場潛力大的新產(chǎn)品，強調(diào)在治療領(lǐng)域中的科技領(lǐng)先、獨特性 ? 最大限度地提高普藥的盈利水平 ? 根據(jù)產(chǎn)品的市場環(huán)境進行價格明確定位，普藥體現(xiàn)價格優(yōu)勢，并追求利潤和量，新特藥對爭取市場份額具有優(yōu)勢 ? 制定并實現(xiàn)全國范圍的價格統(tǒng)一，對優(yōu)秀的客戶給予年終獎勵、補償?shù)葍?yōu)惠政策，鼓勵銷售 ? 根據(jù)客戶價值取向采取不同的促銷手段，并對重點產(chǎn)品集中推廣，加大力度，提高市場投入與產(chǎn)出比 ? 區(qū)分普藥和新特藥的推廣模式和人員技能的側(cè)重。 ？銷售手段單一，用力比較平均，對大客戶沒有相 應(yīng)的鼓勵措施，在利益分配上體現(xiàn)不出重點和一 般，不能最大 限度地調(diào)動客戶的積極性和潛能。同理，低于應(yīng)收帳款指標(biāo)的部分應(yīng)按更高的比例授獎 示意 注： (1)對不同客戶重要性的定義請見下一頁 目標(biāo)營銷組織方案 ? 52 重點客戶的選擇可以參考以下標(biāo)準(zhǔn)，并且需要定期審核調(diào)整 對重點商業(yè)客戶選擇標(biāo)準(zhǔn) 商業(yè)客戶自身能力 與麗珠的合作關(guān)系 ?歷史銷售 ?合作時間長短 ?關(guān)系緊密度 弱 弱 強 強 ? 網(wǎng)絡(luò)覆蓋能力 ? 市場占有率 ? 適應(yīng)競爭環(huán)境變化能力 ? 潛在增長力 ? 信用能力 (5C) 不做發(fā)展客戶 (非重點客戶 ) 謹(jǐn)慎合作客戶 (次重點客戶 ) 可做培養(yǎng)客