【導(dǎo)讀】麗寶銷售公司銷售經(jīng)理。各分公司辦事處經(jīng)理。實現(xiàn)普藥和新特藥分開運作，樹立不同的產(chǎn)品形象。新特藥分專業(yè)推廣，并設(shè)立產(chǎn)品經(jīng)理，保障專業(yè)領(lǐng)域銷售增。建立集團統(tǒng)一的強有力的醫(yī)學(xué)市場部，加強市場統(tǒng)籌策劃、建立集團統(tǒng)一的商務(wù)部和客戶服務(wù)中心。銷售費用不斷上升。應(yīng)收帳款居高不下。醫(yī)藥公司需求變化。缺乏治療領(lǐng)域和產(chǎn)品全盤計劃，產(chǎn)品領(lǐng)域雜而無獨特優(yōu)勢，明星產(chǎn)品。缺乏對集團整體形象宣傳，形象不統(tǒng)一且不準(zhǔn)確。缺乏品牌形象的科學(xué)管理和集中有效的宣傳。新特藥、普藥由一支隊伍推，形象區(qū)分不清，行為難以控制。銷售業(yè)務(wù)管理分散在各分公司，管理難以統(tǒng)一，自動化程度低。評估體系、人員的技能不能支持市場策略的執(zhí)行。根據(jù)產(chǎn)品的市場環(huán)境進(jìn)行價格明確定位，普藥體現(xiàn)價格優(yōu)勢，制定并實現(xiàn)全國范圍的價格統(tǒng)一，對優(yōu)秀的客戶給予年終獎勵、根據(jù)客戶價值取向采取不同的促銷手段，并對重點產(chǎn)品集中推。在每個地區(qū)，建立麗珠的整體形象。于人才的培養(yǎng)，團隊精神的提倡，

　　

【正文】 查結(jié)果 辦事處人員問卷調(diào)查結(jié)果 注釋： (1)管理人員由集團總公司部門和營銷、麗新、麗寶公司的負(fù)責(zé)人構(gòu)成； (2)辦事處人員主要由營銷、麗新、麗寶公司各辦事處主任組成 ? 兩項問卷調(diào)查的結(jié)果基本一致，互為印證，說明公司上下對這些問題的看法大致上是統(tǒng)一的。 ? 統(tǒng)計得分采取 5分制，麗珠的得分處于中游 ? 兩項調(diào)查的最高分均出現(xiàn)在”績效管理“，但根據(jù)我們的深入調(diào)查，證明在這方面同樣有許多工作需要做，而因為績效管理通過薪資產(chǎn)生比較直接的影響，所以大家認(rèn)識較為深入。 ? 七項要素的得分差距不大 (管理人員得分差距為 ，辦事處人員僅為 ),僅通過得分不足以說明各要素之間能力上的顯著差別 ? 在兩項問卷之間，”能力和技能“的反差較大，經(jīng)初步分析我們認(rèn)為是由于在辦事處層次所需技能重復(fù)性大且相對單純，而管理人員多從基層提升，對管理工作不熟悉所致 ? ”信息溝通 /知識交流“的反差也較大，原因應(yīng)該在于管理人員所處層次相對高，地理發(fā)布也比較集中 ? 總的來看，辦事處人員的評分稍高，這與辦事處的工作比較簡單相關(guān) 變革能力及風(fēng)險分析 說明 63 根據(jù)調(diào)查結(jié)果，我們就變革能力的七個要素，對麗珠作出如下建議 組織結(jié)構(gòu) 管理風(fēng)格 /決策機制 協(xié)調(diào)一致 能力和技能 績效管理 信息溝通 /知識交流 變革流程 ? 成立項目實施小組，由各部門人員組成，負(fù)責(zé)對項目的具體實施。在項目實施小組中強調(diào)團隊精神，鼓勵互相之間的交流與合作。由項目實施小組總管與變革有關(guān)的資源分配 ? 對公司各層次作合理授權(quán)，鼓勵員工積極自主地發(fā)現(xiàn)和解決問題 ? 核心領(lǐng)導(dǎo)從項目實施中脫身，著力于傳遞強有力支持變革的信息 ? 制定明確的企業(yè)發(fā)展策略和遠(yuǎn)景目標(biāo)，并將其灌輸?shù)狡髽I(yè)的各個層次 ? 對各部門，分公司和各崗位明確制定在變革期間的職責(zé)和匯報關(guān)系，在此基礎(chǔ)上通過績效管理系統(tǒng)確保對企業(yè)策略的貫徹，聯(lián)合人力資源部，將薪資同績效考核的結(jié)果相掛鉤 ? 對中高層管理人員開設(shè) “ 變革管理 ” 研討班，提高對變革管理的認(rèn)識 ? 外聘項目管理的專業(yè)人才，借助 “ 外腦 ” 幫助企業(yè)成長 ? 設(shè)計并實施溝通計劃，核定對公司各層次應(yīng)該溝通的信息，受眾和時機，創(chuàng)建項目簡報，或利用已有的企業(yè)媒介宣傳變革的意義和對公司的影響，刊登核心領(lǐng)導(dǎo)及各層次員工對變革的想法，定期召開各部門或分公司之間的信息交流會。同時建立有效渠道，聽取被變革所影響人員的意見，可以考慮尋找一些事例進(jìn)行宣傳。另外通過宣傳媒體有意識地，同時當(dāng)然是有控制地，讓員工了解公司如果不變革，可能遇到的挑戰(zhàn)和問題 2 1 3 4 5 6 7 1 3 4 7 1 1 2 4 4 2 3 5 6 7 變革能力的七個要素 建議匯總 要素與建議之間的聯(lián)系 變革能力及風(fēng)險分析 詳細(xì)分析請參見附錄 6 64 對于麗珠來說，這是一個很好的機會，可以在變革能力上取得很大的突破。 ?變革項目不再依賴于核心領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)人可以花更多的時間考慮和企業(yè)發(fā)展策略有關(guān)的問題 ?開展和持續(xù)變革不再取決于領(lǐng)導(dǎo)人個人的關(guān)注；變革的責(zé)任由所有參與變革的人員分享 ?責(zé)任落實到基層參與變革的人員，同時為適當(dāng)?shù)目冃Э己颂峁┮罁?jù) ?員工確切地明了變革對自身的影響，了解如何將使命和遠(yuǎn)景目標(biāo)付諸行動 ?領(lǐng)導(dǎo)人充分考慮公司里其他人的新想法，充分發(fā)揮個人的積極性 ?不是僅僅在危機來臨的時候才想到變革，在正常情況下也可以不斷地開展變革 流程驅(qū)動變革能力的優(yōu)勢 變革能力 高 低 時間 領(lǐng)導(dǎo)驅(qū)動的 流程驅(qū)動的 有機的，根本的 目前麗珠所處的位置 麗珠期望所處的位置 要適應(yīng)不斷變化的市場和不斷出現(xiàn)的變革需要，麗珠集團必須加快建立起流程驅(qū)動形態(tài)的變革能力，以降低可能的風(fēng)險，確保將來變革的成功。 除了進(jìn)行上述的一些工作以確保本次變革順利進(jìn)行之外，麗珠更應(yīng)該以發(fā)展的眼光看待變革能力的問題 變革能力及風(fēng)險分析 65 為了取得這些進(jìn)展以克服變革能力不足可能會對未來的變革帶來的風(fēng)險，我們建議在本次銷售重組之后繼續(xù)采取一系列的對策 ?協(xié)調(diào)一致上的差距 差距 風(fēng)險 “ 公司的策略目標(biāo)不清楚，一會搞合并，一會搞兼并，到底要怎樣搞？。 ” ? 員工不愿意承擔(dān)責(zé)任 ? 缺乏主人翁精神和創(chuàng)造性 ? 對工作質(zhì)量要求不高 “ 我們很少有機會參與，基本上是告訴你干什么就干什么。 ” ” 公司沒有完整的決策程序。決策者對理論和實務(wù)都不清楚。 “ ?決策集中于上層 ? 在變革進(jìn)程中，缺乏對變革的監(jiān)控能力 ? 在變革完成以后，員工無法適應(yīng)新的崗位職責(zé) “ 在變革以前，對可能發(fā)生的問題沒有把握，問題出現(xiàn)后，反應(yīng)遲鈍得讓人難以理解，造成很大損失。 ” ?技能不足 ?組織架構(gòu)對變革的支持不夠 “ 項目管理工作不強，基本上是被變革影響的原有部門的領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)工作，沒有更高層次的人員牽頭。 ” “ 管理層分配任務(wù)隨心所欲，沒有計劃。 “ 對策 ? 制訂完整的決策程序和支持系統(tǒng) ? 將變革工作在公司各層次合理分配，“ 人人有責(zé) ” ， “ 人人有權(quán) ? 員工責(zé)任感的問題還可以通過績效考核加以約束 ? 公司缺乏明確的戰(zhàn)略目標(biāo) ? 公司的業(yè)務(wù)活動無法與戰(zhàn)略相聯(lián)系 ? 企業(yè)文化不支持公司的戰(zhàn)略 ? 發(fā)動全公司討論麗珠的戰(zhàn)略和定位問題，將所有的工作和實施這個戰(zhàn)略聯(lián)系起來 ? 在績效考核中包含對企業(yè)目標(biāo)支持程度的內(nèi)容 ? 缺乏對項目風(fēng)險、進(jìn)程和目標(biāo)的綜合管理 ? 對每個項目均設(shè)立領(lǐng)導(dǎo)小組協(xié)調(diào)工作 ? 著手研究減少管理層次，將組織架構(gòu)轉(zhuǎn)向面向客戶的類型 (這個問題目前不明顯，但隨著市場規(guī)范化和競爭的激烈將變得重要 ) ? 與人力資源部合作，擬定對管理人員及基層員工的培訓(xùn)計劃，強調(diào)對管理人員進(jìn)行變革管理能力的教育 ? 資料來源：小組訪談 變革能力及風(fēng)險分析 66 ? 缺乏吸取過去經(jīng)驗教訓(xùn)的能力 ? 對變革容易產(chǎn)生 ” 固執(zhí)的 “ 誤解和抵觸情緒 ? 獎勵錯誤的事情 ? 缺乏主人翁精神，責(zé)任感和追根究底的工作態(tài)度 ? 變革項目主要由高層領(lǐng)導(dǎo)推進(jìn)和實施，與真正受到變革影響的基層人員之間脫節(jié) ? 變革不能夠取得足夠的資源以達(dá)到預(yù)期的目標(biāo) “ 各個分公司和集團之間是相對獨立的，很少有交流的機會。 “ ” 讓所有人了解集團公司的事沒有必要。 “ (但至少應(yīng)該讓大家知道我們想讓他們知道的事情，不是嗎？ ) “ 考核體系不合理，在變革后應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任沒有人承擔(dān)。 ” “ 評價標(biāo)準(zhǔn)一直沒有定下來。 ” “ 過去的變革有很多失誤，策劃很不到位，采取的措施沒有保證目標(biāo)的達(dá)成。 ” 差距 風(fēng)險 ?溝通問題 ?績效管理不到位 ?開展變革的流程不適當(dāng) 對策 ? 除了財務(wù)目標(biāo)以外，在績效管理中包含對學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新精神及客戶滿意度的考核 ? 績效管理不僅強調(diào)各個部門與個人的表現(xiàn)，更應(yīng)重視各部門的合作以及對集團總目標(biāo)的支持 ? 固定地和不固定地提供機會讓企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)直接或不直接地同下屬交換意見 ? 固定地和不固定地進(jìn)行宗旨為了解基層情況的調(diào)查并給以積極的反饋 ? 固定地和不固定地進(jìn)行各部門或分公司之間的經(jīng)驗交流 ? 鼓勵員工提出合理化建議，并給予獎勵 ? 對于合理的想法，即組織人力加以實施 ? 將變革實施的權(quán)力下放到中層管理人員 ? 資料來源：小組訪談 為了取得這些進(jìn)展以克服變革能力不足可能對將來的變革帶來的風(fēng)險，我們建議在本次銷售重組之后繼續(xù)采取一系列的對策 (續(xù) ) 變革能力及風(fēng)險分析 67 目前麗珠集團醫(yī)學(xué)市場部的能力與所需技能差距較遠(yuǎn)，亟待配備有市場營銷成功經(jīng)驗的人員，以及臨床領(lǐng)域的學(xué)術(shù)專業(yè)人員，并加強信息部人員的系統(tǒng)培訓(xùn) 部門總評 現(xiàn)狀評估 考慮權(quán)重 的總評分 32 57 52 40 市場策劃部 醫(yī)學(xué)部 信息部 廣告部 醫(yī)院客戶管理部 35 醫(yī)學(xué)市場部現(xiàn)狀評估總結(jié) 變革能力及風(fēng)險分析 ? 現(xiàn)市場管理部是從 1997年廣告部演變過來的：廣告部 營銷管理部 市場管理部 ? 大多數(shù)集團市場管理部的人沒有做過銷售和市場工作 ? 市場策劃部 – 主要工作只是協(xié)調(diào)，收集信息，未做過具體的產(chǎn)品策劃 – 現(xiàn)所有的市場工作還是分散在各分公司 ? 醫(yī)學(xué)部：現(xiàn)市場管理部沒有醫(yī)學(xué)部，根據(jù)現(xiàn)有人的能力進(jìn)行評估 ? 信息部 – 現(xiàn)有市場部具有基本的信息收集、處理能力，但信息庫需繼續(xù)完善 – 人員的信息收集、處理能力、行業(yè)知識需加強 ? 廣告部 – 現(xiàn)有廣告科只做企業(yè)形象 (包括 CI)的廣告，不做具體產(chǎn)品的廣告 – 需要大力加強品牌宣傳策劃能力、市場營銷知識 ? 醫(yī)院客戶管理部：未進(jìn)行過此項工作，急需建立醫(yī)院客戶信息網(wǎng)，配備人員 評論 醫(yī)學(xué)市場部下的每個部門的具體所需技能的現(xiàn)狀評分 見附錄 4 資料來源： 評估的分?jǐn)?shù)、權(quán)重數(shù)綜合了安盛咨詢和麗珠項目小組及有關(guān)部門，共 12人的評估意見 68 目前的集團商務(wù)部具備了商務(wù)管理、客戶服務(wù)部的基本技能，但急需對人員的財務(wù)、庫存分析能力、客戶滿意度的考核進(jìn)行培訓(xùn)，并配備具有客戶信用管理經(jīng)驗的人員 部門總評 現(xiàn)狀評估 考慮權(quán)重 的總評分 54 63 商務(wù)管理部 客戶服務(wù)部 客戶信用管理部 62 商務(wù)部技能差距評估總結(jié) 變革能力及風(fēng)險分析 ? 商務(wù)管理部：以目前集團銷售管理部人員的能力為評估對象 ? 客戶服務(wù)部 –目前還未建立該項服務(wù)功能，評估建立在對現(xiàn)有人員的能力衡量基礎(chǔ)上 –亟待加強對客戶進(jìn)行滿意度調(diào)查的技能力的培養(yǎng) ? 客戶信用管理部 –目前還未建立該項服務(wù)功能，評估建立在對現(xiàn)有人員的能力衡量基礎(chǔ)上 –亟待加強財務(wù)和庫存分析能力、信用管理知識，補充具有信用管理經(jīng)驗的人員 ? 物流管理部 (1) –目前的儲運部僅具備了非?；镜呢浳飻[放、保管能力，對庫存的科學(xué)管理、分析能力很差 –對麗珠在各地的庫存、經(jīng)銷商庫存的信息掌握、分析及以此指導(dǎo)生產(chǎn)計劃的下達(dá)能力很差 評論 資料來源：評估的分?jǐn)?shù)、權(quán)重數(shù)綜合了安盛咨詢和麗珠項目小組及有關(guān)部門，共 12人的評估意見 59 物流管理部 由于目前銷售部不具備該項職能，評估以目前的集團儲運管理部為依據(jù) (1) 注： 69 麗珠應(yīng)充實專業(yè)分公司的市場部人員，尤其是專業(yè)領(lǐng)域的產(chǎn)品經(jīng)理，同時加強學(xué)術(shù)推廣的能力 ? 強有力的學(xué)術(shù)推廣能力 ? 本分公司治療領(lǐng)域的專業(yè)知識及信息收集能力 ? 建立和有效利用專家、醫(yī)生網(wǎng)絡(luò) ? 專業(yè)領(lǐng)域?qū)W術(shù)發(fā)展和市場現(xiàn)狀的洞察力 ? 制定專業(yè)領(lǐng)域產(chǎn)品策略的能力 ? 產(chǎn)品的市場投入與回報的分析能力 ? 費用控制、管理能力 ? 經(jīng)營能力 ? 市場分析能力 ? 與集團各部門進(jìn)行配合的能力 所需技能 現(xiàn)狀評估 總評 現(xiàn)有能力 評估 (滿分 100分 ) 61 69 69 65 59 59 68 69 66 68 權(quán)重數(shù) ( %) 20 10 10 10 10 10 10 10 5 5 64 考慮權(quán)重 的評估 12 7 7 7 6 6 7 7 3 3 評論 ?按照麗珠目前的營銷、麗寶、麗新、廣州分公司的能力進(jìn)行考核 ?目前的經(jīng)營能力較強，與所需技能的差距主要在產(chǎn)品的市場策劃及分析能力弱，學(xué)術(shù)推廣力度差 專業(yè)分公司技能差距評估 變革能力及風(fēng)險分析 資料來源：評估的分?jǐn)?shù)、權(quán)重數(shù)綜合了安盛咨詢和麗珠項目小組及有關(guān)部門，共 12人的評估意見 70 普藥公司應(yīng)具備的能力已基本具備，仍需培養(yǎng)和加強經(jīng)營、費用管理、與大型客戶建立長遠(yuǎn)合作關(guān)系等方面的技能 ? 經(jīng)營能力 ? 建立和發(fā)展與大型商業(yè)客戶利益共同體的能力 ? 費用、應(yīng)收帳款的控制和管理能力 ? 建立重點醫(yī)院藥劑科網(wǎng)絡(luò)和公關(guān)能力 ? 廣泛的藥品知識 所需技能 現(xiàn)狀評估 總評 現(xiàn)有能力 評估 (滿分 100分 ) 69 67 63 69 69 權(quán)重數(shù) ( %) 30 20 20 20 10 67 考慮權(quán)重 的評估 21 13 13 14 7 評論 ? 目前尚無普藥銷售公司，評估是建立在對目前分公司技能的評估基礎(chǔ)上 ? 與醫(yī)院藥劑科網(wǎng)絡(luò)的公關(guān)能力較強 普藥公司技能差距評估 變革能力及風(fēng)險分析 資料來源：評估的分?jǐn)?shù)、權(quán)重數(shù)綜合了安盛咨詢和麗珠項目小組及有關(guān)部門，共 12人的評估意見 71