【正文】 結(jié)合產(chǎn)品專業(yè)領(lǐng)域特殊性 目標營銷組織方案 53 集團應(yīng)對普藥和新特藥專業(yè)分公司采取不同的利潤和費用分配體系；普藥著重鼓勵利潤的追求和費用的節(jié)省，形成成本優(yōu)勢；對處于導(dǎo)入期的新特藥則著重鼓勵有效的市場投入和市場份額的增加 生產(chǎn)成本 銷售費用 利潤 由分公司 運作 集團 控制 利潤和費用的分配 新特藥專業(yè)分公司 普藥公司 上交集團 目標營銷組織方案 示意 集團與專業(yè)公司結(jié)算價 專業(yè)公司與客戶結(jié)算價 銷售費用 利潤 節(jié)約的費用由普藥公司留成 分公司的費用額度 集團 控制 集團與普藥公司結(jié)算價 生產(chǎn)成本 普藥公司與客戶結(jié)算價 54 新特藥專業(yè)分公司的獎勵分提成、獎金、和股票認購權(quán)，宗旨是鼓勵市場占有率和對醫(yī)院銷售的提高，學(xué)術(shù)推廣的增強，以及市場投入有效性的提高 30%為表現(xiàn)獎，按公司表現(xiàn)排名 70%為業(yè)績獎，按公司業(yè)績排名 根據(jù)為集團創(chuàng)造的利潤，獲得股票認購權(quán)，受益人為總經(jīng)理、副總經(jīng)理 創(chuàng)新、學(xué)習(xí)獎 ? 學(xué)術(shù)推廣和推廣人員素質(zhì)的提高 ? 保留住優(yōu)秀員工率 ? 提高本員工的滿意度 外部指標 ? 市場占有率指標 (1) ? 重點醫(yī)院的覆蓋率的增長 ? 專家網(wǎng)絡(luò)的建立，學(xué)術(shù)活動的參與和影響力的提高 獎金來源 獎金： 集團新藥公司獎金總量的 N% 財務(wù)指標達到情況 ? 銷售量指標 (1) ? 費用額度指標 ? 重點客戶銷售的增長與重點客戶平均銷量增長率相比 提成來源 提成： 集團新藥公司獎金總量的 M% ? 與同行業(yè)同等級別企業(yè)的平均水平持平 ? 等級制定以人員的所需技能、知識水平達標為依據(jù) 基本工資 獎金 股票認購權(quán) 提成 獎 勵 目標營銷組織方案 注： (1) 指標詳細說明見下一頁 示意 55 在專業(yè)分公司的評估中，提成與獎金的發(fā)給應(yīng)與醫(yī)學(xué)市場部制定的產(chǎn)品推廣策略相結(jié)合，重點推廣產(chǎn)品的提成、獎金系數(shù)較高 總銷售量指標 總銷售量中不同產(chǎn)品銷量指標 重推產(chǎn)品銷售指標 SK，年初確定 次推產(chǎn)品銷售指 標 SSK，年初確定 非重推產(chǎn)品銷售指標 SNK，年初確定 當完成每一個 /組產(chǎn)品的銷售指標時， 所獲得的提成總量 = NK SK + NSKSSK + NNKSNK NK ， NSK ， NN分別為完成各自指標的提成百分比， NKNSK NNK(如： 2%， 1%， %)；未完成任何一項 /組產(chǎn)品的銷售指標，將不獲得該項 /組產(chǎn)品的銷售提成。 所謂 “ 變革能力 ” ，是 … ? 企業(yè)持續(xù)地開展和成功地進行變革，并取得可以衡量的成果的能力 ? 企業(yè)的一種資產(chǎn)，它由可以衡量的要素組成，并在公司內(nèi)部不斷地發(fā)展 ? 動態(tài)的和不斷 “ 進化 ” 的 我們總結(jié)出有三種不同層次的變革能力，它們隨著時間的推移，分別在前一種能力的基礎(chǔ)上得到發(fā)展 變革能力 高 低 時間 領(lǐng)導(dǎo)驅(qū)動的 流程驅(qū)動的 有機的，根本的 變革能力及風(fēng)險分析 61 根據(jù)我們的研究，以下這些要素可以用來分析和判斷一家公司的變革能力。在項目實施小組中強調(diào)團隊精神，鼓勵互相之間的交流與合作。 ?變革項目不再依賴于核心領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)人可以花更多的時間考慮和企業(yè)發(fā)展策略有關(guān)的問題 ?開展和持續(xù)變革不再取決于領(lǐng)導(dǎo)人個人的關(guān)注；變革的責(zé)任由所有參與變革的人員分享 ?責(zé)任落實到基層參與變革的人員，同時為適當?shù)目冃Э己颂峁┮罁?jù) ?員工確切地明了變革對自身的影響，了解如何將使命和遠景目標付諸行動 ?領(lǐng)導(dǎo)人充分考慮公司里其他人的新想法，充分發(fā)揮個人的積極性 ?不是僅僅在危機來臨的時候才想到變革，在正常情況下也可以不斷地開展變革 流程驅(qū)動變革能力的優(yōu)勢 變革能力 高 低 時間 領(lǐng)導(dǎo)驅(qū)動的 流程驅(qū)動的 有機的，根本的 目前麗珠所處的位置 麗珠期望所處的位置 要適應(yīng)不斷變化的市場和不斷出現(xiàn)的變革需要，麗珠集團必須加快建立起流程驅(qū)動形態(tài)的變革能力，以降低可能的風(fēng)險，確保將來變革的成功。決策者對理論和實務(wù)都不清楚。 “ 對策 ? 制訂完整的決策程序和支持系統(tǒng) ? 將變革工作在公司各層次合理分配，“ 人人有責(zé) ” ， “ 人人有權(quán) ? 員工責(zé)任感的問題還可以通過績效考核加以約束 ? 公司缺乏明確的戰(zhàn)略目標 ? 公司的業(yè)務(wù)活動無法與戰(zhàn)略相聯(lián)系 ? 企業(yè)文化不支持公司的戰(zhàn)略 ? 發(fā)動全公司討論麗珠的戰(zhàn)略和定位問題，將所有的工作和實施這個戰(zhàn)略聯(lián)系起來 ? 在績效考核中包含對企業(yè)目標支持程度的內(nèi)容 ? 缺乏對項目風(fēng)險、進程和目標的綜合管理 ? 對每個項目均設(shè)立領(lǐng)導(dǎo)小組協(xié)調(diào)工作 ? 著手研究減少管理層次，將組織架構(gòu)轉(zhuǎn)向面向客戶的類型 (這個問題目前不明顯，但隨著市場規(guī)范化和競爭的激烈將變得重要 ) ? 與人力資源部合作，擬定對管理人員及基層員工的培訓(xùn)計劃，強調(diào)對管理人員進行變革管理能力的教育 ? 資料來源：小組訪談 變革能力及風(fēng)險分析 66 ? 缺乏吸取過去經(jīng)驗教訓(xùn)的能力 ? 對變革容易產(chǎn)生 ” 固執(zhí)的 “ 誤解和抵觸情緒 ? 獎勵錯誤的事情 ? 缺乏主人翁精神，責(zé)任感和追根究底的工作態(tài)度 ? 變革項目主要由高層領(lǐng)導(dǎo)推進和實施，與真正受到變革影響的基層人員之間脫節(jié) ? 變革不能夠取得足夠的資源以達到預(yù)期的目標 “ 各個分公司和集團之間是相對獨立的，很少有交流的機會。 ” “ 過去的變革有很多失誤，策劃很不到位，采取的措施沒有保證目標的達成。 “ (但至少應(yīng)該讓大家知道我們想讓他們知道的事情，不是嗎？ ) “ 考核體系不合理，在變革后應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任沒有人承擔(dān)。 ” ?技能不足 ?組織架構(gòu)對變革的支持不夠 “ 項目管理工作不強，基本上是被變革影響的原有部門的領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)工作，沒有更高層次的人員牽頭。 ” ? 員工不愿意承擔(dān)責(zé)任 ? 缺乏主人翁精神和創(chuàng)造性 ? 對工作質(zhì)量要求不高 “ 我們很少有機會參與，基本上是告訴你干什么就干什么。同時建立有效渠道，聽取被變革所影響人員的意見，可以考慮尋找一些事例進行宣傳。 ? 統(tǒng)計得分采取 5分制，麗珠的得分處于中游 ? 兩項調(diào)查的最高分均出現(xiàn)在”績效管理“，但根據(jù)我們的深入調(diào)查，證明在這方面同樣有許多工作需要做，而因為績效管理通過薪資產(chǎn)生比較直接的影響，所以大家認識較為深入。如超額完成，所獲得的對應(yīng)產(chǎn)品的獎金大于完成指標時的獎金 重推產(chǎn)品市場份額增長指標指標，年初時由醫(yī)學(xué)市場部確定 次推產(chǎn)品市場份額增長指標指標，年初時由醫(yī)學(xué)市場部確定 非重推產(chǎn)品市場份額增長指標，年初時由醫(yī)學(xué)市場部確定 提成的計算 獎金的計算 提成 獎金 示意 目標營銷組織方案 56 普藥公司的獎勵分提成、獎金、和股票認購權(quán)，宗旨是鼓勵利潤的提高和費用的節(jié)約，體現(xiàn)成本優(yōu)勢。薪資包括基本工資和獎勵兩個部分 薪資策略 獎勵 基本工資 ? 基本工資應(yīng)是市場的平均水平 ? 員工應(yīng)從獎勵部分獲得高于市場平均水平的總收入 ? 員工獲得高于市場平均水平的薪資總額建立在企業(yè)生產(chǎn)力增加、體制改善和效益提高的基礎(chǔ)上 薪資定位和競爭優(yōu)勢 ? 基本工資由人員的技能和知識達標決定 ? 企業(yè)的成功發(fā)展決定獎勵部分 ? 工資的等級少而每一等級的幅度大，以鼓勵積極參與的企業(yè)環(huán)境 決定薪資的因素 ? 獎勵部分應(yīng)在總體薪資中占主導(dǎo)地位 ? 獎勵部分應(yīng)在醫(yī)藥行業(yè)中具有競爭優(yōu)勢 ? 獎勵計劃要具有連續(xù)性 薪資結(jié)構(gòu) ? 財務(wù)指標完成的結(jié)果是獎勵部分的主要基礎(chǔ) ? 衡量人員績效的標準主要以公司的整體業(yè)績?yōu)橹? ? 獎勵部分的評估應(yīng)參照定性和定量的指標 績效衡量 薪資總額 目標營銷組織方案 48 同時，集團核心領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)針對新的薪資體系的目的和原則與員工進行溝通，并對薪資體系制定的完善性加以檢驗 制定薪資體系的目的和原則 與實現(xiàn)的理想相適應(yīng) ? 薪資體系應(yīng)與公司的長遠目標相符合 ? 獎勵以長期表現(xiàn)為基礎(chǔ) ? 評估指標是其可控制或影響的 與企業(yè)的文化相適應(yīng) ? 有利于質(zhì)量控制 ? 有利于鼓勵： – 對不同位置員工的授權(quán) – 跨部門、領(lǐng)域合作 – 希望變革、學(xué)習(xí)、進步 與滿足客戶的利益相適應(yīng) ? 獎勵對客戶的需求負責(zé)和為客戶增加價值 ? 獎勵連續(xù)的、長期的業(yè)績的提高 體系清晰且全面 ? 薪資體系體現(xiàn)對人員的公平 ? 體系清晰且容易理解、操作 ? 獎勵具有競爭性 ? 企業(yè)在財務(wù)上能夠承受 與企業(yè)績效表現(xiàn)相符合 ? 物質(zhì)獎勵應(yīng)隨企業(yè)績效而變化 ? 獎勵建立在企業(yè)、團隊整體業(yè)績提高的基礎(chǔ)上 建立薪資體系的目的和原則 目標營銷組織方案 49 醫(yī)學(xué)市場部的獎勵基于基本工資之上，分業(yè)績獎和表現(xiàn)獎，且分別占總獎金的 70%和 30%，同時，業(yè)績評估按財務(wù)、外部兩類指標，從普藥、新特藥、集團三個方面進行考核 基本工資 股票認購權(quán)(供商榷 ) 方式、獎金來源 獎金： 普藥公司獎金總量的 N% 榮譽獎勵 獎金： 新藥公司獎金總量的 M% 對普藥的貢獻 對新特藥的貢獻 對集團的貢獻 表現(xiàn)評估 (1)，占 30% ? 普藥公司滿意度 ?企業(yè)形象及產(chǎn)品品牌的認同度 ?企業(yè)和產(chǎn)品品牌知名度的提高 ?市場信息體系的完整 ?各崗位技能要求達成率 ? 新藥公司滿意度 ? 樹立起高科技形象 ? 新產(chǎn)品從拿到批文至上市的時間的縮短 財務(wù)指標 ? 銷售量的增長 ? 市場投入與市場份額增長之比 外部指標 ? 總市場份額的增加 ? 重點醫(yī)院的覆蓋力、滲透力 ? 重點產(chǎn)品銷量的增長率 ? 市場投入與市場份額增長之比 ? 重點產(chǎn)品市場份額的增加 ? 專家網(wǎng)絡(luò)的數(shù)量、覆蓋力和利用率 ? 重點醫(yī)院覆蓋力、滲透力 ? 新產(chǎn)品從立項至上市的時間 業(yè)績評估，占 70% 獎金的分配 根據(jù)企業(yè)的總體情況，獲得股票認購權(quán)數(shù)的平均數(shù)，受益人為市場總監(jiān) ?與同行業(yè)同等級別企業(yè)的平均水平持平 ?等級制定以人員的所需技能、知識水平達標為依據(jù) 獎 勵 醫(yī)學(xué)市場部薪資體系 目標營銷組織方案 注： (1)表現(xiàn)評估包括內(nèi)部指標和學(xué)習(xí)，創(chuàng)新指標 獎金 示意 50 商務(wù)部的獎勵制度是建立在基本工資之上的獎金，其中分業(yè)績獎和表現(xiàn)獎，分別占 70%和 30%；業(yè)績獎對財務(wù)、內(nèi)部、外部指標綜合評估，表現(xiàn)獎從內(nèi)部、外部及創(chuàng)新、學(xué)習(xí)等方面考核 基本工資 股票認購權(quán)(供商榷 ) 根據(jù)企業(yè)的總體情況，獲得股票認購權(quán)數(shù)的平均數(shù)，受益人為商務(wù)總監(jiān) 30%為 表現(xiàn)獎 70%為 業(yè)績獎 獎金來源 創(chuàng)新、學(xué)習(xí)獎 ? 各崗位技能要求的達成率 ? 團體目標的完成率 ? 員工滿意度調(diào)查 外部指標 ? 客戶網(wǎng)絡(luò)的建立和關(guān)系的發(fā)展 ? 客戶滿意度的提高 內(nèi)部指標 ? 客戶檔案的質(zhì)量 獎金： 普藥、新藥公司獎金總量的 N% ? 應(yīng)收帳款的平均帳齡的降低 ? 長期應(yīng)收帳款的比率降低 財務(wù)指標 ? 銷售量修正值 (1)及回款額指標，應(yīng)收帳款的降低 ? 每個重點客戶銷量增長，應(yīng)收帳款的降低 ? 商務(wù)費用的降低 ?與同行業(yè)同等級別企業(yè)的平均水平持平 ?等級制定以人員的所需技能、知識水平達標為依據(jù) 獎 勵 商務(wù)部薪資體系 目標營銷組織方案 注： (1) 詳細說明見下一頁 獎金 示意 51 運用銷售量的修正值替代實際銷售量進行評估可以鼓勵商務(wù)部對重點商業(yè)客戶 (1)的合作的發(fā)展 總銷售量 總銷售量中客戶來源 與重點客戶的銷售量 SK 與次重點客戶的銷售量 SSK 與非重點客戶的銷售量 SNK 修正后的銷售量 = MK SK+ MSK SSK + MNK SNK 其中， MK 、 MSK 、 MNK是根據(jù)客戶重要性定出的權(quán)重數(shù) (例如， 、 、 )，且MK MSK MNK，評估時，用修正后的銷售量與銷售指標進行比較。普藥靠廣告宣傳，新特藥利用專業(yè)推廣，并加強專業(yè)領(lǐng)域?qū)W術(shù)力度 ? 集中市場費用，減小分散程度，提高投入產(chǎn)出比 ? 減少推廣人員個人控制推廣費用的程度 ? 避免不同分公司向同一治療領(lǐng)域的重復(fù)投入 ? 普藥和新特藥采用兩種不同的運作模式和人員技能偏重 ?