【正文】 ” “ 過去的變革有很多失誤，策劃很不到位，采取的措施沒有保證目標的達成。 “ (但至少應該讓大家知道我們想讓他們知道的事情，不是嗎？ ) “ 考核體系不合理，在變革后應該承擔的責任沒有人承擔。 “ 對策 ? 制訂完整的決策程序和支持系統(tǒng) ? 將變革工作在公司各層次合理分配，“ 人人有責 ” ， “ 人人有權(quán) ? 員工責任感的問題還可以通過績效考核加以約束 ? 公司缺乏明確的戰(zhàn)略目標 ? 公司的業(yè)務活動無法與戰(zhàn)略相聯(lián)系 ? 企業(yè)文化不支持公司的戰(zhàn)略 ? 發(fā)動全公司討論麗珠的戰(zhàn)略和定位問題，將所有的工作和實施這個戰(zhàn)略聯(lián)系起來 ? 在績效考核中包含對企業(yè)目標支持程度的內(nèi)容 ? 缺乏對項目風險、進程和目標的綜合管理 ? 對每個項目均設(shè)立領(lǐng)導小組協(xié)調(diào)工作 ? 著手研究減少管理層次，將組織架構(gòu)轉(zhuǎn)向面向客戶的類型 (這個問題目前不明顯，但隨著市場規(guī)范化和競爭的激烈將變得重要 ) ? 與人力資源部合作，擬定對管理人員及基層員工的培訓計劃，強調(diào)對管理人員進行變革管理能力的教育 ? 資料來源：小組訪談 變革能力及風險分析 66 ? 缺乏吸取過去經(jīng)驗教訓的能力 ? 對變革容易產(chǎn)生 ” 固執(zhí)的 “ 誤解和抵觸情緒 ? 獎勵錯誤的事情 ? 缺乏主人翁精神，責任感和追根究底的工作態(tài)度 ? 變革項目主要由高層領(lǐng)導推進和實施，與真正受到變革影響的基層人員之間脫節(jié) ? 變革不能夠取得足夠的資源以達到預期的目標 “ 各個分公司和集團之間是相對獨立的，很少有交流的機會。 ” ?技能不足 ?組織架構(gòu)對變革的支持不夠 “ 項目管理工作不強，基本上是被變革影響的原有部門的領(lǐng)導負責工作，沒有更高層次的人員牽頭。決策者對理論和實務都不清楚。 ” ? 員工不愿意承擔責任 ? 缺乏主人翁精神和創(chuàng)造性 ? 對工作質(zhì)量要求不高 “ 我們很少有機會參與，基本上是告訴你干什么就干什么。 ?變革項目不再依賴于核心領(lǐng)導，領(lǐng)導人可以花更多的時間考慮和企業(yè)發(fā)展策略有關(guān)的問題 ?開展和持續(xù)變革不再取決于領(lǐng)導人個人的關(guān)注；變革的責任由所有參與變革的人員分享 ?責任落實到基層參與變革的人員，同時為適當?shù)目冃Э己颂峁┮罁?jù) ?員工確切地明了變革對自身的影響，了解如何將使命和遠景目標付諸行動 ?領(lǐng)導人充分考慮公司里其他人的新想法，充分發(fā)揮個人的積極性 ?不是僅僅在危機來臨的時候才想到變革，在正常情況下也可以不斷地開展變革 流程驅(qū)動變革能力的優(yōu)勢 變革能力 高 低 時間 領(lǐng)導驅(qū)動的 流程驅(qū)動的 有機的，根本的 目前麗珠所處的位置 麗珠期望所處的位置 要適應不斷變化的市場和不斷出現(xiàn)的變革需要，麗珠集團必須加快建立起流程驅(qū)動形態(tài)的變革能力，以降低可能的風險，確保將來變革的成功。同時建立有效渠道，聽取被變革所影響人員的意見，可以考慮尋找一些事例進行宣傳。在項目實施小組中強調(diào)團隊精神，鼓勵互相之間的交流與合作。 ? 統(tǒng)計得分采取 5分制，麗珠的得分處于中游 ? 兩項調(diào)查的最高分均出現(xiàn)在”績效管理“，但根據(jù)我們的深入調(diào)查，證明在這方面同樣有許多工作需要做，而因為績效管理通過薪資產(chǎn)生比較直接的影響，所以大家認識較為深入。 所謂 “ 變革能力 ” ，是 … ? 企業(yè)持續(xù)地開展和成功地進行變革，并取得可以衡量的成果的能力 ? 企業(yè)的一種資產(chǎn)，它由可以衡量的要素組成，并在公司內(nèi)部不斷地發(fā)展 ? 動態(tài)的和不斷 “ 進化 ” 的 我們總結(jié)出有三種不同層次的變革能力，它們隨著時間的推移，分別在前一種能力的基礎(chǔ)上得到發(fā)展 變革能力 高 低 時間 領(lǐng)導驅(qū)動的 流程驅(qū)動的 有機的，根本的 變革能力及風險分析 61 根據(jù)我們的研究，以下這些要素可以用來分析和判斷一家公司的變革能力。如超額完成，所獲得的對應產(chǎn)品的獎金大于完成指標時的獎金 重推產(chǎn)品市場份額增長指標指標，年初時由醫(yī)學市場部確定 次推產(chǎn)品市場份額增長指標指標，年初時由醫(yī)學市場部確定 非重推產(chǎn)品市場份額增長指標，年初時由醫(yī)學市場部確定 提成的計算 獎金的計算 提成 獎金 示意 目標營銷組織方案 56 普藥公司的獎勵分提成、獎金、和股票認購權(quán)，宗旨是鼓勵利潤的提高和費用的節(jié)約，體現(xiàn)成本優(yōu)勢。同理，低于應收帳款指標的部分應按更高的比例授獎 示意 注： (1)對不同客戶重要性的定義請見下一頁 目標營銷組織方案 52 重點客戶的選擇可以參考以下標準，并且需要定期審核調(diào)整 對重點商業(yè)客戶選擇標準 商業(yè)客戶自身能力 與麗珠的合作關(guān)系 ?歷史銷售 ?合作時間長短 ?關(guān)系緊密度 弱 弱 強 強 ? 網(wǎng)絡(luò)覆蓋能力 ? 市場占有率 ? 適應競爭環(huán)境變化能力 ? 潛在增長力 ? 信用能力 (5C) 不做發(fā)展客戶 (非重點客戶 ) 謹慎合作客戶 (次重點客戶 ) 可做培養(yǎng)客戶 (次重點客戶 ) 重點服務、加強合作的客戶 (重點客戶 ) ?歷史信譽記載 ?銷售麗珠產(chǎn)品的潛力 ?結(jié)合產(chǎn)品專業(yè)領(lǐng)域特殊性 目標營銷組織方案 53 集團應對普藥和新特藥專業(yè)分公司采取不同的利潤和費用分配體系；普藥著重鼓勵利潤的追求和費用的節(jié)省，形成成本優(yōu)勢；對處于導入期的新特藥則著重鼓勵有效的市場投入和市場份額的增加 生產(chǎn)成本 銷售費用 利潤 由分公司 運作 集團 控制 利潤和費用的分配 新特藥專業(yè)分公司 普藥公司 上交集團 目標營銷組織方案 示意 集團與專業(yè)公司結(jié)算價 專業(yè)公司與客戶結(jié)算價 銷售費用 利潤 節(jié)約的費用由普藥公司留成 分公司的費用額度 集團 控制 集團與普藥公司結(jié)算價 生產(chǎn)成本 普藥公司與客戶結(jié)算價 54 新特藥專業(yè)分公司的獎勵分提成、獎金、和股票認購權(quán)，宗旨是鼓勵市場占有率和對醫(yī)院銷售的提高，學術(shù)推廣的增強，以及市場投入有效性的提高 30%為表現(xiàn)獎，按公司表現(xiàn)排名 70%為業(yè)績獎，按公司業(yè)績排名 根據(jù)為集團創(chuàng)造的利潤，獲得股票認購權(quán)，受益人為總經(jīng)理、副總經(jīng)理 創(chuàng)新、學習獎 ? 學術(shù)推廣和推廣人員素質(zhì)的提高 ? 保留住優(yōu)秀員工率 ? 提高本員工的滿意度 外部指標 ? 市場占有率指標 (1) ? 重點醫(yī)院的覆蓋率的增長 ? 專家網(wǎng)絡(luò)的建立，學術(shù)活動的參與和影響力的提高 獎金來源 獎金： 集團新藥公司獎金總量的 N% 財務指標達到情況 ? 銷售量指標 (1) ? 費用額度指標 ? 重點客戶銷售的增長與重點客戶平均銷量增長率相比 提成來源 提成： 集團新藥公司獎金總量的 M% ? 與同行業(yè)同等級別企業(yè)的平均水平持平 ? 等級制定以人員的所需技能、知識水平達標為依據(jù) 基本工資 獎金 股票認購權(quán) 提成 獎 勵 目標營銷組織方案 注： (1) 指標詳細說明見下一頁 示意 55 在專業(yè)分公司的評估中，提成與獎金的發(fā)給應與醫(yī)學市場部制定的產(chǎn)品推廣策略相結(jié)合，重點推廣產(chǎn)品的提成、獎金系數(shù)較高 總銷售量指標 總銷售量中不同產(chǎn)品銷量指標 重推產(chǎn)品銷售指標 SK，年初確定 次推產(chǎn)品銷售指 標 SSK，年初確定 非重推產(chǎn)品銷售指標 SNK，年初確定 當完成每一個 /組產(chǎn)品的銷售指標時， 所獲得的提成總量 = NK SK + NSKSSK + NNKSNK NK ， NSK ， NN分別為完成各自指標的提成百分比， NKNSK NNK(如： 2%， 1%， %)；未完成任何一項 /組產(chǎn)品的銷售指標，將不獲得該項 /組產(chǎn)品的銷售提成。薪資包括基本工資和獎勵兩個部分 薪資策略 獎勵 基本工資 ? 基本工資應是市場的平均水平 ? 員工應從獎勵部分獲得高于市場平均水平的總收入 ? 員工獲得高于市場平均水平的薪資總額建立在企業(yè)生產(chǎn)力增加、體制改善和效益提高的基礎(chǔ)上 薪資定位和競爭優(yōu)勢 ? 基本工資由人員的技能和知識達標決定 ? 企業(yè)的成功發(fā)展決定獎勵部分 ? 工資的等級少而每一等級的幅度大，以鼓勵積極參與的企業(yè)環(huán)境 決定薪資的因素 ? 獎勵部分應在總體薪資中占主導地位 ? 獎勵部分應在醫(yī)藥行業(yè)中具有競爭優(yōu)勢 ? 獎勵計劃要具有連續(xù)性 薪資結(jié)構(gòu) ? 財務指標完成的結(jié)果是獎勵部分的主要基礎(chǔ) ? 衡量人員績效的標準主要以公司的整體業(yè)績?yōu)橹? ? 獎勵部分的評估應參照定性和定量的指標 績效衡量 薪資總額 目標營銷組織方案 48 同時，集團核心領(lǐng)導層應針對新的薪資體系的目的和原則與員工進行溝通，并對薪資體系制定的完善性加以檢驗 制定薪資體系的目的和原則 與實現(xiàn)的理想相適應 ? 薪資體系應與公司的長遠目標相符合 ? 獎勵以長期表現(xiàn)為基礎(chǔ) ? 評估指標是其可控制或影響的 與企業(yè)的文化相適應 ? 有利于質(zhì)量控制 ? 有利于鼓勵： – 對不同位置員工的授權(quán) – 跨部門、領(lǐng)域合作 – 希望變革、學習、進步 與滿足客戶的利益相適應 ? 獎勵對客戶的需求負責和為客戶增加價值 ? 獎勵連續(xù)的、長期的業(yè)績的提高 體系清晰且全面 ? 薪資體系體現(xiàn)對人員的公平 ? 體系清晰且容易理解、操作 ? 獎勵具有競爭性 ? 企業(yè)在財務上能夠承受 與企業(yè)績效表現(xiàn)相符合 ? 物質(zhì)獎勵應隨企業(yè)績效而變化 ? 獎勵建立在企業(yè)、團隊整體業(yè)績提高的基礎(chǔ)上 建立薪資體系的目的和原則 目標營銷組織方案 49 醫(yī)學市場部的獎勵基于基本工資之上，分業(yè)績獎和表現(xiàn)獎，且分別占總獎金的 70%和 30%，同時，業(yè)績評估按財務、外部兩類指標，從普藥、新特藥、集團三個方面進行考核 基本工資 股票認購權(quán)(供商榷 ) 方式、獎金來源 獎金： 普藥公司獎金總量的 N% 榮譽獎勵 獎金： 新藥公司獎金總量的 M% 對普藥的貢獻 對新特藥的貢獻 對集團的貢獻 表現(xiàn)評估 (1)，占 30% ? 普藥公司滿意度 ?企業(yè)形象及產(chǎn)品品牌的認同度 ?企業(yè)和產(chǎn)品品牌知名度的提高 ?市場信息體系的完整 ?各崗位技能要求達成率 ? 新藥公司滿意度 ? 樹立起高科技形象 ? 新產(chǎn)品從拿到批文至上市的時間的縮短 財務指標 ? 銷售量的增長 ? 市場投入與市場份額增長之比 外部指標 ? 總市場份額的增加 ? 重點醫(yī)院的覆蓋力、滲透力 ? 重點產(chǎn)品銷量的增長率 ? 市場投入與市場份額增長之比 ? 重點產(chǎn)品市場份額的增加 ? 專家網(wǎng)絡(luò)的數(shù)量、覆蓋力和利用率 ? 重點醫(yī)院覆蓋力、滲透力 ? 新產(chǎn)品從立項至上市的時間 業(yè)績評估，占 70% 獎金的分配 根據(jù)企業(yè)的總體情況，獲得股票認購權(quán)數(shù)的平均數(shù)，受益人為市場總監(jiān) ?與同行業(yè)同等級別企業(yè)的平均水平持平 ?等級制定以人員的所需技能、知識水平達標為依據(jù) 獎 勵 醫(yī)學市場部薪資體系 目標營銷組織方案 注： (1)表現(xiàn)評估包括內(nèi)部指標和學習，創(chuàng)新指標 獎金 示意 50 商務部的獎勵制度是建立在基本工資之上的獎金，其中分業(yè)績獎和表現(xiàn)獎，分別占 70%和 30%；業(yè)績獎對財務、內(nèi)部、外部指標綜合評估，表現(xiàn)獎從內(nèi)部、外部及創(chuàng)新、學習等方面考核 基本工資 股票認購權(quán)(供商榷 ) 根據(jù)企業(yè)的總體情況，獲得股票認購權(quán)數(shù)的平均數(shù)，受益人為商務總監(jiān) 30%為 表現(xiàn)獎 70%為 業(yè)績獎 獎金來源 創(chuàng)新、學習獎 ? 各崗位技能要求的達成率 ? 團體目標的完成率 ? 員工滿意度調(diào)查 外部指標 ? 客戶網(wǎng)絡(luò)的建立和關(guān)系的發(fā)展 ? 客戶滿意度的提高 內(nèi)部指標 ? 客戶檔案的質(zhì)量 獎金： 普藥、新藥公司獎金總量的 N% ? 應收帳款的平均帳齡的降低 ? 長期應收帳款的比率降低 財務指標 ? 銷售量修正值 (1)及回款額指標，應收帳款的降低 ? 每個重點客戶銷量增長，應收帳款的降低 ? 商務費用的降低 ?與同行業(yè)同等級別企業(yè)的平均水平持平 ?等級制定以人員的所需技能、知識水平達標為依據(jù) 獎 勵 商務部薪資體系 目標營銷組織方案 注： (1) 詳細說明見下一頁 獎金 示意 51 運用銷售量的修正