戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)咨詢課程培訓(xùn)教材華彩咨詢-資料下載頁
【導(dǎo)讀】對于華彩，財(cái)務(wù)咨詢還很年輕。當(dāng)面對著眾多豐富經(jīng)驗(yàn)的國內(nèi)國際財(cái)務(wù)咨詢公司、會計(jì)。咨詢產(chǎn)品也將成為華彩咨詢產(chǎn)品大家庭的重要一員。需求面——有較為廣闊的潛在需求；獨(dú)到見解，使我們能夠提供差異化的財(cái)務(wù)咨詢產(chǎn)品。但是，我們應(yīng)當(dāng)試著改變！我們還將進(jìn)入什么領(lǐng)域？我們將如何開展業(yè)務(wù)？體系應(yīng)當(dāng)動態(tài)地適應(yīng)環(huán)境的變化。公司級的戰(zhàn)略會對價值鏈條中的各個職。務(wù)體系提出適應(yīng)性調(diào)整的要求。結(jié)構(gòu)與功能的關(guān)系。財(cái)務(wù)管理體制,簡稱財(cái)務(wù)體制,是企業(yè)管理當(dāng)局或集團(tuán)總部為界定各方面財(cái)務(wù)管理的責(zé)。權(quán)利關(guān)系，規(guī)范理財(cái)行為所確立的基本制度。它們的存在離不開制度上的保。在與財(cái)務(wù)相關(guān)的制度中最為基本的就是財(cái)務(wù)基本制度，以上將其稱為財(cái)務(wù)管理體制。的財(cái)務(wù)管理典型問題引起的。2在集團(tuán)型公司內(nèi)財(cái)務(wù)集權(quán)與分權(quán)的“度”應(yīng)當(dāng)如何把握。表現(xiàn)為部分財(cái)務(wù)權(quán)利向其個人的集中。多的授權(quán)，為了彌補(bǔ)控制的“真正”，企業(yè)注意了人事和財(cái)務(wù)管理方面控制的力度。
【正文】 量分析，用更多的數(shù)據(jù)說話，有利于提升報(bào)告的說服力。用途：戰(zhàn)略報(bào)告中的財(cái)務(wù)預(yù)測；通過財(cái)務(wù)分析找尋經(jīng)營環(huán)節(jié)的問題（如，采用杜邦分解法）；為設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)中的財(cái)務(wù)指標(biāo)提供有力的支持；為設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)相關(guān)的組織架構(gòu)和崗位職責(zé)提供支持；為發(fā)展投資銀行提供巨大的財(cái)務(wù)能力支持。 ?結(jié)論： 只要可能，即使?fàn)奚唐诘母哳~回報(bào)也應(yīng)當(dāng)將該業(yè)務(wù)的開展列為華彩的重點(diǎn)拓展業(yè)務(wù)。這是基調(diào)。 34 財(cái)務(wù)管理咨詢項(xiàng)目的市場吸引力分析 不利之處： 鑒于財(cái)務(wù)管理問題的敏感性和關(guān)鍵性，民營企業(yè)的創(chuàng)始人總傾向于由自己親自控制財(cái)務(wù)管理的某些重要職能，加上民營企業(yè)老總也是從市場上拼殺過來的，更加相信營銷等與業(yè)務(wù)開展比較直接相關(guān)的功能模塊的重要性。因此，直接提出財(cái)務(wù)管理咨詢需求的可能性不太大。 有利的方面： 潛在需求很大。因?yàn)?，正如通常這些企業(yè)的人力資源管理基本處于人事管理階段一樣，這些企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平也基本停留在會計(jì)核算階段。企業(yè)根本就沒有能夠?qū)崿F(xiàn)財(cái)務(wù)體系的結(jié)構(gòu)與企業(yè)發(fā)展提出的財(cái)務(wù)功能動態(tài)匹配的要求。 因此，只要引導(dǎo)得好，很可能就可以激發(fā)出客戶的需求。 35 華彩的內(nèi)部資源能力分析 劣勢： ?相關(guān)的人才缺乏； ?缺乏大量的操作經(jīng)驗(yàn)的累積； ?存在大量的新產(chǎn)品開發(fā)的任務(wù)； 優(yōu)勢： ?華彩已經(jīng)形成了較強(qiáng)的打單能力，只要能利用其他項(xiàng)目接近客戶，就很有希望能夠激發(fā)出客戶的需求； ?華彩的管理咨詢理論和實(shí)踐將能夠?yàn)樨?cái)務(wù)咨詢項(xiàng)目提供支持，“基于管理的財(cái)務(wù)管理咨詢”將形成相對于競爭對手差異化的優(yōu)勢。 36 ?新客戶開發(fā)以通過網(wǎng)站、樣冊傳達(dá)為主； ?以處于活躍期的老客戶引導(dǎo)為重點(diǎn)； ?從現(xiàn)在起，財(cái)務(wù)管理咨詢不應(yīng)當(dāng)只是給客戶附送的增值服務(wù)，要獨(dú)立收費(fèi)，這是對客戶負(fù)責(zé)，也是華彩財(cái)務(wù)咨詢業(yè)務(wù)的發(fā)展做貢獻(xiàn)； ?以基于“ 管理 ”的財(cái)務(wù)管理咨詢?yōu)閮?nèi)核； ?以 財(cái)務(wù)體系重構(gòu)產(chǎn)品 為突破口，逐步將咨詢產(chǎn)品向下游的各專業(yè)化領(lǐng)域進(jìn)行延伸，做細(xì)、做精。 財(cái)務(wù)管理咨詢業(yè)務(wù)發(fā)展的原則： 37 不同階段，不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域 ?構(gòu)建集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制系統(tǒng) ?財(cái)務(wù)風(fēng)險控制系統(tǒng) ?建立財(cái)務(wù)控制預(yù)算系統(tǒng) ?設(shè)計(jì)集團(tuán)公司資金管理系統(tǒng) ?構(gòu)建公司內(nèi)部控制系統(tǒng) ?設(shè)計(jì)會計(jì)制度 階段一 公司理財(cái)通病診治； 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃； 設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)管理制度； 編寫財(cái)務(wù)手冊 階段二 38 開展財(cái)務(wù)咨詢業(yè)務(wù)“三個要項(xiàng)，七個賣點(diǎn)” 1. 全員營銷。要擅長啟發(fā)正處于“活躍期”的客戶，挖掘結(jié)案后仍在跟蹤的客戶； 2. 溝通要能夠切中客戶要害，想客戶之所想： 提議的問題（七個賣點(diǎn)）： ? 是否感到缺乏財(cái)務(wù)分析，無從決策，是否感到無法進(jìn)行過程控制； ? 是否不敢放權(quán)，自身很疲憊，力不從心； ? 是否考慮控制資金的風(fēng)險； ? 預(yù)算是使戰(zhàn)略和年度經(jīng)營計(jì)劃落地的重要方法； ? 有了預(yù)算將使與財(cái)務(wù)指標(biāo)有關(guān)的 KPI有了較好的標(biāo)準(zhǔn)值； ? 是否考慮進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部資金信貸，充分利用集團(tuán)內(nèi)部的閑置資金，減少對外融資的總體成本； ? 缺乏一套適當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)制度。 39 開展財(cái)務(wù)咨詢業(yè)務(wù)三個要項(xiàng)（續(xù)） 3. 重視外協(xié)的作用，理順機(jī)制，管理好外協(xié) ? 開始就大量招收內(nèi)部財(cái)務(wù)顧問的弊端是明顯的：即使是能力很強(qiáng)的財(cái)務(wù)人員，也不可能熟悉各種財(cái)務(wù)。如果內(nèi)部財(cái)務(wù)顧問精通財(cái)務(wù)，他很可能并不熟悉管理業(yè)務(wù)，如果招聘進(jìn)來后，沒有持續(xù)的業(yè)務(wù)進(jìn)來，那么由于個人的可轉(zhuǎn)移性資源有限，該人可能被閑置，而且造成浪費(fèi)。 ? 建議開始時以利用外協(xié)為基本手段，拓展不同的產(chǎn)品，在實(shí)踐中拓寬公司的產(chǎn)品。 ? 應(yīng)當(dāng)理順外協(xié)合作機(jī)制； ? 管理好外協(xié) 外協(xié)方式的探索尚有很長的路要走。 40 ?風(fēng)起于青萍之末 ?初始敏感性 —— 蝴蝶效應(yīng) 讓我們把握現(xiàn)在，從現(xiàn)在起一同努力，將華彩的風(fēng)吹得更深、更廣！ 謝 謝！
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