【導讀】工具及其輔助材料是否已齊全。，則登錄于報表內，并且通。過領班尋求替代人選。，從事抽樣檢查。，克服其工作上遇到的問題和異常事項。，協助或執(zhí)行領班的工作。請求領班給予改善的指導。給予永久解決的對策方法。；向領班提出暫行對策及預防對策。，并且交待重要信息給下班。執(zhí)行每月生產計劃。準備每日的生產活動。啟動機器并確認工作能運作正常。工作指派和授權能力提升。帶領團隊達成工作績效。報告、聯系、商討。管理者的產品是員工的行為。調查異常的原因。確認每一個開關均在“關閉”狀態(tài)下。調查內部停線事件。與屬下人員舉行會議，說明成本降低的成果。對組內成員說明清楚質量現狀水平與目標的要求。執(zhí)行定期檢查以防止不合格品發(fā)生。發(fā)現質量不合格時，能采取對策。順序成本項目成本LOSS金額項目工廠長技術部門負責人品質管理部門負責人生產管理部門負責人資材管理部門負責人生產部門負責人

　　

【正文】 對象工程如下。流水線工程時在投入工程和最后工程實施好，但兩工程不方便時，選一個工程實施。 對生產線內的所有工程進行每時間生產管理是不知生產線長處的管理者的行為。 在個別工序時 NECK（困難）工序必須要形成必需性管理。 ? 順序 2 : 制定計劃或目標量 通過下列式計算各時間別或 TIME別周期的計劃或目標量，整理在每時間生產量管理表上。 時間別工數 計劃量 (或目標量 ) = TACT TIME 例 ) A TIME是 120分， K品番的第一工程的 TACT TIME是 30秒。 A TIME的計劃量是多少？ 120 分 X 60 秒 A TIME的計劃量 (或目標量 ) = = 240 (個 ) 30 秒 ? 順序 3 : 生產實績的整理 如果有作業(yè)結束的各時間別或 TIME別的告訴聲或鈴時，就把相關時間期間的生產量整理在每時間生產量管理表上。 ? 順序 4 : 差 的計算 監(jiān)督人每小時計算計劃和實績的差并進行整理。 差 = 計劃量 (或目標量 ) – 實績量 ? 順序 5 : 異常的及時報告 實績沒有達到計劃，立即向上級報告并制定對策。 23. 每時間不良管理 (1) 什么叫每時間的生產量管理 ? 按時間單位掌握時時刻刻變化的品質的變質因素，如有異常，就及時采取迅速的措施，為了使品質穩(wěn)定，按時間別掌握不良的管理方式叫做每小時的時間不良管理，簡略地叫時不管理。 (2) 必要性 一天的工作結束后，如果了解當天的不良的事項，就出現問題也已經結束當天的工作，并換品番的情況也多。因此成為對已經結束的工作做努力的 “ 事后藥方式 ” 。 生產現場的環(huán)境由于時時刻刻變化狀況，因此盡可能用短的周期了解現象，如果沒有達到目標或發(fā)生異常時，就及時采取措施，應維持穩(wěn)定的最好的狀態(tài)。 (3) 準備 A. 管理周期的決定 管理周期做每時間的生產量管理周期一樣為好。 B. 按時間的不良率管理表 準備每時間不良率管理表。此管理表叫做時不管理表。 C. 品番別不良率界限 規(guī)定成為管理對象的品番的每工程的不良率管理界限，應把它作成表，公告在相關工序或提前告訴。 23. 每時間不良管理 (4) 要領 ? 順序 1 : 管理工程的選定 與品質管理部門進行協議，定下每時間不良管理的對象工程。 ? 順序 2 : 不良率的計算 如果各時間別或 TIME的作業(yè)結束，以相關時間中的檢驗實績計算不良率。 不良數 不良率 (%) = x 100 檢驗數 ? 順序 3 : 異常與否的判斷 監(jiān)督人了解每小時發(fā)生的不良率是否脫離管理界限的異常狀態(tài)。 ?順序 4 : 異常的及時報告 如果不良發(fā)生率脫離管理界限的異常狀態(tài)，就向上級報告并制定對策。 24. 不良信息整理 (1) 必要性 1%的不良減少效果與增加大約 10%銷售額的效果同樣。提供減少不良的必要、貴重、有價值的信息的物證是在于檢驗中查出的不良的現物。因此如果想減少不良，就不管怎樣優(yōu)先對不良不要認為沒用的東西，而應當認為不良是減少不良的必需的寶物，像山叁一樣珍惜，感謝并鄭重看待。 如果沒用 QC手法整理實施檢驗查出的不良的內容，就選定減少不良的活動時只依靠現在的記憶、肉感或口頭傳達的不確實的信息。因此實際的現實和用感覺選擇的之間有相當的差異，與努力相比以外得到低的成果。 只有正確了解現象，才能定下減少不良的方向。而且，不良現象的了解應在發(fā)現不良的現場、看現品中進行，并把它稱為 3現。 (2) 不良和浪費 不良不僅影響自身，而且?guī)砩a性（ P）下降、品質（ Q）下降、成本（ C）上升、納期（ D）推遲的壞影響。 ? 生產性提高 (P) : 生產量像不良數量一樣減少，過投入不良的修理和修正不必要的工數并生產性下降。 ? 不良減少 (Q) : 沒有查出 100%不良，遺漏并流入到交貨處，從此發(fā)生索賠等品質不滿。 ? 成本節(jié)減 (C) : 發(fā)生由不良的修理、修正、報廢等引起的工數的過投入和資材的追加、消耗庫存過剩損失等的成本 上升因素。 ? 徹底納期 (D) : 由為滿足交貨期必要量的作業(yè)量的追加和修正，修理時間的延長，因此推遲交貨期。 25. 誘發(fā)缺品庫存和過多庫存的因素 制定營業(yè)、生產、采購部門間的計劃和 控制進度業(yè)務的不合理起因 潛在 需要量 基準差 遺漏 部門間 支援信息 通過 記憶力的 管理 月末業(yè)務 中心管理 業(yè)務履行 時間的 長期化 專有 上位 LEVEL 部門間 不協和 高潮 誘發(fā) 離職、專職時 業(yè)務的崩潰現象 業(yè)務的 瞬間 過負荷 正?；瘯r間 長期化 發(fā)生量差 發(fā)生時間差 發(fā)生庫存和在工 缺品和交貨期推遲 我 門 企 業(yè) 的 共 同 現 象 對策 ? 建立先行 (D)管理體系 : 適用和運營 TIMEBUCKET(管理時間區(qū) ) , 通報預想缺品和制定對策 ? 建立和運營生產管理體系 : 計劃制定和進度管理、 1日結算（ PDC）的固定 26. 資材缺品零（ ZERO）化的 POINT (1) 缺品 LOSS的測定 A. 選定能計量性測定由于缺品停止生產的 LOSS的實體的指標。 ? 日別資材缺品發(fā)生件數 ? 由于日別資材缺品停止生產的時間 ? 由于日別資材缺品非稼動損失金額 B. 指標化管理和現場可視化 (2) 建立缺品管理中心的管理體系 A. 選定營業(yè)、生產、采購技能之間的管理時間區(qū)（ TIME BUCKET） B. 進行進貨管理 → 缺品管理 → 交貨期別 PROCESS (3) 采購管理和生產管理 4點的遵守和日常管理化 ① 算定需要量 ② 訂貨 ③ 進貨確認 ④ 缺品措施 ① 調整負荷 ② 制定計劃 ③ 控制進度 ④ 日日結算 (4) 制定先行資材缺品對策和資材不出 /確認 (5) 杜絕生產部門任意先行生產 (6) 杜絕在管理時間區(qū)內的出貨變更和生產計劃變更 27. 工程進度管理 (1) 必要性 現場的工程內生產中的品種和品番多或 LOT數多，應經過幾個工程，工程間的物流移動時間（又叫生產需要時間： LEAD TIME）長，為了使每天有規(guī)則性了解每各 LOT的第一工程投入開始，中間的工程作業(yè)進行現況和直到生產結束的 LOT的全部過程，并成為義務。 (2) 掌握工程進度缺陷的損失 沒有了解工程進度的制度，或如有也懶惰了解，就發(fā)生如下的問題。 A . 事故的隱瞞 作業(yè)者不是故意制作不良和事故，但有可能沒有辦法發(fā)生不良和事故的情況。不管理由是怎樣，如果發(fā)生事故，就 及時告白，但由于不愿意接受批評或慚愧、傷害自尊心的原因，不管怎樣有想隱瞞的屬性。但是如何隱瞞，如果找 出就不隱瞞。如果沒有找出隱瞞的事情，事故就不減少而進一步更嚴重。 B . 先入無順出 不顧當然按投入順序進行生產，由于沒有隨時告訴什么 LOT哪個后邊，因此變成亂七八糟。而且，對作業(yè)者違反優(yōu)先 順位，也沒有給什么樣的制裁，因此作業(yè)者隨意定下順位。因此無視先入先出的規(guī)則，變成亂七八糟的無管理的狀 態(tài)。 C . 生產推遲 由于品質事故的發(fā)生和措施的推遲、先入先出的違反，所以某個 LOT速度快，相反某個 LOT較長生產需要時間，并影 響生產計劃。生產的推遲成為推遲交貨期的因素。 27. 工程進度管理 D . 供應過多 如果生產期間長，就不必要增加在工量，而且此在工量的過剩造成第二、第三的浪費和過消費。 E . 管理人力的浪費 如果生產期間長，在工量多，就必然增加管理量。如果管理量增加，就更多投入管理人力，由于新人事實上不可能 進行管理，所以出現長期上班的高薪金者或高級人力應專門負責的人力的浪費。 (3) 準備 A . 品種或品番別工程圖 分析品種或品番的工程順序和工程，準備標準化的工程圖。 B . 工程進度管理表 如果用記憶或背誦履行工程的進度管理，就有遺漏或重復的疑慮，用工程進度管理表了解進度。 27. 工程進度管理 (4) 要領 A . LOT的登記 根據生產計劃或作業(yè)指示，如果在生產第一工序投入 LOT，就及時工程進度管理表上登記品名、品番、 LOT大小。然 后在相關品番的工程圖中找出作業(yè)工程，在工程進度管理表上記錄工程。 B . 掌握工程進度 一邊拿著工程進度管理表一邊巡回生產現場，掌握各 LOT的進度事項，把其內容整理在工程進度管理表的相關欄上。 工程進度的掌握應實施最少一天兩次以上，才可以最大減少損失。 C . 事故 LOT的措施 了解工程進度的結果，如果換生產順位，生產推遲，發(fā)現事故 LOT，就為了達到正常而采取措施。 28. 生產停止的及時報告 (1) 必要性 在規(guī)定的工作時間中，如果發(fā)生只能停止生產的緊急事態(tài)，就不要耽誤時間立即向工廠的最高負責人進行報告并最大降低損失。生產的停止， 10分以上下降生產性的最大的浪費，必須形成速戰(zhàn)速決的措施。 (2) 生產停止的類型 A . 由于資材的缺品或推遲前工程的供應而造成的生產停止 B . 由于發(fā)生資材或前工程供應的資材的不良而造成的生產停止 C . 根據計劃變更的生產停止 D . 由設備故障造成的生產的停止 E . 由品質事故造成的生產的停止 (3) 生產停止的及時報告 不管什么情況，如果停止生產，應立即用口頭向最高負責人進行報告。接收生產停止報告的負責人最優(yōu)先應采取措施最大減少生產停止的時間和損失。 為了最短的時間內告訴生產停止，有必要安裝制度性裝置，即安裝警報燈（ STOP LAMP）后，生產停止同時按開關亮警報燈，而且打告訴非常事態(tài)的非常鈴，進行非常出動，最大減少生產停止時間。 (4) 通報和整理生產停止的發(fā)生 制定記錄生產停止事由和由停止造成的發(fā)生損失的工數或再發(fā)防止對策的生產停止通報書，向擔當部門進行通報。主管生產的部門為了防止再發(fā)，并履行對策的實施，執(zhí)行徹頭徹尾的管理。特別是由于設備故障和異常停止生產時，使用設備故障異常發(fā)生通報書。 29. 品種交替作業(yè) (1) 什么叫品種交替作業(yè) ? 在前面的生產結束后，為了生產下一個計劃的品種而進行的準備作業(yè)叫品種交替作業(yè)。 品種交替作業(yè)根據業(yè)種使用各種術語。有準備作業(yè)、型號轉換、 MODEL CHANGE、 SET UP、 LINE UP、段?。蕚洌┑?，各術語包含的意思都相同。 (2) 必要性 如果生產一種品種或品號的產品，在生產立場的作業(yè)性和品質就多少提高。在大量生產體系中很適合。但是消費者的需求（ NEEDS）由于多樣化、小量化、短交貨期、式樣變更的頻繁等迅速變化。 因此，如果只考慮作業(yè)性并生產多，就庫存過多出現庫存過多、放置的過消費、由規(guī)格變更引起的報廢處理等，成為成本上升的惡災，只造成障礙。 (3) 縮短品種交替時間的效果 A . 庫存、在工最小化 根據品種交替時間縮短多少，就庫存在工減少。庫存在工過多由于品種交替作業(yè)不合理造成的癌性因素。 B . 縮短生產期 縮短從生產投入到完成為止的生產需要期間（ LEAD TIME）。 C . 提高稼動率 品種交替時間縮短多少，就稼動率和生產性提高多少。 29. 品種交替作業(yè) (4) 品種交替準備 A . 品種別標準安排表 B . 3M 目錄表 C . 作業(yè)標準書 D . 需求量目錄表 E . 人員安排表 F . 生產計劃書 (5) 品種交替作業(yè)的內容 A . 模具、 JIG的交替或基準變更 B . 切割用工具的交替 C . 作業(yè)設備和儀器交替 D . 調整設備機器的條件 E . 資材交替 : 素材、部品、消耗性資材 F . 交替作業(yè)標準書 G . 交替作業(yè)用 JIG（治工具） H . CT、