【正文】 標 :( )MH/臺 貢獻率 :( )% 主 管 :生產(chǎn)、生管 縮短準備 /交換時間 目 標 :( )MH/臺 貢獻率 :( )% 主 管 :生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn) 縮短作業(yè)推遲 目 標 :( )MH/臺 貢獻率 :( )% 主 管 :生產(chǎn)、生產(chǎn)技術(shù) 標準作業(yè)時間的縮短 ( )% →( )MH/ 臺 A 順序 措施 目標 貢獻率 日程 主管 * 相關(guān)產(chǎn)品 /OPTION 作業(yè)時間縮短時，按品種別相關(guān)時間算出 17. 工數(shù)綜合效率管理 工數(shù)綜合效率的向上 ( )% →( )MH/ 臺 作業(yè)能率的向上 目 標 :( ) →( )% 貢獻率 :( )% 主 管 :生產(chǎn)部門 工數(shù)稼動率的向上 目 標 :( ) →( )% 貢獻率 :( )% 主 管 :生產(chǎn) /支援部門 工數(shù)投入率的向上 目 標 :( ) →( )% 貢獻率 :( )% 主 管 : 提高編成效率 節(jié)減接受工程支援 停止損失的節(jié)減 非停止損失的節(jié)減 非生產(chǎn)工數(shù)的節(jié)減 A/S 作業(yè)效率向上 KD 作業(yè)效率向上 A 18. 工數(shù)運營計劃 ( )月 第 ( )周次 工數(shù)運營計劃和實績 SHOP? 星期一 （ / ） 計劃 實績 星期二 （ / ） 計劃 實績 星期三 （ / ） 計劃 實績 星期四 （ / ） 計劃 實績 星期五 （ / ） 計劃 實績 星期六 （ / ） 計劃 實績 周間合計 計劃 實績 星期 工數(shù) 負荷工數(shù) ? 平日定時作業(yè) : 時間 ? 周末定時作業(yè) : 時間 出勤率 (%) % 稼動率 (%) % 擁有人員 名 擁有工數(shù) 算出基準 擁有工數(shù) 負荷工數(shù) 工數(shù) 加班率 加班 工數(shù) 特勤率 特勤 接受支援的工數(shù) 給支援的工數(shù) 計劃停止工數(shù) 工 數(shù) 運 營 案 19. 工數(shù)運營 FLOW 生產(chǎn)部長 生產(chǎn)科長 (班長 ) 組 長 勞務(wù)費差異分析 (負荷差異 /LOSS/賃率差異 ) 工數(shù)改善主體 工數(shù)運營和控制主體 實績工數(shù)合計 部門別 月間 工數(shù)運營計劃 (工數(shù) /勞務(wù)費 ) WORST ONE POINT 非稼動 LOSS改善 實績工數(shù)合計 日別 周間單位 工數(shù)運營計劃 計劃對實績報告 工數(shù)運營報告 周別 月單位 工數(shù)運營計劃 ? 負荷率 ? 加班率 ? 綜合效率 日別 工數(shù)運營 日別 推移 可視化 20. 效率推移圖 區(qū) 分 綜合效率 作業(yè)能率 稼 動 率 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 合計 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 ( )月 效率推移圖 本部 生產(chǎn) 部 科 組 21. 設(shè)備綜合效率管理 (1) 什么叫綜合效率 ? ? 綜合效率是指綜合評價如何按時間上、性能方面、質(zhì)量方面管理設(shè)備的尺度。 (2) 算出公式 術(shù) 語 負荷時間 停止時間 記號 A B C 稼動時間 D 理論 CT E 生產(chǎn)量 F 投入量 G 不良數(shù) 算 出 內(nèi) 容 ? 生產(chǎn)計劃上應(yīng)稼動的時間 ? 投入時間 計劃停止時間 ? 設(shè)備的稼動突然中斷的時間 ? 負荷時間 – 停止時間 ? 在標準條件下的單位作業(yè)時間 ? 生產(chǎn)計劃上應(yīng)稼動的時間 ? 在設(shè)備投入的量 ? 由不良查處的量 ? 綜合效率 = 時間稼動率 x 性能稼動率 x 良品率 C 稼動 時間 ? 時間稼動率 = = x 100 A 負荷時間 D x E 理論 CT x 生產(chǎn)量 ? 性能 稼動率 = = x 100 C 稼動 時間 F – G 投入量 – 不良量 ? 良品率 = = x 100 F 投入量 21. 設(shè)備綜合效率管理 (3) 適用對象設(shè)備 管理設(shè)備綜合效率，并能最大化效率的工序如下。 22. 每時間生產(chǎn)量管理 (1) 什么叫每時間生產(chǎn)量管理 ? 按時間單位正確地掌握時時刻刻變化的現(xiàn)場的狀況，如果發(fā)生異常，就立即采取措施，使工程維持最好的穩(wěn)定狀態(tài)的 管理方式叫做生產(chǎn)量管理，簡單地叫時算管理。但是，沒有達 到目標時可以尋找原因，可是其作業(yè)已經(jīng)結(jié)束。如果到第二天， 就換作業(yè)者，也換生產(chǎn)品種并換資材，因此，好的對策也變成 『 死亡診斷書 』 。如果把管理周期由一天換成一小時的周期，然后管理每時間的生產(chǎn)實績，那么問題發(fā)生的同時 就發(fā)現(xiàn)。 B. 維持作業(yè)者基礎(chǔ) 作業(yè)者每時間記錄自己生產(chǎn)的量，監(jiān)督人確認其量，因此作業(yè)者一定維持作業(yè)速度，生產(chǎn)的作業(yè)密度均勻并良好。例如，在勞動生理學(xué)人們自律可以控制的 2小時的休息 編成到日科時的工廠時，把休息時間之間的作業(yè)時間叫做 “ TIME”。 B. 安裝告訴時間的裝置 安裝告訴時間的開始和結(jié)尾的信號裝置，到每規(guī)定的時間告訴信號。 廣播事例 “我們家族的大家們辛苦了?？s減此管理表叫做 『 時算表 』 ? 告訴話 ? 22. 每時間生產(chǎn)量管理 (4) 要領(lǐng) ? 順序 1 : 管理工程的選定 每時間生產(chǎn)管理的對象工程如下。 對生產(chǎn)線內(nèi)的所有工程進行每時間生產(chǎn)管理是不知生產(chǎn)線長處的管理者的行為。 ? 順序 2 : 制定計劃或目標量 通過下列式計算各時間別或 TIME別周期的計劃或目標量，整理在每時間生產(chǎn)量管理表上。 A TIME的計劃量是多少？ 120 分 X 60 秒 A TIME的計劃量 (或目標量 ) = = 240 (個 ) 30 秒 ? 順序 3 : 生產(chǎn)實績的整理 如果有作業(yè)結(jié)束的各時間別或 TIME別的告訴聲或鈴時，就把相關(guān)時間期間的生產(chǎn)量整理在每時間生產(chǎn)量管理表上。 差 = 計劃量 (或目標量 ) – 實績量 ? 順序 5 : 異常的及時報告 實績沒有達到計劃，立即向上級報告并制定對策。 (2) 必要性 一天的工作結(jié)束后，如果了解當(dāng)天的不良的事項，就出現(xiàn)問題也已經(jīng)結(jié)束當(dāng)天的工作，并換品番的情況也多。 生產(chǎn)現(xiàn)場的環(huán)境由于時時刻刻變化狀況，因此盡可能用短的周期了解現(xiàn)象，如果沒有達到目標或發(fā)生異常時，就及時采取措施，應(yīng)維持穩(wěn)定的最好的狀態(tài)。 B. 按時間的不良率管理表 準備每時間不良率管理表。 C. 品番別不良率界限 規(guī)定成為管理對象的品番的每工程的不良率管理界限，應(yīng)把它作成表，公告在相關(guān)工序或提前告訴。 ? 順序 2 : 不良率的計算 如果各時間別或 TIME的作業(yè)結(jié)束，以相關(guān)時間中的檢驗實績計算不良率。 ?順序 4 : 異常的及時報告 如果不良發(fā)生率脫離管理界限的異常狀態(tài)，就向上級報告并制定對策。提供減少不良的必要、貴重、有價值的信息的物證是在于檢驗中查出的不良的現(xiàn)物。 如果沒用 QC手法整理實施檢驗查出的不良的內(nèi)容，就選定減少不良的活動時只依靠現(xiàn)在的記憶、肉感或口頭傳達的不確實的信息。 只有正確了解現(xiàn)象，才能定下減少不良的方向。 (2) 不良和浪費 不良不僅影響自身，而且?guī)砩a(chǎn)性（ P）下降、品質(zhì)（ Q）下降、成本（ C）上升、納期（ D）推遲的壞影響。 ? 不良減少 (Q) : 沒有查出 100%不良，遺漏并流入到交貨處，從此發(fā)生索賠等品質(zhì)不滿。 ? 徹底納期 (D) : 由為滿足交貨期必要量的作業(yè)量的追加和修正，修理時間的延長，因此推遲交貨期。 ? 日別資材缺品發(fā)生件數(shù) ? 由于日別資材缺品停止生產(chǎn)的時間 ? 由于日別資材缺品非稼動損失金額 B. 指標化管理和現(xiàn)場可視化 (2) 建立缺品管理中心的管理體系 A. 選定營業(yè)、生產(chǎn)、采購技能之間的管理時間區(qū)（ TIME BUCKET） B. 進行進貨管理 → 缺品管理 → 交貨期別 PROCESS (3) 采購管理和生產(chǎn)管理 4點的遵守和日常管理化 ① 算定需要量 ② 訂貨 ③ 進貨確認 ④ 缺品措施 ① 調(diào)整負荷 ② 制定計劃 ③ 控制進度 ④ 日日結(jié)算 (4) 制定先行資材缺品對策和資材不出 /確認 (5) 杜絕生產(chǎn)部門任意先行生產(chǎn) (6) 杜絕在管理時間區(qū)內(nèi)的出貨變更和生產(chǎn)計劃變更 27. 工程進度管理 (1) 必要性 現(xiàn)場的工程內(nèi)生產(chǎn)中的品種和品番多或 LOT數(shù)多，應(yīng)經(jīng)過幾個工程，工程間的物流移動時間（又叫生產(chǎn)需要時間： LEAD TIME）長，為了使每天有規(guī)則性了解每各 LOT的第一工程投入開始，中間的工程作業(yè)進行現(xiàn)況和直到生產(chǎn)結(jié)束的 LOT的全部過程，并成為義務(wù)。 A . 事故的隱瞞 作業(yè)者不是故意制作不良和事故，但有可能沒有辦法發(fā)生不良和事故的情況。但是如何隱瞞，如果找 出就不隱瞞。 B . 先入無順出 不顧當(dāng)然按投入順序進行生產(chǎn)，由于沒有隨時告訴什么 LOT哪個后邊，因此變成亂七八糟。因此無視先入先出的規(guī)則，變成亂七八糟的無管理的狀 態(tài)。生產(chǎn)的推遲成為推遲交貨期的因素。 E . 管理人力的浪費 如果生產(chǎn)期間長，在工量多，就必然增加管理量。 (3) 準備 A . 品種或品番別工程圖 分析品種或品番的工程順序和工程，準備標準化的工程圖。 27. 工程進度管理 (4) 要領(lǐng) A . LOT的登記 根據(jù)生產(chǎn)計劃或作業(yè)指示，如果在生產(chǎn)第一工序投入 LOT，就及時工程進度管理表上登記品名、品番、 LOT大小。 B . 掌握工程進度 一邊拿著工程進度管理表一邊巡回生產(chǎn)現(xiàn)場，掌握各 LOT的進度事項，把其內(nèi)容整理在工程進度管理表的相關(guān)欄上。 C . 事故 LOT的措施 了解工程進度的結(jié)果，如果換生產(chǎn)順位，生產(chǎn)推遲，發(fā)現(xiàn)事故 LOT，就為了達到正常而采取措施。生產(chǎn)的停止， 10分以上下降生產(chǎn)性的最大的浪費，必須形成速戰(zhàn)速決的措施。接收生產(chǎn)停止報告的負責(zé)人最優(yōu)先應(yīng)采取措施最大減少生產(chǎn)停止的時間和損失。 (4) 通報和整理生產(chǎn)停止的發(fā)生 制定記錄生產(chǎn)停止事由和由停止造成的發(fā)生損失的工數(shù)或再發(fā)防止對策的生產(chǎn)停止通報書，向擔(dān)當(dāng)部門進行通報。特別是由于設(shè)備故障和異常停止生產(chǎn)時，使用設(shè)備故障異常發(fā)生通報書。 品種交替作業(yè)根據(jù)業(yè)種使用各種術(shù)語。 (2) 必要性 如果生產(chǎn)一種品種或品號的產(chǎn)品，在生產(chǎn)立場的作業(yè)性和品質(zhì)就多少提高。但是消費者的需求（ NEEDS）由于多樣化、小量化、短交貨期、式樣變更的頻繁等迅速變化。 (3) 縮短品種交替時間的效果 A . 庫存、在工最小化 根據(jù)品種交替時間縮短多少，就庫存在工減少。 B . 縮短生產(chǎn)期 縮短從生產(chǎn)投入到完成為止的生產(chǎn)需要期間（ LEAD TIME）。 29. 品種交替作業(yè) (4) 品種交替準備 A . 品種別標準安排表 B . 3M 目錄表 C . 作業(yè)標準書 D . 需求量目錄表 E . 人員安排表 F . 生產(chǎn)計劃書 (5) 品種交替作業(yè)的內(nèi)容 A . 模具、 JIG的交替或基準變更 B . 切割用工具的交替 C . 作業(yè)設(shè)備和儀器交替 D . 調(diào)整設(shè)備機器的條件 E . 資材交替 : 素材、部品、消耗性資材 F . 交替作業(yè)標準書 G . 交替作業(yè)用 JIG（治工具） H . CT、