【正文】 工在企業(yè)工作，希望自己的工作成績得到企業(yè)的認(rèn)可，得到應(yīng)有的待遇，希望通過個人的努力取得事業(yè)上的進(jìn)步，同時更希望得到上級對自己努力方向的指點。為了滿足企業(yè)和員工雙方對公平、合理、科學(xué)的績效考核的要求，在績效考核體系設(shè)計過程中應(yīng)注意遵守以下幾條基本原則 ： （ 1） 全面性與嚴(yán)格性的原則 績效具有多維性的特點，因此在制定考核、考評制度時一定要遵循全面性的特點。全面性是講要注意到反映績效的各個方面，不要只考核反映績效的一個或幾個指標(biāo)，而應(yīng)當(dāng)考慮到反映績效的各種主要指標(biāo)，甚至要考慮到影響績效的各種因素與條件?？己瞬粐?yán)格，就會流于形式，形同虛設(shè)，這樣不僅不能反映員工的真實情況，而且會產(chǎn)生消極的后果。 （ 2） 相關(guān)性與有效性 人力資源管理是由許多互相聯(lián)系的環(huán)節(jié)構(gòu)成的一個完整的體系，考核不過是這個體系的一個環(huán)節(jié)，但是這個環(huán)節(jié)是與其他許多環(huán)節(jié)相互聯(lián)系的，例 第 22 頁 如考核的結(jié)果要作為勞動報 酬、員工晉升、教育培訓(xùn)的依據(jù)。因此在考評制度中就應(yīng)當(dāng)具體說明考評優(yōu)等應(yīng)當(dāng)增加多少工資或獎金、培訓(xùn)方面給什么優(yōu)待、是否晉升或者調(diào)整更好的崗位，而考評不合格的又如何處理。凡是有關(guān)的這些問題，都要在制度中作明確規(guī)定，以保證考核與相關(guān)問題的一致性。 在考慮相關(guān)性的同時，還要考慮有效性。比方說，在規(guī)定考評結(jié)果與晉升關(guān)系時，還必須考慮到考評結(jié)果以后，獲得優(yōu)等的數(shù)量與高 一級職務(wù)的數(shù)量，否則就可能出現(xiàn)條文規(guī)定無法兌現(xiàn)的情況，那樣考評 規(guī)定就無法執(zhí)行。 （ 3） 明確性和具體性 考核制度要明確具體，不要含糊不清，抽象而不易掌握，使 執(zhí)行發(fā)生困難。所謂明確性，就是指不同的考評成績，要有一個肯定的既有定性又有定量的規(guī)定，不能以“給予適當(dāng)獎勵”這樣的 含糊其詞的規(guī)定。所謂具體性，是指這些規(guī)定要有明確的界限，例如獲得優(yōu)與良 的獎勵有什么區(qū)別，要有明確的規(guī)定，而不能以“考評成績優(yōu)良者給予晉升”這樣的不具體規(guī)定。 （ 4） 可操作性與精確性 各項規(guī)定都要能夠操作，并且規(guī)定得很精確，否則在執(zhí)行中就會出現(xiàn)混亂。可操作性是指各種規(guī)定要能夠?qū)嵤?，不能太原則 :精確性是指有關(guān)技術(shù)性的規(guī)定要十分準(zhǔn)確，適應(yīng)幅度不能太大，否則執(zhí)行起來就會發(fā)生困難。 （ 5） 原則一致性與可靠 性 考評中的各項規(guī)定，要前后一致，不能發(fā)生相互矛盾的情況 :考評中的各種規(guī)定要前后一致，而且要可靠。所謂可靠性，要具備以下幾個條件 :一是符合國家的法律、法規(guī)和政策，如果不符合國家的法律、法規(guī)與政策，就不可能實施 ； 二是要符合企業(yè)的章程、基本制度與規(guī)章，如果與企業(yè)的章程抵觸，也無法實施 ； 三是要與有關(guān)部門協(xié)調(diào)一致，取得共識，否則在執(zhí)行過程中應(yīng)付產(chǎn)生矛盾，甚至無法實施。 （ 6） 公正性與透明性 考評制度的各項規(guī)定，都要體現(xiàn)公平的原則。所謂公平，是講在制度面前人人平等，不能因人而異。制度一旦決定，就要向群眾公布，大家都明 白，這樣才能起到激勵員工上進(jìn)的目的。公正性與透明性是考評制度的核心與靈魂，是考評能否起到預(yù)期效果的關(guān)鍵。同時考核結(jié)果一定要反饋給被考核人，這樣才能起到肯定成績，說明不足的目的，為員工的努力指明方向、目標(biāo)。 績效考核模式方法的有效選擇 適合的就是最好的 績效考核模式方法的有效選擇無論是 KPI 還是MBO， BSC 還是 360 度反饋，績效考核模式方法的選擇都是一個權(quán)變且靈活的 第 23 頁 過程。 當(dāng)今績效考核模式方法歸納起來，常用的績效考核模式有以下幾種： （ 1） 關(guān)鍵績效指標(biāo)（ Key Performance Indicator， KPI）考核 KPI 考核是通過對工作績效特征的分析，提煉出的最能代表績效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核的模式。 KPI 必須是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)部過程和活動，以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)地取得高效益。 KPI 考核的一個重要的管理假設(shè)就是一句管理名言： 你不能度量它，就不能管理它。 所以， KPI 一定要抓住那些能有效量化的指標(biāo)或者將之有效量化。而且，在實踐中，可以 要什么，考什么 ，應(yīng)抓住那些亟需改進(jìn)的指標(biāo)，提高績 效考核的靈活性。 KPI 一定要抓住關(guān)鍵而不能片面與空泛。 （ 2） 目標(biāo)管理法（ Management By Objective， MBO） 作為一種成熟的績效考核模式，始于管理大師彼得 得魯克的目標(biāo)管理模式迄今已有幾十年的歷史了，如今也廣泛應(yīng)用于各個行業(yè)。目標(biāo)管理的模式如圖 1： 為了保證目標(biāo)管理的成功，目標(biāo)管理應(yīng)做到：確立目標(biāo)的程序必須準(zhǔn)確、嚴(yán)格，以達(dá)成目標(biāo)管理項目的成功推行和完成；目標(biāo)管理應(yīng)該與預(yù)算計劃、績效考核、工資、人力資源計劃和發(fā)展系統(tǒng)結(jié)合起來；要弄清績效與報酬的關(guān)系，找出這種關(guān)系之間的動力因素；要 把明確的管理方式和程序與頻繁的反饋相聯(lián)系；績效考核的效果大小取決于上層 管理人員 在這方面所花費(fèi)的努力程度，以及他對下層 管理人員 在人際關(guān)系和溝通的技巧水平；下一步的目標(biāo)管理計劃準(zhǔn)備工作是在目前目標(biāo)管理實施的末期之前完成，年度的績效考評作為最后參數(shù)輸入預(yù)算之中。 （ 3） 平衡記分卡（ The Balance ScoreCard， BSC） 平衡記分卡是從財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)與成長四個方面來衡量績效。平衡記分法一方面考核企業(yè)的產(chǎn)出（上期的結(jié)果），另一方面考核企業(yè)未來成長的潛力（下期的預(yù)測）；再從顧客 角度和從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度兩方面考核企業(yè)的運(yùn)營狀況參數(shù)，充分把公司的長期戰(zhàn)略與公司的短期行動聯(lián)系起來，把遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績效考核指標(biāo)。 （ 4） 360 度反饋（ 360176。Feedback ） 360 度反饋也稱全視角反饋，是被考核人的上級、同級、下級和服務(wù)的客戶等對他進(jìn)行評價，通過評論知曉各方面的意見，清楚自己的長處和短處，來達(dá)到提高自己的目的。 （ 5） 主管述職評價 述職評價是由崗位人員作述職報告，把自己的工作完成情況和知識、技能等反映在報告內(nèi)的一種考核方法。述職報告重點是報告本人履行崗位職責(zé)的情 況，即該管理崗位在管理本企業(yè)、本部門完成各項 第 24 頁 任務(wù)中的個人行為，本崗位所發(fā)揮作用狀況。 [5] 4 發(fā)電公司 中層 管理人員 績效考核體系設(shè)計方案 （ 1） 造就一支業(yè)務(wù)精干、高素質(zhì)的管理 隊伍，確保個人、部門和公司績效目標(biāo)的實現(xiàn)，并形成以考核 為核心導(dǎo)向的 管理機(jī)制 ； （ 2） 及時、全面、公正的對管理人員 過去一段時間的工作績效進(jìn)行評估，肯定成績，發(fā)現(xiàn)問題，促進(jìn)下一階段工作的績效提升 ； （ 3） 為管理人員 薪酬調(diào)整、年度評優(yōu)、晉升或獎勵、降 職、辭退等提供人事評核的客觀依據(jù)，以達(dá)到公平、公正、公開的目的； （ 4） 給予管理 人員 與其貢獻(xiàn)相 當(dāng)?shù)募钜约肮侠淼拇?，以促進(jìn)科技管理的公正和民主，激發(fā) 工作熱情和提高工作效率。 （ 1） 以公司對管理人員的經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)及相關(guān)的管理指標(biāo)，和管理人員 實際工作中的客觀事實為基本考核依據(jù)的原則； （ 2） 客觀、公平、公正、公開的原則； （ 3） 以績效為導(dǎo)向原則； （ 4） 定性與定量考評相結(jié)合原則； （ 5） 多角度考評原則。 績效考核指標(biāo)體系是績效考核體系的基礎(chǔ)，沒有一個科學(xué)合理的指標(biāo)體系，考核就會十分片面，就不能夠完成整個考核的任務(wù)。一個完整的指標(biāo)體系是若干個 指標(biāo)相互依存、相互補(bǔ)充、相互制約組成的一個有機(jī)整體 .一個指標(biāo)只能反映 管理人員 實績的一個側(cè)面，如果要對他們進(jìn)行全面立體的績效考核，必須要有一個與之相適應(yīng)的指標(biāo)體系，同時，公司的國有企業(yè)性質(zhì)也決定了一些特有的考核指標(biāo)。 管理人員的素質(zhì)內(nèi)容 我國管理學(xué)家和經(jīng)濟(jì)學(xué)家共同研究提出認(rèn)為企業(yè) 管理人員 的素質(zhì)是指管理人員 應(yīng)具備的各種個人條件在質(zhì)量上的一種綜合，包括心理素質(zhì)、品德素質(zhì)、知識素質(zhì)、經(jīng)驗素質(zhì)、能力素質(zhì)這五大部分。一個人在這五類素質(zhì)方 [5] 人力資源管理雜志社編 .人力資源管理實務(wù)及案例 .中山大學(xué)出版社 .2021 第 25 頁 面的狀態(tài)，事實上就決定了他能否成為一名合格的 管理人員 。 （ 1） 心理素質(zhì) ： 所 謂管理人員的心理素質(zhì)是指管理人員 個人的心理條件，由 自我意識、氣質(zhì)、性格、情感、價值觀等心理要素構(gòu)成。 由于公司管理人員致力于公司經(jīng)營管理活動的特殊性，往往要求 管理者具有與常人不同的心理條件。 （ 2） 品德素質(zhì) ： 企業(yè)管理人員 的品德素質(zhì)是指管理人員 從行為、作風(fēng)中表現(xiàn)出來的思想、認(rèn)識、品性等方面的特征，其中 道德品質(zhì)占據(jù)主要地位。在有效地組織、指導(dǎo)和激勵 的過程中，管理 人員 的品德具有關(guān)鍵性影響作用。管理 人員道德品質(zhì)是對管理活動為職業(yè)的管理人員提出的特有要求，它涉及到企業(yè)管理人員 在 生產(chǎn) 經(jīng)營管理活動中的種種行為規(guī)范和準(zhǔn)則 。 （ 3） 知識素質(zhì) ： 企業(yè)管理人員 的知識素質(zhì)對企業(yè) 生產(chǎn) 經(jīng)營活動發(fā)揮著重大的影響。管理人員必須具有良好的知識素質(zhì)才能勝任復(fù)雜的 管理活動，這己經(jīng)為大多數(shù)管理學(xué)家所承認(rèn)， 就一般而言，可以從企業(yè)管理人員接受正規(guī)教育所涉及的專業(yè)領(lǐng)域中發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理人員 知識素質(zhì)的一般框架，它們主要包括三大類知識，即管理哲學(xué)、社會科學(xué)以及技術(shù)科學(xué)方面的知識。 （ 4） 經(jīng)驗素質(zhì) ： 所謂企業(yè)管理 人員 的經(jīng)驗素質(zhì)是指管理 人員 在管理活動方面實踐鍛煉和經(jīng)驗的積累。經(jīng)驗之所以對 管理人員 具有重要意義，是因為經(jīng)驗是形成管理能力的中介，是知識升華為能力的催化劑。一個受 過良好管理教 育的人，只有與實踐相結(jié)合， 才能形成管理能力，成為優(yōu)秀 管理人員 。 （ 5） 能力素質(zhì) ：企業(yè)管理人員 能力素質(zhì)是管理人員整體素質(zhì)體系中的核心素質(zhì)，從實踐的角度看，它表現(xiàn)為 管理人員 把知識和經(jīng)驗有機(jī)地結(jié)合起來并 用于 生產(chǎn) 經(jīng)營管理的過程。 主要包括下面幾種能力 : 組織能力、協(xié)調(diào)能力、創(chuàng)新能力、計劃能力、判斷能力、學(xué)習(xí)能力、溝通能力和指導(dǎo)能力。 [6] 管理人員的素質(zhì)特征 國際上對經(jīng)營 管理人員 的智能特征有過深入的分析研究，比較公認(rèn)的觀點是把管理人員的智能分為三種成分 :一是技術(shù)性成分，又稱為戰(zhàn)術(shù)性成分，是指具體 操作性的技術(shù)工作所需要的知識與能力 ； 二是人際性成分 主要指進(jìn)行人際交往的能力與藝術(shù) ； 三是思維性成分，即戰(zhàn)略性與分析性成分。 其具體情況如下表 2 所示 ： [7] 表 2 管理人員 素質(zhì)特征 管理層次 思維性智能 (%) 人際交往與技術(shù) (%) 技術(shù)性智能 (%) [6] 汪敏 .欣海報關(guān)有限公司績效考核模式探討 .復(fù)旦大學(xué) .2021 [7] 汪敏 .欣海報關(guān)有限公司績效考核模式探討 .復(fù)旦大學(xué) .2021 第 26 頁 基層 中層 高層 12 從 表中 可以看出 管理人員的在企業(yè)中是關(guān)鍵 而又特殊的一個群體，他們在企業(yè)的發(fā)展中起著舉足輕重的作用，所以 管理人員 績效考核指標(biāo)體系的確立要不同與高層管理人員和一 般員工績效評價指標(biāo)的確立。 績效考核指標(biāo)體系設(shè)計 設(shè)計原則 經(jīng)過對績效考核理論的分析和以往 管理人員考核工作經(jīng)驗 總結(jié)，結(jié)合公司形勢發(fā)展的新要求， 管理人員 績效考核內(nèi)容的設(shè)立應(yīng)該考慮以下原則 ： （ 1） 與考核對象同質(zhì)原則 考核指標(biāo)是考核對象特征的標(biāo)準(zhǔn)，這就需要考核指標(biāo)的內(nèi)容與標(biāo)志特征同所考核的對象特征一致。我們考核的對象是中層管理人員，所以在指標(biāo)的設(shè)立上要充分體現(xiàn) 管理人員 的特點。 （ 2） 可靠性原則 指標(biāo)應(yīng)該可以辨別、可以比較、可以測評。也就是說考核指標(biāo)所展示的標(biāo)志是可以觀察、計算或通過一定方法辨 別、把握和計量。 （ 3） 普遍性原則 指標(biāo)從內(nèi)容到形式，都應(yīng)該適用于所有考核對象，要有足夠的代表性，不能僅僅適用或反映個別的考核對象。 （ 4） 獨(dú)立性原則 設(shè)立的考核指標(biāo)在同一層次上應(yīng)該相互獨(dú)立、沒有交叉，同一層次上的指標(biāo) A 與指標(biāo) B 不能有重疊和因果關(guān)系。 （ 5） 完備性原則 設(shè)立的指標(biāo)體系在總體上要能全面反映考核對象的主要特征，使整個考核對象包含在指標(biāo)體系內(nèi)容之中。 （ 6） 結(jié)構(gòu)性原則 設(shè)立的考核指標(biāo)體系在總體上要有條件、過程、結(jié)果三個方面的指標(biāo)。 既要有對所取得的效果考核的指標(biāo)，又要有對職責(zé)任務(wù)完成情況的考核指標(biāo) ，還要有對素質(zhì)條件考核的指標(biāo)。因為對 管理人員 的績效考核，要看他最后取得的經(jīng)濟(jì)效益。如 管理人員 的取得效益具有遲緩性、隱蔽性和綜合性，這就需要進(jìn)行過程考核，即對履行職責(zé)完成任務(wù)的情況進(jìn)行考核。管理效益與方法的優(yōu)劣與 管理人員 本身素質(zhì)有很大關(guān)系，因此，對 管理人員 的考核還 第