【導(dǎo)讀】礎(chǔ)哈勃望遠(yuǎn)鏡3451920五章不作要求。說(shuō)明為什么并不總能很容易地確定誰(shuí)是組織中的管理員。績(jī)效），非管理雇員也承擔(dān)著過(guò)去是管理者的一部分職責(zé)。③高層管理者處于或接近組織頂層，他們承擔(dān)著制定廣泛的。組織決策、為整個(gè)組織制定計(jì)劃和目標(biāo)的責(zé)任。即所從事的工作和活動(dòng)有助于組織達(dá)到其目標(biāo)。效果是指實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的程度，涉及事情的結(jié)果。大量的后續(xù)研究檢驗(yàn)了明茨伯格分類的有效性。被進(jìn)一步組合為以上三個(gè)類型。許多明茨伯格確定的角色可以大體上歸類在一個(gè)或多個(gè)。對(duì)環(huán)境是“開(kāi)放”的，并與環(huán)境發(fā)生著持續(xù)的相互作用。兩種基本系統(tǒng)，即封閉系統(tǒng)和開(kāi)放系統(tǒng)?；プ饔茫皇墉h(huán)境的影響；②開(kāi)放系統(tǒng)：動(dòng)態(tài)地與它所處的環(huán)境發(fā)生相互作用。組織不同，他們所面對(duì)的情景不同，因此可能要求不同的管理方式。

　　

【正文】 ⑶ 購(gòu)買者的議價(jià)能力 。一些因素，如顧客的數(shù)量、顧客所掌握的信息，以及替代產(chǎn)品的可獲得性，決定了購(gòu)買者在產(chǎn)業(yè)中的影響程度。 ⑷ 供應(yīng)商的議價(jià)能力。一些因素，如供應(yīng)商的集中度和替代輸入的可獲得性，決定了供應(yīng)商相對(duì)于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的影響能力。 ⑸ 現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)者。一些因素，如產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)率、增長(zhǎng)或下降的需求，以及產(chǎn)品的差異，決定了產(chǎn)業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之間相互競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)度。 。 答：（注：一旦管理者評(píng)估了五種力量和確定了存在的威脅和機(jī)會(huì)，接下來(lái)就是選擇適當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。根據(jù)波特的觀點(diǎn)，沒(méi)有哪家企業(yè)能夠在所有的事情上都獲得成功，他指出，管理者應(yīng)該選擇能夠給企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。成功取決于選擇正確的戰(zhàn)略，也即所選擇的戰(zhàn)略與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以及產(chǎn)業(yè)的特性相匹配。） 三種基本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略包括：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和聚焦戰(zhàn)略。管理者究竟選擇哪一種戰(zhàn)略，取決于組織的優(yōu)勢(shì)和核心能力以及它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的劣勢(shì)。 ① 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略——組織試圖成為產(chǎn)業(yè)的低成本生產(chǎn)者的戰(zhàn)略。企業(yè)想方設(shè)法削減成本，但他們所銷售的產(chǎn)品或服務(wù)在質(zhì)量上必須不低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，至少能夠?yàn)橄M(fèi)者所接受。 ② 差異化戰(zhàn)略 ——尋求提供與眾不同的產(chǎn)品，并得到顧客廣泛認(rèn)同的公司。差異化的來(lái)源可以是 與眾不同的質(zhì)量、獨(dú)樹(shù)一幟的服務(wù)、創(chuàng)新的設(shè)計(jì)、技術(shù)的潛在能力或者是杰出的品牌形象。關(guān)鍵在于產(chǎn)品和服務(wù)的屬性必須使公司有別于它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并且足以創(chuàng)造價(jià)格的溢價(jià)，這種溢價(jià)超過(guò)了差異化所增加的成本。實(shí)際上，任何成功的消費(fèi)產(chǎn)品或服務(wù)都可以看做是差異化戰(zhàn)略的成功案例。 ③ 波特提出的前兩種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略尋求在廣闊市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但是聚焦戰(zhàn)略的目的是在狹窄的市場(chǎng)區(qū)隔上尋求成本優(yōu)勢(shì)（成本聚焦），或者差異化優(yōu)勢(shì)（差異化聚焦）。換言之，管理者選擇產(chǎn)業(yè)中特定的市場(chǎng)區(qū)隔或顧客群，而不是試圖服務(wù)于廣闊的市場(chǎng)。聚焦戰(zhàn)略是否可行取決于市場(chǎng)區(qū)隔 的規(guī)模，以及組織能否支撐聚焦戰(zhàn)略所支出的成本。研究表明，聚焦戰(zhàn)略對(duì)于小型企業(yè)來(lái)說(shuō)是更有效的選擇，因?yàn)樗鼈儾痪哂幸?guī)模經(jīng)濟(jì)性或者足夠的內(nèi)部資源以成功地實(shí)施其他兩種戰(zhàn)略。 補(bǔ)充 ⑴ ：如果組織不能夠開(kāi)發(fā)成本或差異化優(yōu)勢(shì)，這類組織將 “徘徊其間 ”，發(fā)現(xiàn)它們獲得長(zhǎng)期的成功是很困難的。波特繼續(xù)指出，成功的組織經(jīng)常會(huì)陷入困境，原因是由于它們脫離了原來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，徘徊在兩種典型的戰(zhàn)略之間。 補(bǔ)充 ⑵ ：兼有低成本和差異化優(yōu)勢(shì)不是不可能的，它也能帶來(lái)高績(jī)效。為了成功地追求兩種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，組織必須強(qiáng)烈地承諾產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，同時(shí)，消費(fèi) 者也必須關(guān)注產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量。過(guò)程：高質(zhì)量差異產(chǎn)品或服務(wù)－需求增加－經(jīng)濟(jì)規(guī)模－低成本。 ？ 答：職能層戰(zhàn)略尋求決定如何支持事業(yè)層戰(zhàn)略。它們的戰(zhàn)略需要支持事業(yè)層的戰(zhàn)略。 第九章 計(jì)劃工作的工具和技術(shù) 一、評(píng)估環(huán)境的技術(shù) ——環(huán)境掃描、預(yù)測(cè)和標(biāo)桿比較 ？ 答：環(huán)境掃描技術(shù)收集大量的環(huán)境信息，以便預(yù)測(cè)和解釋環(huán)境正在發(fā)生的變化。 。 答：環(huán)境掃描領(lǐng)域增長(zhǎng)最快的部分之一是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情報(bào)。 所謂競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情報(bào)是一個(gè)過(guò)程，組織借助這個(gè)過(guò)程收集競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息，試圖得到諸如下列一些答案：誰(shuí)是競(jìng)爭(zhēng)者？他們?cè)谧鍪裁?？?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行動(dòng)將對(duì)我們產(chǎn)生什么影響？ 補(bǔ)充：競(jìng)爭(zhēng)者情報(bào)專家建議，管理者需要了解的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息 80％可以從企業(yè)的雇員、供應(yīng)商和顧客那里得到。許多企業(yè)甚至定期地購(gòu)買競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品，并對(duì)其仔細(xì)研究（這個(gè)過(guò)程稱為逆向工程），以便了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的新的技術(shù)創(chuàng)新。 具？ 答：另一種環(huán)境掃描的重要類型是全球掃描。全球掃描的價(jià)值在很大程度上取決于組織的全球活動(dòng)規(guī)模。對(duì) 于具有重要全球利益的公司，全球掃描必定也是很重要的，因?yàn)槭澜缡袌?chǎng)上充滿了復(fù)雜的和動(dòng)態(tài)的變化，管理者應(yīng)當(dāng)將他們的掃描范圍擴(kuò)展，以便獲得可能影響組織的全球力量的重要信息。 術(shù)怎么才能更有效？ 答：預(yù)測(cè)的目標(biāo)是向管理者提供信息，以輔助決策的制定。當(dāng)環(huán)境基本上保持穩(wěn)定時(shí)，預(yù)測(cè)技術(shù)通?？梢垣@得很準(zhǔn)確的結(jié)果。環(huán)境越是具有動(dòng)態(tài)性，管理者預(yù)測(cè)的有效性就可能越差。此外，預(yù)測(cè)在預(yù)計(jì)非季節(jié)性的事件方面效果是較差的。 ——現(xiàn)實(shí)中還是存在改進(jìn)預(yù)測(cè)結(jié)果的途徑： ① 盡量應(yīng)用簡(jiǎn)單的預(yù)測(cè)方法，簡(jiǎn)單的預(yù)測(cè)方法趨向于比復(fù)雜 方法的應(yīng)用效果更好，因?yàn)閺?fù)雜的方法時(shí)常錯(cuò)誤地混淆隨機(jī)數(shù)據(jù)與有意義的信息。 ② 將預(yù)測(cè)結(jié)果與不變的趨勢(shì)相比較，經(jīng)驗(yàn)表明，不變的預(yù)測(cè)通常有 50％的準(zhǔn)確性。 ③ 不要依靠單一的預(yù)測(cè)方法，應(yīng)當(dāng)采用模型來(lái)預(yù)測(cè)，然后將結(jié)果進(jìn)行平均，特別是在進(jìn)行長(zhǎng)期預(yù)測(cè)時(shí)更是如此。 ④ 不要假定逆能夠準(zhǔn)確地識(shí)別趨勢(shì)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，通常趨勢(shì)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)是由隨機(jī)的事件引起的。 ⑤ 縮短預(yù)測(cè)期間有助于改進(jìn)預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性。 ⑥ 預(yù)測(cè)是一種管理技能，正如其他的技能一樣，它是可以通過(guò)實(shí)踐不斷改進(jìn)的。 注：環(huán)境掃描建立了預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)，預(yù)測(cè)是對(duì)結(jié)果的預(yù)計(jì)，實(shí)際上，組織環(huán)境的任何部分， 無(wú)論是一般的還是具體的，都是可預(yù)測(cè)的。預(yù)測(cè)技術(shù)分為兩種類型：定量預(yù)測(cè)是運(yùn)用一組數(shù)學(xué)規(guī)則，根據(jù)過(guò)去的數(shù)據(jù)序列來(lái)預(yù)測(cè)未來(lái)。定性預(yù)測(cè)是運(yùn)用判斷和根據(jù)熟悉情況的人員的意見(jiàn)來(lái)預(yù)測(cè)結(jié)果，定性預(yù)測(cè)技術(shù)通常用于只能收集到有限的數(shù)據(jù)的情況。 ？ 答：這種方法是尋求那些具有杰出績(jī)效的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或非競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的最佳實(shí)踐。標(biāo)桿比較的基本思想是，管理者可以通過(guò)分析然后復(fù)制領(lǐng)先者的方法來(lái)改進(jìn)自身的質(zhì)量。標(biāo)桿比較過(guò)程通常包括四個(gè)部分： ① 建立基準(zhǔn)比較計(jì)劃團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)最初的任務(wù)是識(shí)別什么應(yīng)當(dāng)被列為標(biāo)桿比較的對(duì)象， 識(shí)別可資比較的組織以及決定數(shù)據(jù)收集的方法。 ② 收集內(nèi)部和外部數(shù)據(jù) ——團(tuán)隊(duì)首先從內(nèi)部收集工作方法的數(shù)據(jù)，然后從外部收集其他組織的相應(yīng)數(shù)據(jù)。 ③ 通過(guò)數(shù)據(jù)分析確認(rèn)績(jī)效的差異和造成差異的原因。④ 制定和實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃，最終達(dá)到或超過(guò)其他組織的標(biāo)準(zhǔn)。 組織獲得數(shù)據(jù)？ 答：首先，決定究竟要與誰(shuí)進(jìn)行比較，征求顧客、供應(yīng)商和雇員的意見(jiàn)，貿(mào)易協(xié)會(huì)和產(chǎn)業(yè)專家通常知道哪些組織最優(yōu)秀。利用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手網(wǎng)站上提供的豐富的信息資源；與其他組織發(fā)展合作伙伴關(guān)系以便分享標(biāo)桿比較的數(shù)據(jù)。 二、分配資源的技術(shù) 哪些類型的資源？ 答：資源是一個(gè)組織的資產(chǎn)，它包括財(cái)務(wù)資源（債務(wù)、權(quán)益、留存權(quán)益以及其他金融資產(chǎn)），物質(zhì)資源（設(shè)備、建筑物、原材料和其他的有形資產(chǎn)），人力資源（經(jīng)驗(yàn)、技能、知識(shí)和人員的素質(zhì)），無(wú)形資產(chǎn)（商標(biāo)、專利、聲譽(yù)、品牌、版權(quán)以及數(shù)據(jù)庫(kù)），還有結(jié)構(gòu) /文化資源（歷史、文化、工作系統(tǒng)、工作關(guān)系、相互信任水平、政策以及組織結(jié)構(gòu)）。 注：在分配資源方面有四種重要的技術(shù)：預(yù)算、排程、盈虧平衡分析和線性規(guī)劃。預(yù)算包括開(kāi)發(fā)預(yù)算和數(shù)字化的計(jì)劃以便將資源分配給具體的活動(dòng)。排程包括詳細(xì)確定需要從事哪些活動(dòng)，這些活動(dòng)完成 的程序，誰(shuí)負(fù)責(zé)哪項(xiàng)活動(dòng)以及每項(xiàng)活動(dòng)完成時(shí)間。盈虧平衡分析是一種識(shí)別全部收入恰好補(bǔ)償全部成本的平衡點(diǎn)的資源分配技術(shù)。線性規(guī)劃是一種數(shù)學(xué)方法，它可以用于解決資源的分配問(wèn)題。 算是一種很流行的資源分配工具？ 答：預(yù)算是一種普遍應(yīng)用的計(jì)劃工具，因?yàn)樨泿攀且环N通用的計(jì)量單位，預(yù)算可以用于各種類型的組織和各個(gè)層次的管理者。 補(bǔ)充 ⑴ ：預(yù)算的類型： ⑴ 可變預(yù)算：考慮到成本隨業(yè)務(wù)量的變化 ——① 現(xiàn)金預(yù)算：手頭的和將要用的現(xiàn)金預(yù)測(cè)； ⑵ 固定預(yù)算：假定銷售或生產(chǎn)水平是固定的 ——① 費(fèi)用預(yù)算：列出主要的活動(dòng)并為每種活動(dòng)分 配資金數(shù)額； ⑶ 兩者之間包括： ① 收入預(yù)算：計(jì)劃未來(lái)的銷售； ② 利潤(rùn)預(yù)算：綜合各個(gè)單位的收入和費(fèi)用預(yù)算以確定每個(gè)單位的利潤(rùn)貢獻(xiàn)。 補(bǔ)充 ⑵ ：改進(jìn)預(yù)算的建議：保持靈活性；是目標(biāo)驅(qū)動(dòng)預(yù)算，而不是預(yù)算驅(qū)動(dòng)目標(biāo)；在整個(gè)組織范圍內(nèi)協(xié)調(diào)預(yù)算；在適當(dāng)?shù)臈l件下應(yīng)用預(yù)算 /計(jì)劃軟件；記住，預(yù)算只是一種工具；記住，利潤(rùn)來(lái)自機(jī)智的管理，而不是因?yàn)轭A(yù)算框住了它們。 。 答：甘特圖和負(fù)荷圖都是一種排程工具，這兩種圖形都是一種樣條圖，但是甘特圖是在整個(gè)期間監(jiān)控計(jì)劃和實(shí)際活動(dòng)的執(zhí)行過(guò)程，而負(fù)荷圖則是通過(guò)監(jiān)控部門或具體的 資源聚焦于能力的利用問(wèn)題。 補(bǔ)充（書 P239）： ⑴ 甘特圖 ——是一種樣條圖，帶有橫向的時(shí)間坐標(biāo)和縱向的活動(dòng)坐標(biāo)，樣條表示在整個(gè)期間上的產(chǎn)出，包括計(jì)劃的和實(shí)際的。甘特圖直觀地表明什么時(shí)候任務(wù)應(yīng)該開(kāi)始進(jìn)行，并與實(shí)際的過(guò)程進(jìn)行比較。它使得管理者能夠很容易地搞清什么活動(dòng)已經(jīng)在進(jìn)行，以及評(píng)估哪些活動(dòng)提前完成了、可能推遲或者按進(jìn)度計(jì)劃在進(jìn)行。甘特圖可以作為一種控制工具，因?yàn)楣芾碚呖梢詮膱D上看到計(jì)劃與實(shí)際的差異。⑵ 負(fù)荷圖 ——是一種改進(jìn)的甘特圖，它不是在縱軸上列出活動(dòng)，而是列出全部部門或者是特定的資源。這種安排使得管理者可 以計(jì)劃和控制能力的利用，換言之，負(fù)荷圖是對(duì)各工作區(qū)的能力進(jìn)行排程。 PERT網(wǎng)絡(luò)？ 答： ⑴ PERT（計(jì)劃評(píng)審技術(shù)）網(wǎng)絡(luò)是是一種流程型的圖形，它描述了項(xiàng)目活動(dòng)的順序和時(shí)間，有時(shí)還加入相應(yīng)的成本數(shù)據(jù)。 PERT使得管理者能夠監(jiān)控項(xiàng)目的進(jìn)度，識(shí)別可能的瓶頸，以及必要時(shí)調(diào)動(dòng)資源使項(xiàng)目按計(jì)劃進(jìn)行。 ⑵ 四個(gè)術(shù)語(yǔ)： ① 事件：是一個(gè)節(jié)點(diǎn)，代表了主要活動(dòng)的完成； ② 活動(dòng)：代表了從一個(gè)事件到另一個(gè)事件的進(jìn)展，需要花費(fèi)時(shí)間和耗費(fèi)資源； ③ 松弛時(shí)間：是單個(gè)活動(dòng)在不影響整個(gè)項(xiàng)目完工期的前提下可能被推遲 的最大時(shí)間； ④ 關(guān)鍵路線：是 PERT網(wǎng)絡(luò)圖中占用時(shí)間最長(zhǎng)的一系列相互銜接的事件，處于關(guān)鍵路線上的事件，其完成時(shí)間的任何延遲都將推遲整個(gè)項(xiàng)目的完成，換言之，關(guān)鍵路線上活動(dòng)的松弛時(shí)間為零。 ⑶ 估計(jì)每項(xiàng)活動(dòng)的完成時(shí)間：期望的活動(dòng)時(shí)間 te＝（最佳時(shí)間估計(jì) to＋ 4最大可能時(shí)間估計(jì) tm＋悲觀時(shí)間估計(jì) tp） / 6 ⑷ 開(kāi)發(fā) PERT網(wǎng)絡(luò)包括五個(gè)步驟： ① 識(shí)別完成項(xiàng)目的每一項(xiàng)重要的活動(dòng)； ② 決定這些活動(dòng)的完成順序； ③ 用流程圖的方式從項(xiàng)目的開(kāi)始到結(jié)束描述整個(gè)活動(dòng)的流程； ④ 估計(jì)完成每項(xiàng)活動(dòng)所需的時(shí)間； ⑤ 利用網(wǎng)絡(luò)圖確定進(jìn)度計(jì)劃，包括每項(xiàng)活 動(dòng)的開(kāi)始和結(jié)束時(shí)間以及整個(gè)項(xiàng)目的開(kāi)始和結(jié)束時(shí)間。 11.盈虧平衡分析作為一種計(jì)劃工具的價(jià)值是什么？ 答：作為一種計(jì)算工具，盈虧平衡分析能夠幫助公司設(shè)立它的銷售目標(biāo)。例如公司可能會(huì)先決定它所希望的利潤(rùn)，然后計(jì)算達(dá)到這樣的利潤(rùn)需要多高的銷售水平。盈虧平衡分析還可以告訴公司，如果它目前處于經(jīng)營(yíng)虧損狀態(tài)，它需要增加多大的銷售量才能夠達(dá)到盈虧平衡；或者如果它處在盈利的狀態(tài)下，它能夠損失多大的銷售量而不至于低于盈虧平衡點(diǎn)。 補(bǔ)充： ⑴ 盈虧平衡分析是一種廣泛應(yīng)用的資源分配技術(shù)，它可以幫助管理者確定盈虧平衡點(diǎn)。 ⑵ 產(chǎn)品的 盈虧平衡點(diǎn)（ BE）是由產(chǎn)品的單位價(jià)格（ P）、單位可變成本（ VC）和全部固定成本（ TFC）決定的： BE=TFC/(PVC) 。 ⑶ 這個(gè)公式告訴我們：① 當(dāng)我們以超過(guò)全部單位可變成本的價(jià)格銷售產(chǎn)品時(shí)，在盈虧平衡點(diǎn)上全部收入等于全部成本。 ② 銷售價(jià)格與可變成本的差額乘以銷售的數(shù)量等于固定成本。 12.線性規(guī)劃適合于何種類型的計(jì)劃情況？ 答：為了應(yīng)用線性規(guī)劃方法，資源分配問(wèn)題必須符合下述條件：資源必須是有限的，一個(gè)追求最大化的目標(biāo)函數(shù)，資源組合的多種可供選擇的方案，以及變量之間的線性關(guān)系。 三、現(xiàn)代計(jì)劃技術(shù) 13.為什么項(xiàng)目管理是一種普遍應(yīng)用的計(jì)劃技術(shù)？ 答：項(xiàng)目是一次性的一組活動(dòng)，它具有確定的開(kāi)始時(shí)間和結(jié)束時(shí)間。項(xiàng)目管理是使項(xiàng)目活動(dòng)按時(shí)間進(jìn)行、不突破預(yù)算和符合規(guī)范的一種管理活動(dòng)。越來(lái)越多的組織運(yùn)用項(xiàng)目管理，因?yàn)檫@種方法更適合柔性和迅速響應(yīng)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的要求。 注：在典型的項(xiàng)目中，工作是由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)實(shí)施的，團(tuán)隊(duì)成員來(lái)自各自的工作領(lǐng)域，他們向項(xiàng)目經(jīng)理報(bào)告，項(xiàng)目經(jīng)理協(xié)調(diào)各個(gè)部門參與項(xiàng)目的活動(dòng)。當(dāng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)完成了項(xiàng)目目標(biāo)以后，團(tuán)隊(duì)就解散，團(tuán)隊(duì)成員又轉(zhuǎn)移到其他項(xiàng)目上，或者返回他們?cè)瓉?lái)的工作領(lǐng)域。 本步驟。 答： ① 定義項(xiàng)目的目標(biāo)； ② 確定完成項(xiàng)目的活動(dòng)和所需資源； ③ 排序－決定活動(dòng)的順序； ④ 對(duì)每項(xiàng)活動(dòng)的時(shí)間進(jìn)行估計(jì)； ⑤ 編制整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃和完成日期； ⑥ 將項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃與目標(biāo)進(jìn)行比較，作出必要的調(diào)整； ⑦ 決定附加的資源要求－如果項(xiàng)目完成時(shí)間太長(zhǎng)，管理者可能需要分派更多的資源在關(guān)鍵活動(dòng)上，以便它們完成得更快。 補(bǔ)充：項(xiàng)目管理者的角色：項(xiàng)目管理者的角色仍然具有挑戰(zhàn)性，因?yàn)樗芾淼娜藛T同時(shí)還隸屬于其原來(lái)的部門。項(xiàng)目管理者唯一的影響力是他的溝通技能和說(shuō)服力。更糟糕的情況是團(tuán)隊(duì)成員很少只屬于一個(gè)項(xiàng)目，因此項(xiàng)目管理 者的一個(gè)重要的任務(wù)是如何使成員把精力集中在他所管理的特定項(xiàng)目上。 ？ 答：腳本是對(duì)未來(lái)可能是什么樣的一種一貫的觀點(diǎn)。開(kāi)發(fā)腳本可以看做是制定一種權(quán)變計(jì)劃，即如果某些事件一旦發(fā)生，就采取相應(yīng)的行動(dòng)。不同的假設(shè)會(huì)導(dǎo)致不同的結(jié)果，腳本計(jì)劃的目的不是試圖預(yù)測(cè)未來(lái)，而是要通過(guò)在不同的特定條件下演示可能的潛在狀況來(lái)降低不確定性。腳本計(jì)劃對(duì)于可預(yù)見(jiàn)的事件是很有用，但是要預(yù)測(cè)隨機(jī)事件是很困難的。 第 Ⅳ 篇 組織 第 十章 組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì) 一、組織結(jié)構(gòu)的定義 作為什么很重要？ 答：結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)之所以對(duì)一個(gè)組織如此重要，是因?yàn)樗鞔_了什么是期望完成的工作；將工作予以合理劃分，以避免重復(fù)、浪費(fèi)、沖突和資源的濫用；規(guī)定工作活動(dòng)的合理流程；建立溝通渠道；提供協(xié)調(diào)機(jī)制；使各項(xiàng)工作活動(dòng)專注于完成目標(biāo)；強(qiáng)化計(jì)劃和控制。管理者需要找出那種能支持和促進(jìn)員工有效地完成組織任務(wù)的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案 ——既要取得高效率，又能保持靈活性，這些都是在當(dāng)今動(dòng)態(tài)環(huán)境中經(jīng)營(yíng)的企業(yè)成功所必需的。 注： ⑴ 組織工作定義為一個(gè)組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)設(shè)過(guò)程。對(duì)管理 者的挑戰(zhàn)是，如何設(shè)計(jì)出一個(gè)組織結(jié)構(gòu)，使員工能卓有