【導(dǎo)讀】本提綱重點是以選擇題為主！穿插部分簡答題！括數(shù)量和質(zhì)量兩個方面。人力資源管理就是制定、實施和監(jiān)控這種人力資源戰(zhàn)略的過程，人力資源。（單選）企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略之間有一種動態(tài)的、全面的、持續(xù)的

　　

【正文】 應(yīng)該是人所共知的，并且在考核開始前很長時間就確定下來。 五三二、 考核的反饋性是指明要把考核的結(jié)果具體地反饋給員工本人，使其知道自己需要在哪些方面繼續(xù)堅持下去，哪些方面加以改善，提高工作的有效性。 五三三、 考核的懼怕性是指明考核給員工帶來了心理壓力，這種壓力在某種程度上起著調(diào)節(jié)員工行為作用。 五三四、 ： 五三五、 “三公”原則 績效考核必須以客觀事實為依據(jù)，公平、公正、公開地對員工的績效做出評價。 五三六、 有效溝通原則 五三七、 全員參與原則 績效考核活動絕對不僅僅是人力資源部門的職責(zé)，績效 考核應(yīng)該是每個管理者，甚至是每個人的職責(zé)。 五三八、 上級考核與同級考核并用原則 五三九、 、實施、結(jié)果應(yīng)用三部分內(nèi)容。（ 論述 ） 五四○、 計劃： 確定工作要項； 確定績效標(biāo)準(zhǔn) 實施： 績效輔導(dǎo)； 考核實施； 績效面談反饋 應(yīng)用： 結(jié)果用于人力資源各環(huán)節(jié)； 績效改進(jìn)計劃 五四一、 一、確定工作要項 五四二、 工作要項是指工作結(jié)果對組織有重大影響的活動或雖然不是很重要但卻是大量重復(fù)的活動。一個工作，其工作要項的選擇一般不超過 4~8 個。一般是根據(jù)工作說明書來確定的。 五四三、 二、確定績效標(biāo)準(zhǔn) 五四四、 績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定 五四五、 這些標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該以員工所在崗位的特定需求為基礎(chǔ)，并立足于企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)，以便在實際操作過程中既起到衡量基準(zhǔn)的作用，又發(fā)揮應(yīng)有的行為引導(dǎo)功能。具體的做法是將考核要項逐一進(jìn)行分解，形成考核的判斷基準(zhǔn)。 五四六、 績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定的注意事項（選擇）： 1）要明確 2）。要可衡量 3）要切合實際 4）要難度適中 5）要有區(qū)分度 五四七、 一個良好的績效計劃應(yīng)該包括以下內(nèi)容： 五四八、 ①員工在本次考核期間需要達(dá)到什么樣的工作目標(biāo)？ 五四九、 ②達(dá)到目標(biāo)的結(jié)果是怎樣的？期限有何安排？ 五五○、 ③如何評價這些結(jié)果是好是壞？ 五五一、 ④如何收集 員工工作結(jié)果的信息？ 五五二、 三、績效輔導(dǎo) 五五三、 這個中間環(huán)節(jié)是績效考核循環(huán)中耗時最長、最關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)。具體主要包括兩個方面的工作： 五五四、 a．績效溝通： 五五五、 績效溝通主要有兩個目的： 1）計劃跟進(jìn)與調(diào)整 2）過程輔導(dǎo)與激勵 五五六、 b．?dāng)?shù)據(jù)收集： 五五七、 收集和記錄員工的績效信息主要有的原因： 1）提供績效評估的事實依據(jù) 2）提供績效改進(jìn)的有利依據(jù) 3）發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀績效和不良績效產(chǎn)生的原因 五五八、 隨時收集員工績效的相關(guān)數(shù)據(jù)，收集方法包括： 1）觀察法 2）工作記錄法 3）關(guān)鍵事件法 4）相關(guān)人員反饋法。 五五九、 四、考核實施 五六○、 考核實施就是對被考核者的績效狀 況進(jìn)行評定，一般來說包括以下內(nèi)容： 五六一、 1）確定考核者 五六二、 2）確定考核周期和方法 14 五六三、 評估方法有： 五六四、 1）上級評估，這是傳統(tǒng)考核方式，也是績效考核制度的核心所在。 五六五、 2）自我評估，這種方法的優(yōu)點在于能夠提高員工在績效考核中的參與程度。 五六六、 3）下級評估，用于對管理人員的評價 五六七、 4）同事評估，適用于服務(wù)業(yè)或組織的營銷公關(guān)部門 五六八、 5）顧客評估 五六九、 6）二級評估與小組評估 五七○、 五、績效面談反饋 五七一、 六、結(jié)果應(yīng)用： 五七二、 在人力資源管理各環(huán)節(jié)中的用途 績效考核的結(jié)果可以作為工資等級晉升（降）和績效工資發(fā)放的直接依據(jù)，與薪酬制度接軌 五七三、 制定績效改進(jìn)計劃 五七四、 在制定績效改進(jìn)時應(yīng)該注意以下要點： ①切合實際。②時間約束。③具體明確。 五七五、 績效計劃修訂 五七六、 100.★常用的考核方法：（應(yīng)用） 五七七、 圖表評定法 五七八、 是考核績效中最簡單也是最常用的工具。圖表評價法操作起來比較簡單，但由于等級之間的區(qū)分沒有足夠明確的標(biāo)準(zhǔn)，評估的時候?qū)己苏叩囊蕾囂螅饔^色彩較重 五七九、 交替排序法 五八○、 即根據(jù)某些工作績效評價要素將員工由最好到最壞加以分等。 五八一、 配對比較法 五八二、 這種方法的優(yōu)勢在于得到的考核結(jié)果更加可靠 ，但是它適合于人數(shù)不多的組織否將是一件非常繁瑣的工作 五八三、 強(qiáng)制分布法 五八四、 實施強(qiáng)制分布法的主要目的就是在員工之間形成更大的績效等級差別。（選擇） 五八五、 但是，若部門中優(yōu)秀員工很多，這種方法就不太適合，否則會挫傷員工的工作積極性甚至?xí)?dǎo)致優(yōu)秀員工的流失。 五八六、 交替排序法、配對比較法和等級分布法都是一種相對考核標(biāo)準(zhǔn)的方法。絕對考核標(biāo)準(zhǔn)（比如圖表評定法）能夠反映員工的實際工作績效，比較客觀，但可比性差，因為每個工作的標(biāo)準(zhǔn)有一些可能不一樣，絕對考核和相對考核各有利弊，要根據(jù)考核的目的靈活選取。 五八七、 關(guān)鍵事件法 五八八、 由美國學(xué)者弗拉賴根和伯恩斯共同創(chuàng)立。（選擇）關(guān)鍵事件法常常被用作等級評價技術(shù)的一種補(bǔ)充，但就它本身來說，在對員工進(jìn)行比較或在作出與之相關(guān)的薪資提升決策時，可能不會有太大用處。 五八九、 關(guān)鍵事件法的優(yōu)點： 1）為管理人員向下屬解釋績效評估結(jié)果提供了一些確切的事實證據(jù)。 2）具有說服力 3）清楚地展示員工是如何消除不良績效的 五九○、 行為錨定等級評價法 五九一、 這是一種基于關(guān)鍵事件法的量化的評定方法，將描述性關(guān)鍵事實評價法和量化等級評價法的優(yōu)點結(jié)合了起來。 五九二、 ★建立行為錨定等級評價法的步驟（ 簡答） 五九三、 1）選定績效考核因素，并對其內(nèi)容進(jìn)行界定。 五九四、 2）獲取要害事件 五九五、 3）將要害事件分配到評定要素中去 五九六、 4）將另外一組人對要害事件重新進(jìn)行審定和排序，然后將兩組一致的要害事件保留下來，作為最后的關(guān)鍵事件 五九七、 5）保證關(guān)鍵事件與其分配的要素和等級匹配。 五九八、 績效考核的方法多種多樣，以上幾種是比較常用的考核方法。另外還有三種：①行為觀察評價法 ②組織行為修正法 ③評價中心法 五九九、 101.★績效考核模式的新趨勢： 六○○、 1） 360 度反饋評價 也稱為全方位反饋評價或多源反饋評價。 六○一、 360 度反饋評價主要應(yīng)該服務(wù)于員工的發(fā)展，而不是對員工進(jìn)行人事管理，如提升、工資確定或績效考核等。 六○二、 作用： 六○三、 要求員工提供反饋促進(jìn)了組織的參與 六○四、 強(qiáng)化了領(lǐng)導(dǎo)的優(yōu)良績效，運(yùn)用一套多個評定者系統(tǒng)，上級就可以承擔(dān)更重要的角色。 六○五、 增進(jìn)了對領(lǐng)導(dǎo)反饋的興趣 六○六、 在領(lǐng)導(dǎo)者和他們的下級、同事、顧客和上級之間促成良好溝通 六○七、 領(lǐng)導(dǎo)行為的改善 15 六○八、 將組織文化更具參與性變革 六○九、 在正式的績效考核中注入更多的輸入 六一○、 綜合性強(qiáng) 六一一、 信息質(zhì)量可靠 六一二、 推動全面質(zhì)量管理 六一三、 1減少偏見對考核結(jié)果的不良 影響 六一四、 1增強(qiáng)員工的自我發(fā)展意識。 六一五、 2）平衡記分卡 六一六、 是美國哈佛商學(xué)院卡普蘭和諾頓教授提出。它的核心思想就通過財務(wù)（ FINANCIAL）、客戶（ CUSTOMERS）、內(nèi)部經(jīng)營過程（ INTERNAL BUSINESS PROGRESS）、學(xué)習(xí)與成長 四個方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡。 六一七、 （ 論述 ） 六一八、 問題： 六一九、 1）工作績效考核標(biāo)準(zhǔn)不明確 六二○、 這是造成工作績效評價工具失效的常見原因之一 ，解決這種問題最好的辦法是用一些描述性的語言來對考核標(biāo)準(zhǔn)加以界定。如 果可能的話 ，最好能進(jìn)一步就每一評價要素的等級區(qū)分作出說明。 六二一、 2）暈輪效應(yīng) 六二二、 某一方面評價較高或較低時，往往會導(dǎo)致對此人的所有其他方面都偏高或偏低，在實踐中解決這一問題的有效辦法是，要讓考核者本人知道在一個人對其他人的認(rèn)知過程中可能會出現(xiàn)這樣的問題，以便督促其有意識地去避免這一問題的出現(xiàn)。 六二三、 3）居中趨勢 六二四、 居中趨勢意味著所有員工不管干得好干得壞，都被簡單的評定為“中”的等級。避免這種情況發(fā)生的一個有效的方法就是采用等級評定法。 六二五、 4）偏松或偏緊傾向 六二六、 避免這種問題的辦法就是假定一個強(qiáng)制的工作績效分 布比例 六二七、 5）評價者的個人偏見 六二八、 被考核者之間的個人差異有時候會影響他們所得到的評價。這些實際上是人們對老年人和女性員工的偏見引起的 六二九、 6）員工過去的績效狀況 六三○、 考核者已經(jīng)對每個員工的績效情況產(chǎn)生了一定的先入為主的印象，而這些印象往往又是深深地植根在考核者的心中的，一旦形成就難以改變。 六三一、 注意避免（簡答）： 六三二、 要弄清楚在績效評價過程中容易出現(xiàn)的問題，有意識地加以避免 六三三、 要根據(jù)需要正確地選擇績效評價工具，考慮到各個工具分別有其優(yōu)缺點，可以考慮集中工具的綜合使用 六三四、 要慎重挑選考核者并對考核者進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)。 六三五、 ④要排出 一些外部因素對績效評價的影響，比如時間約束的強(qiáng)度、員工流動率的高低等。 六三六、 ：（簡答題） 六三七、 讓員工了解上個考核周期中的考核結(jié)果，作為改進(jìn)其今后工作的依據(jù) 六三八、 給下屬提供一個良好的溝通機(jī)會，了解下屬工作的實際情況和困難，并讓員工確信企業(yè)可以給予他們所需要的幫助 六三九、 共同討論下屬未來的發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)，確定企業(yè)、主管、員工個人的績效改進(jìn)行動計劃。 六四○、 104.★績效面談的主要類型： 六四一、 以制定開發(fā)計劃為目的的績效面談 在這種面談中，被考核者的工作績效是令人滿意的，并且即將被提升。 六四二、 以維持現(xiàn)有績效為目的的績效面談 這種面談的對象是那些雖然工作績效尚令人滿意，但卻暫時不能得到提升的員工。 六四三、 以績效改善計劃為目的的績效面談 當(dāng)員工的工作績效不令人滿意，但有改善的可能時，進(jìn)行績效面談的目的就是制定一個行動績效來改善當(dāng)前的這種令人失望的績效狀況。 六四四、 ： 1）管理人員的心理預(yù)備和資料預(yù)備 2）讓員工做好預(yù)備 3）選擇面談時間和地點 六四五、 106. 如何進(jìn)行績效面談： 六四六、 1）營造良好的面談氛圍 六四七、 2）說明面談的目的 六四八、 3）告知考核的結(jié)果 六四九、 4）請下屬自述原因，主管說取意見 六五○、 5） 制定績效改進(jìn)計劃 六五一、 6）結(jié)束面談 六五二、 7）整理面談記錄，向上級主管報告。 16 六五三、 （主持面談的管理人員在面談中注意）： 六五四、 1）真城，建立和維護(hù)信任關(guān)系 2）談話要直接而詳細(xì) 3）雙向溝通，多問少講 4）提出建設(shè)性意見。 六五五、 ： 六五六、 信度 是績效考核系統(tǒng)一致性程度，即考核結(jié)果反映績效狀況的準(zhǔn)確性程度。信度要求主要體現(xiàn)在再測信度和評估者信度上。 六五七、 效度 是衡量系統(tǒng)對于與績效有關(guān)的所有相關(guān)方面進(jìn)行評價的程度，即是否能側(cè)量出自已所要測量的工 作績效的所有方面。這一效度常常被稱為內(nèi)容效度。 六五八、 可接受度 反映組織員工（包括考核者和被考核者）對績效考核系統(tǒng)的認(rèn)可程度和按受度。 六五九、 完備性 指績效管理系統(tǒng)用于不同考核目的的信息能力。 六六○、 第七章 薪酬管理 六六一、 是組織對自己的員工為組織所做出貢獻(xiàn)的一種回報。這些貢獻(xiàn)包括他們實現(xiàn)的績效、付出的努力、時間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗與創(chuàng)造。實質(zhì)上是組織和員工間一種交易。 六六二、 （吸納、維系、激勵優(yōu)秀員工是現(xiàn)代薪酬制度設(shè)計的戰(zhàn)略目標(biāo)）（簡答）： 六六三、 1）補(bǔ)償勞動消耗 2）吸引和留住人才 3）保持員工良好的工作情緒 4）合理配置人力資本 六六四、 （簡答）： 六六五、 1） 公平性原則 薪酬需實現(xiàn)外部、內(nèi)部和員工公平。 六六六、 外部公平是指同一行業(yè)或同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同組織中類似職位的薪酬水平基本相同。 六六七、 內(nèi)部公平是指同一組織不同職位所獲得薪酬與職位貢獻(xiàn)成正比。 六六八、 員工公平是指同一組織中相同職位的人所獲得薪酬可比。 六六九、 2）競爭性原則 3）激勵性原則 4）從實際出發(fā)的原則 六七○、 ： 六七一、 基本工資是指報酬中相對不變的那部分。 六七二、 績效工資是報酬中的變動部分，它是隨員工工作績效的變 化而變化，是基本工資之外的增加部分，反映不同員工或不同群體之間的績效水平的差異。 六七三、 激勵工資是與員工將來業(yè)績掛鉤的部分，它在實際業(yè)績達(dá)到間就已經(jīng)確定，通過支付工資達(dá)到影響員工將來行為的作用。對于超額完成工作部分設(shè)立的懸賞。 六七四、 福利是一種固定的勞動在本，又叫做間接薪酬。包括國家法定福利和組織自愿福利兩部分。 六七五、 （簡答）： 1）戰(zhàn)略 2）職位 3）素質(zhì) 4）績效 5）市場 六七六、 （簡答）： 六七七、 戰(zhàn)略直