【導讀】人力資源的特征：時代性、能動性、時效性、開發(fā)性、流動性。組織中的最高管理者，也就是平常所說的“一把手”，是第一位的人力資源管理者。個意義上說，人力資源是“一把手工程”。直線部門管理者是人力資源管理實踐活動的主要承擔者。量、標準、來源及待遇等政策。工作分析是人力資源管理的基礎(chǔ)工作，是人力資源規(guī)范化、科學化的前提。思想、感情和做法。是指工作的行為?？己酥芷谙鄬σ桃恍?，這樣有助于及時發(fā)現(xiàn)問題并進行改進。于為績效考核面談而提供信息方面也不夠成功。二是外部公平性，這是通過薪酬調(diào)查來實現(xiàn)的。于薪等較低位置的，調(diào)薪幅度相對較大。式明確陳述，其培訓結(jié)果應是可以測評的。延長工作時間通常也稱之為加班，在組織工作量臨時增加時，可。以考慮延長工作時間。但延長工作時間要在組織員工愿意的情況下進行，并且要符合國家勞動。式進行人員補充。解組織情況，會比外部招聘人員更快地適應工作環(huán)境，同時也節(jié)省了外部招聘的成本。

　　

【正文】 高導領(lǐng)導非常重視，人事部具體負責績效考核制度的制定和實施。人事部是在原有的考核制度基礎(chǔ)上制定出了《中層干部考核辦法》。在每年年底正式進行考核之前，人事部又出臺當年的具體考核方案，以使考核達到可操作化程度。 A公司的做法通常是由公司的高層領(lǐng)導與相關(guān)的職能部門人員組成考核小組。考核的方式和程序通常包括被考核者填寫述職報告、在自己單位內(nèi)召開全體職工大會進行述職、民意測評（范圍涵蓋全體職工）、向科級干部甚至全體職工征求意見（訪談）、考核小組 進行匯總寫出評價意見并征求主管副總的意見后報公司總經(jīng)理。 考核的內(nèi)容主要包含三個方面：被考核單位的經(jīng)營管理情況，包括該單位的財務情況、經(jīng)營情況、管理目標的實現(xiàn)等方面；被考核者的德、能、勤、績及管理工作情況；下一步工作打算，重點努力的方向。具體的考核細目側(cè)重于經(jīng)營指標的完成、政治思想品德，對于能力的定義則比較抽象。各業(yè)務部門（子公司）都在年初與總公司對于自己部門的任務指標都進行了討價還價的過程。 對中層干部的考核完成后，公司領(lǐng)導在年終總結(jié)會上進行說明，并將具體情況反饋給個人。盡管考核的方案中明確說考核 與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結(jié)果總是不了了之，沒有任何下文。 普通員工的考核 對于一般的員工的考核則由各部門的領(lǐng)導掌握。子公司的領(lǐng)導對于下屬業(yè)務人員的考核通常是從經(jīng)營指標的完成情況（該公司中所有子公司的業(yè)務員均有經(jīng)營指標的任務）來進行的；對于非業(yè)務人員的考核，無論是總公司還是子公司均由各部門的領(lǐng)導自由進行。通常的做法，都是到了年度要分獎金了，部門領(lǐng)導才會對自己的下屬做一個籠統(tǒng)的排序。 公司在第一年進行操作時，獲得了比較大的成功。由于被征求了意見，一般員工覺得受到了重視，感到非常滿 意。領(lǐng)導則覺得該方案得到了大多數(shù)人的支持，也覺得滿意。但是，被考核者覺得自己的部門與其它部門相比，由于歷史條件和現(xiàn)實條件不同，年初所定的指標不同，覺得相互之間無法平衡，心里還是不服?？己苏弑M管需訪談三百人次左右，忙得團團轉(zhuǎn)，但由于大權(quán)在握，體會到考核者的權(quán)威，還是樂此不疲。 進行到第二年時，大家已經(jīng)喪失了第一次時的熱情。第三年、第四年進行考核時，員工考慮前兩年考核的結(jié)果出來后，業(yè)績差或好的領(lǐng)導并沒有任何區(qū)別，自己還得在他手下干活，領(lǐng)導來找他談話，他也只能敷衍了事。被考核者認為年年都是那套考核方式，沒有新 意，失去積極性，只不過是領(lǐng)導布置的事情，不得不應付。 案例分析問題：（ 1）請結(jié)合人力資源績效考評的有關(guān)原理談談 A 公司考核管理存在哪些問題，應如何改進。（ 2）考核指標設(shè)計應該注意的問題有哪些？ 案例分析框架：（ 1） A公司的考核管理目前存在的問題是什么；（ 2）考核指標合理設(shè)計的基本原理。 案例分析： 績效考評是績效管理的一個核心環(huán)節(jié)。指的是對員工在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的信息情況進行收集、分析和評價的階段。 A公司的做法是相當多的國有企業(yè)在考核上的典型做法，帶有一定的 普遍性。這種做法在一定程度上確實發(fā)揮了其應有的作用，但是，這種做法從對考核的理解上和考核的實施上均存在許多問題。 問題之一：對考核定位的模糊與偏差 考核的定位是績效考核的核心問題。所謂考核的定位問題其實質(zhì)就是通過績效考核要解決什么問題，績效考核工作的管理目標是什么。 A公司考核定位的偏差主要體現(xiàn)在片面看待考核的管理目標，考核的結(jié)果沒有充分利用起來，對考核目的的定位過于狹窄。 A公司的考核目的主要是為了年底分獎金。盡管考核的方案中明確說考核與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結(jié)果總是不了了之，沒有 任何下文。 根據(jù)現(xiàn)代管理的思想，考核的首要目的是對管理過程的一種控制，其核心的管理目標是通過了解和考核員工的績效以及組織的績效，并通過結(jié)果的反饋實現(xiàn)員工績效的提升和企業(yè)管理的改善；其次考核的結(jié)果還可以用于確定員工的晉升、獎懲和各種利益的分配。很多企業(yè)都將考核定位于一種確定利益分配的依據(jù)和工具，這確實會對員工帶來一定的激勵，但勢必使得考核在員工心目中的形象是一種負面的消極的形象，從而產(chǎn)生心理上的壓力。這是對考核形象的一種扭曲。必須將考核作為完整的績效管理中的一個環(huán)節(jié)看待，才能對考核進行正確的定位。 問 題之二：績效指標的確定缺乏科學性 選擇和確定什么樣的績效考核指標是考核中一個重要的同時也比較難于解決的問題。像A公司具體的考核指標側(cè)重于經(jīng)營指標的完成、政治思想品德，對于能力的定義則比較抽象，過于單一化，很多指標沒有囊括進去。 一般來說，員工的績效中可評價的指標一部分應該是與其工作產(chǎn)出直接相關(guān)的，也就是直接對其工作結(jié)果的評價，國外有的管理學家將這部分績效指標稱為任務績效；另一部分績效指標是對工作結(jié)果造成影響的因素，但并不是以結(jié)果的形式表現(xiàn)出來的，一般為工作過程中的一些表現(xiàn)，通常被稱為周邊績效。對任務 績效的評價通?？梢杂觅|(zhì)量、數(shù)量、時效、成本、他人的反應等指標來進行評價，對周邊績效的評價通常采用行為性的描述來進行評價。這樣就使得績效考核的指標形成了一套體系，同時也可以操作化地評價。 問題之三：考核周期的設(shè)置不盡合理 所謂考核的周期，就是指多長時間進行一次考核。多數(shù)企業(yè)者象 A 公司這樣，一年進行一次考核。這與考核的目的有關(guān)系。如果考核的目的主要是為了分獎金，那么自然就會使得考核的周期與獎金分配的周期保持一致。 事實上，從所考核的績效指標來看，不同的績效指標需要不同的考核周期。對于任務績效的指標， 可能需要較短的考核周期，例如一個月。這樣做的好處是：一方面，在較短的時間內(nèi)，考核者對被考核者在這些方面的工作產(chǎn)出有較清查的記錄和印象，如果都等到年底再進行考核，恐怕就只能憑借主觀的感覺了；另一方面，對工作的產(chǎn)出及時進行評價和反饋，有利于及時地改進工作，避免將問題一起積攢到年底來處理。對于周邊績效的指標，則適合于在相對較長的時期內(nèi)進行考核，例如半年或一年，因為這些關(guān)于人的表現(xiàn)的指標具有相對的穩(wěn)定性，需較長時間才能得出結(jié)論，不過，在平時應進行一些簡單的行為記錄作為考核時的依據(jù)。 問題之四：考核關(guān)系不夠合理 要想使考核有效地進行，必須確定好由誰來實施考核，也就是確定好考核者與被考核者的關(guān)系。 A公司采用的方式是由考核小組來實施考核，這種方式有利于保證考核的客觀、公正，但是也有一些不利的方面。 通常來說，獲得不同績效指標的信息需要從不同的主體處獲得，應該讓對某個績效指標最有發(fā)言權(quán)的主體對該績效指標進行評價。考核關(guān)系與管理關(guān)系保持一致是一種有效的方式，因為管理者對被管理者的績效最有發(fā)言權(quán)。而考核小組可能在某種程度上并不能直接獲得某些績效指標，僅通過考核小組進行考核是片面的，當然，管理者也不可能得到關(guān)于被管理者 的全部績效指標，還需要從與被管理者有關(guān)的其它方面獲得信息。 問題之五：績效考核的結(jié)果反饋工作沒做好 要想做好績效考核，還必須做好考核期開始時的工作目標和績效指標確認工作和考核期結(jié)束時的結(jié)果反饋工作。這 A 公司在考核之前，各業(yè)務部門（子公司）雖然都在年初與總公司對于自己部門的任務指標都進行了討價還價的過程。但在考核結(jié)束后，主管人員沒有與員工進行績效面談，共同制定今后工作改進的方案。 一個單位績效考核指標的設(shè)計應具有客觀性和激勵性，通常應注意以下幾個問題。 第一、關(guān)鍵績效指標原則。理論上講，績效指 標的設(shè)計應當涵蓋員工的全部工作內(nèi)容，而實際上要做到面面俱到是非常困難的，也是不現(xiàn)實的，考核指標的設(shè)計要體現(xiàn)該職位的最關(guān)鍵的要求。 第二、績效指標應當具體。就是說指標要明確地指出到底是要考核什么內(nèi)容，不能過于籠統(tǒng)，否則考核主體就無法進行考核。例如，在考核干部時 “道德品質(zhì) ”就是一個不具體的指標，應當將它分解成以下幾個具體的指標：政治品德、倫理道德、職業(yè)道德、心理品德等，這樣考核時就更有針對性。 第三、績效指標應當明確。就是說當指標有多種不同的理解時，應當清晰地界定其含義，避免讓不同的考核主體產(chǎn)生不同的理 解。 第四、績效指標應當具有差異性。一是指對于同一個員工來說，各個指標在總體績效中所占的比重應當有差異，因為不同的指標對員工績效的貢獻不同。二是指對于不同的員工來說，績效指標應當有差異，因為每個員工從事的工作內(nèi)容是不同的。此外，即使有些指標是一樣的，權(quán)重也應該不一樣，因為每個職位的工作重點不同。 第五、績效指標應當具有變動性。一是指在不同的績效周期，績效指標應當隨著工作任務的變化而有所變化。二是指在不同的績效周期，各個指標的權(quán)重也應當根據(jù)工作重點的不同而有所區(qū)別。例如，企業(yè)在下個月準備提高產(chǎn)品的質(zhì)量 ，那么在整個績效指標中，質(zhì)量指標所占的比重就應當相應地提高，以引起員工對質(zhì)量的重視。