【導(dǎo)讀】根據(jù)韋爾奇說，德魯克只問他了。你將采取什么行動(dòng)？杰克對(duì)采訪的記者說：“問得很簡單，是嗎？但絕對(duì)有力。顧問，顧問就是在企業(yè)里面，四處環(huán)顧，發(fā)現(xiàn)一些不理解的事。簡單地來說，顧問的價(jià)值是引導(dǎo)企業(yè)自己解決問題，而。能，無論他的水平有多高，都不可能代替韋爾奇，做出適合GE公司的決策。沒有人能點(diǎn)撥他一下，協(xié)助他思考，而不是代替他思考。就在宏觀層面上，對(duì)他進(jìn)行了啟發(fā)。問他產(chǎn)品的問題，更不問他戰(zhàn)略的問題。德魯克想必知道，韋爾奇的思路是，要不成為行業(yè)的前兩名，要不就被出售。但要是韋爾奇的下屬，負(fù)責(zé)某部門的經(jīng)理，德魯克。這樣的問法不對(duì)了，相信他有別的問法。邊，我以無知的心態(tài)進(jìn)入公司的情況。無知是任何行業(yè)幫助他人，解決問題的最。對(duì)老板來說，在老板創(chuàng)業(yè)時(shí)，可能會(huì)考慮到，“無知”的問題。幫助雇員，而是保護(hù)公司利益不受雇員損害，這才是最為重要的。可能當(dāng)時(shí)談話時(shí)人事部的員工會(huì)給

　　

【正文】 工作效率 獲得明顯提高。在強(qiáng)大的 管理支持下，員工能夠?qū)Ｐ闹铝τ诠ぷ?，減少并消除工作中消防救火式的活動(dòng)。 西格瑪水平 6 個(gè)西格瑪＝ 失誤 /百萬機(jī)會(huì)―意味著卓越的管理，強(qiáng)大的競爭力和忠誠的客戶 5 個(gè)西格瑪＝ 230 失誤 /百萬機(jī)會(huì)－優(yōu)秀的管理、很強(qiáng)的競爭力和比較忠誠的客戶 4 個(gè)西格瑪＝ 6,210 失誤 /百萬機(jī)會(huì)－意味著較好的管理和 運(yùn)營能力 ，滿意的客戶 3 個(gè)西格瑪＝ 66,800 失誤 /百萬機(jī)會(huì)－意味著平平常常的管理，缺乏競爭力 2 個(gè)西格瑪＝ 308,000 失誤 /百萬機(jī)會(huì)－意味著 企業(yè)資源 每天都有三分之一的浪費(fèi) 1 個(gè)西格瑪＝ 690,000 失誤 /百萬機(jī)會(huì)－每天有三分之二的事情做錯(cuò)的企業(yè)無法生存 6SIGMA 管理的核心牲特征 ： 顧客與組織的雙贏以及 經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn) 的降低。 一項(xiàng)調(diào)查表明，傳統(tǒng)的質(zhì)量活動(dòng)對(duì)財(cái)務(wù)業(yè)績的影響并不象想象中那樣明顯，波多里奇國家質(zhì)量獎(jiǎng) 的得 主并不比其它的一些公司業(yè)績好。有些質(zhì)量改進(jìn)方面做得好的公司，其關(guān)鍵的財(cái)務(wù)指標(biāo)并不一定能獲得改進(jìn)。這使得許多公司的高層們開始懷疑他們推進(jìn)質(zhì)量活動(dòng)的動(dòng)力了。目前的經(jīng)營環(huán)境要求我們改進(jìn)對(duì)質(zhì)量的理解，需要一個(gè)更明確的定義。這個(gè)定義能使企業(yè)的質(zhì)量活動(dòng)同時(shí)為顧客、員工、所有者和整個(gè)公司創(chuàng)造價(jià)值和經(jīng)濟(jì)利益。 6SIGMA 正是這樣一種質(zhì)量實(shí)踐，它注重 質(zhì)量的經(jīng)濟(jì)性 ，當(dāng)我們投資改進(jìn)有缺陷的過程，原先質(zhì)量低下時(shí)的高成本下降，上升的顧客滿意度又挽回部分原來失望的顧客。同樣，它又會(huì)促進(jìn)顧客對(duì)其產(chǎn)品的購買，從而帶來收入的增加。 因此， 6SIGMA 管理的核心特征是：顧客與組織的雙贏以及經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的降低。 6σ管理的人員組織結(jié) 構(gòu) 6σ管理需要一套合理、高效的人員組織結(jié)構(gòu)來保證改進(jìn)活動(dòng)得以順利實(shí)現(xiàn)。在過去，之所以有 80％的全面質(zhì)量管理（ Total Quality Management， TQM）實(shí)施者失敗，最大原因就是缺少這樣一個(gè) 人員組織結(jié)構(gòu)。 （一） 6σ管理委員會(huì) 6σ管理委員會(huì)是企業(yè)實(shí)施 6σ管理的最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)。該委員會(huì)主要成員由 23 公司領(lǐng)導(dǎo)層成員擔(dān)任，其主要職責(zé)是：設(shè)立 6σ管理初始階段的各種職位；確定具體的改進(jìn)項(xiàng)目及改進(jìn)次序，分配資源；定期評(píng)估各項(xiàng)目的進(jìn)展情況，并對(duì)其進(jìn)行指導(dǎo)；當(dāng)各 項(xiàng)目小組 遇到困難或障礙時(shí)，幫助他們排憂解難等。 成功的 6σ管理有一個(gè)共同的 特點(diǎn)，就是企業(yè) 領(lǐng)導(dǎo)者 的全力支持。 6σ管理的成功在于從上到下堅(jiān)定不移的貫徹。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須深入了解 6σ管理對(duì)于企業(yè)的利益以及實(shí)施項(xiàng)目所要達(dá)到的目標(biāo)，從而使他們對(duì)變革充滿信心，并在企業(yè)內(nèi)倡導(dǎo)一種旨在不斷改進(jìn)的變革氛圍。 （二）執(zhí)行負(fù)責(zé)人 6σ管理的執(zhí)行負(fù)責(zé)人由一位 副總裁 以上的高層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任。這是一個(gè)至關(guān)重要的職位，要求具有較強(qiáng)的綜合 協(xié)調(diào)能力 的人才能勝任。其具體職責(zé)是：為項(xiàng)目設(shè)定目標(biāo)、方向和范圍；協(xié)調(diào)項(xiàng)目所需資源；處理各項(xiàng)目小組之間的重疊和糾紛，加強(qiáng)項(xiàng)目小組之間的溝通等。 （三）黑帶 黑帶（ Black Belt）來源于軍事術(shù)語，指那些具有精湛技藝和本領(lǐng)的人。黑帶是 6σ變革的中堅(jiān)力量。對(duì)黑帶的認(rèn)證通常由外部 咨詢公司 配合公司內(nèi)部有關(guān)部門來完成。黑帶由企業(yè) 內(nèi)部選拔 出來，全職實(shí)施 6σ管理，在接受培訓(xùn)取得認(rèn)證之后，被授予黑帶稱號(hào)，擔(dān)任項(xiàng)目小組負(fù)責(zé)人，領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目小組實(shí)施流程變革，同時(shí)負(fù)責(zé)培訓(xùn)綠帶。黑帶的候選人應(yīng)該具備大學(xué)數(shù)學(xué)和定量分析方面的知識(shí)基礎(chǔ)，需要具有較為豐富的工作經(jīng)驗(yàn)。他們必須完成 160 小時(shí)的 理論培訓(xùn) ，由黑帶大師一對(duì)一地進(jìn)行項(xiàng)目訓(xùn)練和指導(dǎo)。經(jīng)過培訓(xùn)的黑帶應(yīng)能夠熟練地操作計(jì)算機(jī)，至少掌握一項(xiàng)先進(jìn)的統(tǒng)計(jì)學(xué)軟件。那些成功實(shí)施 6σ管理的公司，大約只有 1％的員工被培訓(xùn)為黑帶。 （四）黑帶大師 這是 6σ管理專家的最高級(jí)別，其一般是統(tǒng)計(jì)方面的專家，負(fù)責(zé)在 6σ管理中提供技術(shù)指導(dǎo)。他們必須熟悉所有黑帶所掌握的知識(shí)，深刻理解那些以統(tǒng)計(jì)學(xué)方法為基礎(chǔ)的管理理論和數(shù)學(xué)計(jì)算方法，能夠確保黑帶在實(shí)施應(yīng)用過程中的正確性。統(tǒng)計(jì)學(xué)方面的培訓(xùn)必須由黑帶大師來主持。黑帶大師的人數(shù)很少，只有黑 帶的 l／ 10。 （五）綠帶 綠帶（ Green Belt）的工作是兼職的，他們經(jīng)過培訓(xùn)后，將負(fù)責(zé)一些難度較小項(xiàng)目小組，或成為其他項(xiàng)目小組的成員。綠帶培訓(xùn)一般要結(jié)合 6σ具體項(xiàng)目進(jìn)行 5 天左右的課堂專業(yè)學(xué)習(xí)，包括 項(xiàng)目管理 、質(zhì)量管理工具、質(zhì)量控制工具、解決問題的方法和信息 數(shù)據(jù)分析 等。一般情況下，由黑帶負(fù)責(zé)確定綠帶培訓(xùn)內(nèi)容，并在培訓(xùn)之中和之后給予協(xié)助和監(jiān)督。 24 6σ管理的人員組織結(jié)構(gòu)圖示 [2] 6 西格碼質(zhì)量管理方法對(duì)企業(yè)管理的作用 6 西格碼質(zhì)量管理對(duì)經(jīng)營 業(yè)績的改善 在企業(yè)內(nèi)部 ， 規(guī) 范 6 西格碼模式項(xiàng)目 一般由稱為“ 6 西格碼模式精英小組 ”(SixSigmaChampion)的執(zhí)行委員會(huì)選擇的 ,這個(gè)小組的職責(zé)之一是選擇合適的項(xiàng)目并分配資源。一個(gè)公司典型的 6 西格碼模式項(xiàng)目可以是矯正關(guān)鍵客戶的票據(jù)問題 ,也可以是改變某種工作程序提高生產(chǎn)率。領(lǐng)導(dǎo)小組將任務(wù)分派給黑帶管理人員們 ， 黑帶管理人員們?cè)僖勒?6 西格碼模式組織一個(gè)小組來執(zhí)行這個(gè)項(xiàng)目。小組成員對(duì) 6 西格碼模式項(xiàng)目進(jìn)行定期的嚴(yán)密監(jiān)測。 6 西格瑪管理是獲得和保持企業(yè)在經(jīng)營上的成功并將其經(jīng)營業(yè)績最大化的綜合管理體系 和 發(fā)展戰(zhàn)略 ,是使企業(yè)獲得快速增長的經(jīng)營方式 。 經(jīng)營業(yè)績的改善包括 ： ① 市場占有率的增加 ② 顧客回頭率 的提高 ③ 成本降低 ④ 周期降低 ⑤ 缺陷率降低 ⑥ 產(chǎn)品 /服務(wù)開發(fā)加快 ⑦ 企業(yè)文化 改變 6 西格碼管理對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的作 用 6 西格瑪管理將對(duì) 企業(yè)文化建設(shè) 或改進(jìn)產(chǎn)生很大的作用 。 在分析一些成功企業(yè) ,特別是處于頂層位置的企業(yè)文化建設(shè)方面的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)時(shí)發(fā)現(xiàn) ,成功的企業(yè)在實(shí)施質(zhì)量戰(zhàn)略時(shí) ,比別的企業(yè)多走了一步 ,那就是 ,他們?cè)谥铝τ诋a(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量改進(jìn)的同時(shí) ,肯花大力氣去改造他們與 6 西格碼質(zhì)量不相適應(yīng)的企業(yè)文化 ,以使全體員工的信念、態(tài)度、價(jià)值觀和期望與 6 西格碼質(zhì)量保持同步 ,從 而創(chuàng)造出良好的企業(yè)質(zhì)量文化 ,保證了 6 西格碼質(zhì)量戰(zhàn)略的成功。 西格碼質(zhì)量管理方法的流程 6 西格碼模式是一種 自上而 下 的革新方法 ,它由企業(yè)最高管理者領(lǐng)導(dǎo)并驅(qū)動(dòng) ,由最高管理層提出改進(jìn)或革新目標(biāo) (這個(gè)目標(biāo)與 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 和遠(yuǎn)景密切相關(guān) )、資源和時(shí)間框架。推行 6 西格碼模式可以采用由定義、度量、分析、改進(jìn)、控制 (DMAIC)構(gòu)成的改進(jìn)流程。 DMAIC 流程 可用于以下三種基本改進(jìn)計(jì)劃 ： ① 6 西格瑪產(chǎn)品與服務(wù)實(shí)現(xiàn)過程改進(jìn) ② 6 西格瑪 業(yè)務(wù)流程改進(jìn) ③ 6 西格瑪產(chǎn)品設(shè)計(jì)過程改進(jìn) 25 這種革新方法強(qiáng)調(diào) 定量方法 和工具的運(yùn)用 ,強(qiáng)調(diào)對(duì)顧客需求滿意的詳盡定義與量化表述 ,每一階段都有明確的目標(biāo)并由相應(yīng)的工具或方法輔助。 推行 6 西格瑪模式要求企業(yè)從上至下都必須改變 我一直都這樣做 ,而且做得很好 的慣性思維。也許你確實(shí)已經(jīng)做得很好 ,但是距 6 西格碼模式的目標(biāo)卻差得很遠(yuǎn)。 6 西格碼模 式不僅專注于不斷提高 ,更注重目標(biāo) ,即企業(yè)的底線收益。假設(shè)某一大企業(yè)有 1000 個(gè)基層單元 ,每一基層單元用 6 西格碼模式每天節(jié)約 100 美元 ,一年以 300 天計(jì) ,企業(yè)一年將節(jié)約 3 千萬美元。通過實(shí)施模式 ,企業(yè)還可清晰地知道自身的水平、改進(jìn)提高的額度與目標(biāo)的距離等。 典型的 6西格碼管理模式解決方案以 DMAIC流程 為核心 ,它涵蓋了 6西格瑪管理的策劃、組織、人力資源 準(zhǔn)備與培訓(xùn)、實(shí)施過程與評(píng)價(jià)、相關(guān)技術(shù)方法 (包括硬工具和軟工具 )的應(yīng)用、 管理信息系統(tǒng) 的開發(fā)與使用等方面。 6 西格瑪管理戰(zhàn)略是企業(yè)獲得 競爭優(yōu)勢 和經(jīng)營成功的金鑰匙 ,在已經(jīng)實(shí)施 6西格瑪管理并獲得成功的企業(yè)名單上 ,你可以發(fā)現(xiàn) 摩托羅拉 、 聯(lián)信 、 美國快遞 、杜邦 、 福特 這樣的 世界巨人 。今天 ,越來越多的企業(yè)加入了 6 西格瑪實(shí)踐者 的行列 ,也許這其中就有你我現(xiàn)在的或?qū)淼?競爭對(duì)手 。 實(shí)現(xiàn)西格碼質(zhì)量管理的模式 為了達(dá)到 6σ ,首先要制定標(biāo)準(zhǔn) ,在管理中隨時(shí)跟蹤考核操作與標(biāo)準(zhǔn)的偏差 ,不斷改進(jìn) ,最終達(dá)到 6σ?，F(xiàn)己形成一套使每個(gè)環(huán)節(jié)不斷改進(jìn)的簡單的流程模式 :界定、測量、分析、改進(jìn)、控制。 界定 ： 確 定需要改進(jìn)的目標(biāo)及其進(jìn)度 ,企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)就是確定企業(yè)的策略目標(biāo) ,中層營運(yùn)目標(biāo)可能是提高制造部門的生產(chǎn)量 ,項(xiàng)目層的目標(biāo)可能是減少次品和提高效率。 測量 ： 以靈活有效的衡量標(biāo)準(zhǔn)測量和權(quán)衡現(xiàn)存的系統(tǒng) ,懼?jǐn)?shù)據(jù) ,了解現(xiàn)有質(zhì)量水平。 分析 ： 利用統(tǒng)計(jì)學(xué)工具對(duì)整個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行分析 ,找到影響質(zhì)量的少數(shù)幾個(gè)關(guān)鍵因素。 改進(jìn) ： 運(yùn)用項(xiàng)目管理和其他笄管理工具 ,針對(duì)關(guān)鍵因素確立最佳改進(jìn)方案。 控制 ： 監(jiān)控新的系統(tǒng)流程 ,采取措施以維持改進(jìn)的結(jié)果 ,以期整個(gè)流程充分發(fā)揮功效。 如圖所示 [3]： 六西格瑪管理的實(shí)施程序 （一）辨別核心流程和關(guān)鍵顧客 隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，顧客細(xì)分日益加劇，產(chǎn)品和服務(wù)呈現(xiàn)出多標(biāo)準(zhǔn)化，人們對(duì)實(shí)際工作流程的了解越來越模糊。獲得對(duì)現(xiàn)有流程的清晰認(rèn)識(shí)，是實(shí)施 6σ 26 管理的第一步。 辨別核心流程 核心流程是對(duì)創(chuàng)造顧客價(jià)值最為重要的部門或者作業(yè)環(huán)節(jié)，如吸引顧客、訂貨管理、裝貨、顧客服務(wù)與支持、開發(fā)新產(chǎn)品或者新服務(wù)、開票收款流 程等，它們直接關(guān)系顧客的滿意程度。與此相對(duì)應(yīng)，諸如融資、預(yù)算、人力資源管理、信息系統(tǒng)等流程屬于輔助流程，對(duì)核心流程起支持作用，它們與提高顧客滿意度是一種間接的關(guān)系。不同的企業(yè)，核心流程各不相同，回答下列 問題，有助于確定核心流程 ： （ 1）企業(yè)通過哪些主要活動(dòng)向顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)？ （ 2）怎樣確切地對(duì)這些流程進(jìn)行界定或命名？ （ 3）用來評(píng)價(jià)這些流程績效或性能的主要輸出結(jié)果是什么？ 界定業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵輸出物和顧客對(duì)象 在這一過程中，應(yīng)盡可能避免將太多的項(xiàng)目和工作成果堆到“輸出物”欄目下，以免掩蓋主要內(nèi)容，抓不 住工作重點(diǎn)。對(duì)于關(guān)鍵顧客，并不一定是企業(yè)外部顧客，對(duì)于某一流程來說，其關(guān)鍵顧客可能是下一個(gè)流程，如產(chǎn)品開發(fā)流程的關(guān)鍵顧客是生產(chǎn)流程。 繪制核心流程圖 在辨明核心流程的主要活動(dòng)的基礎(chǔ)上，將核心流程的主要活動(dòng)繪制成流程圖，使整個(gè)流程一目了然。 （二）定義顧客需求 收集顧客數(shù)據(jù)，制定顧客反饋戰(zhàn)略 缺乏對(duì)顧客需求的清晰了解，是無法成功實(shí)施 6σ管理的。即使是內(nèi)部的 輔助部門 ，如人力資源部，也必須清楚了解其 內(nèi)部顧客 —— 企業(yè)員工的需求狀況。建立顧客反饋系統(tǒng)的關(guān)鍵在于： （ 1）將顧客反饋系統(tǒng)視為一個(gè)持續(xù)進(jìn)行的活動(dòng)，看作是長期應(yīng)優(yōu)先處理的事情或中心工作。 （ 2）聽取不同顧客的不同反映，不能以偏概全，由于幾個(gè)印象特別深刻的特殊案例而形成片面的看法。 （ 3）除 市場調(diào)查 、訪談、正式化的投訴系統(tǒng)等常規(guī)的顧客反饋方法之外，積極采用新的顧客反饋方法，如顧客評(píng)分卡、數(shù)據(jù)庫分析、顧客審計(jì)等。 （ 4）掌握顧客需求的發(fā)展變化趨勢。 （ 5）對(duì)于已經(jīng)收集到的顧客需求信息，要進(jìn)行深入的總結(jié)和分析，并傳達(dá)給相應(yīng)的 高層管理者 。 制定 績效指標(biāo) 及需求說明 27 顧客的需求包括產(chǎn)品需求、服務(wù)需求或是兩者的綜合。對(duì)不同的需求，應(yīng)分別制訂績效指標(biāo)，如在包裝食品訂貨流程中，服務(wù)需求主要包括界面友好的訂貨程序、裝運(yùn)完成后的預(yù)通知服務(wù)、顧客收貨后滿意程度監(jiān)測等 ，產(chǎn)品需求主要包括按照時(shí)間要求發(fā)貨、采用規(guī)定的運(yùn)輸工具運(yùn)輸、確保產(chǎn)品完整等。一份需求說明，是對(duì)某一流程中產(chǎn)品和服務(wù)績效標(biāo)準(zhǔn)簡潔而全面的描述。 分析顧客各種不同的需求并對(duì)其進(jìn)行排序 確認(rèn)哪些是顧客的基本需求，這些需求必須予以滿足，否則顧客絕對(duì)不會(huì)產(chǎn)生滿意感；哪些是顧客的可變需求，在這類需求上做得越好，顧客的評(píng)價(jià)等級(jí)就越高；哪些是顧客的 潛在需求 ，如果產(chǎn)品或服務(wù)的某些特征超出了顧客的 期望值 ，則顧客會(huì)處于喜出望外的狀態(tài)。 （三）針對(duì)顧客需求評(píng)估當(dāng)前行為 績效 如果公司擁有雄厚的資源，可以對(duì)所有的核心流程進(jìn)行 績效評(píng)估 。如果公司的資源相對(duì)有限，則應(yīng)該從某一個(gè)或幾個(gè)核心流程入手開展績效評(píng)估活動(dòng)。評(píng)估步驟如下： 選擇評(píng)估指標(biāo)。標(biāo)準(zhǔn)有兩條： ①這些評(píng)估指標(biāo)具有可得性，數(shù)據(jù)可以取得。 ②這些評(píng)估指標(biāo)是有價(jià)值的，為顧客所關(guān)心。 對(duì)評(píng)估指標(biāo)進(jìn)行可操作性的界定，以避免產(chǎn)生誤解。 確定評(píng)估指標(biāo)的資料來源。 準(zhǔn)備收集資料。對(duì)于需要通過 抽樣調(diào)查 來進(jìn)行績效評(píng)估的，需要制訂樣本抽取方案。 實(shí)施績效評(píng)估，并檢測評(píng)估結(jié)果的準(zhǔn)確性，確認(rèn)其是否有價(jià)值。 通過對(duì)評(píng)估結(jié)果所反映出來的誤差，如次品率、次品成本等進(jìn)行數(shù)量和原因方面的分析，識(shí)別可能的改進(jìn)機(jī)會(huì)。 （四）辨別優(yōu)先次序，實(shí)施流程改進(jìn) 對(duì)需要改進(jìn)的流程進(jìn)行區(qū)分，找到高潛力的改進(jìn)機(jī)會(huì)，優(yōu)先對(duì)其實(shí)施改進(jìn)。如果不確定優(yōu)先次序，企業(yè)多方面出手，就可能分散精 力，影響 6σ管理的實(shí)施效果。業(yè)務(wù)流程改進(jìn)遵循 五步循環(huán)改進(jìn)法 ，即 DMAIC 模式： 定義（ Define） 定義階段主要是明確問題、目標(biāo)和流程，需要回答以下問題：應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注哪些問題或機(jī)會(huì)？應(yīng)該達(dá)到什么結(jié)果？何時(shí)達(dá)到這一結(jié)果？正在調(diào)查的是什么流程？它主要服務(wù)和影響哪些顧客 ？ 評(píng)估（ Measur