執(zhí)行力必備管理方案-資料下載頁
2024-11-22 02:52本頁面
【正文】 ，導致策略失敗的案例，數(shù)目之多，令人難以置信。 如果事先做過評量，可能就會發(fā)現(xiàn)公司能執(zhí)行策略的人不夠、負責製造的人員不知道如何改良工廠的運作流程、產(chǎn)品無法按照規(guī)劃進度生產(chǎn)出來、生產(chǎn)部門也缺乏持續(xù)改良的機制，無法滿足客戶對成本與品質(zhì)日益增高的期望、不懂得如何與供應商合作，由供應商的源頭降低成本。 要衡量組織的能力，必須提對的問題。,第七章 策略流程： 與人員流程、營運流程連結,計劃執(zhí)行過程中的階段性目標為何? 階段性目標能將策略計劃拉回現(xiàn)實世界。如果執(zhí)行計劃時，無法達到階段性目標，領導人就該檢討策略是否有錯。 良好的策略計劃具有彈性，每年規(guī)劃一次的做法可能相當危險，尤其那些循環(huán)週期短的產(chǎn)業(yè)。定期的期中檢討可以協(xié)助你認清現(xiàn)況，以及該注意哪些半途出現(xiàn)的因素。,第七章 策略流程： 與人員流程、營運流程連結,是否能兼顧到短期與長期的平衡? 策略規(guī)劃必須即時進行，以反應競爭環(huán)境與企業(yè)本身強弱勢的變化，這也表示任務應該區(qū)分短至中期以及長期任務。 追求短期與長期的平衡，乃策略計畫的重要部分 高露潔棕欖與艾默生電氣，每年都可透過生產(chǎn)力改善計劃，而產(chǎn)生能厚植未來實力的資源,第七章 策略流程： 與人員流程、營運流程連結,企業(yè)面對的關鍵性課題為何? 每間企業(yè)都會面對好幾項關鍵議題，如果處理不當，可能會對企業(yè)造成重創(chuàng)，甚至使它無法把握新契機或達成目標。 以漢威聯(lián)合為例，在2002年就汽車類產(chǎn)品，確認三大議題： 在日本的表現(xiàn)不如預期，該如何設法改善? 產(chǎn)品的下一波技術演進是什麼? 該如何加速零件市場的成長?,第七章 策略流程： 與人員流程、營運流程連結,該如何在永續(xù)性的基礎上追求獲利? 每項策略都必須清晰地陳述對企業(yè)各項特性的剖析，看他現(xiàn)在與未來是如何獲利。 這表示要了解以下因素：現(xiàn)金收入來源、利潤率、資產(chǎn)速率、營收成長、市佔率、競爭優(yōu)勢，而每一企業(yè)都有其獨一無二的組合。,第八章 如何進行策略評估,常見的策略評估會議情形 與會者陸續(xù)就座，幕僚人員拿出厚厚的一本報告，逐頁念起來，沒有留下供人發(fā)問的時間。 執(zhí)行會問一些幕僚人員事先規(guī)劃的問題， 與會者在會議中，努力保持清醒 一直到結束前，都沒有一些建設性的討論 對於該採取哪些行動也沒獲得具體的結論 過程中可能沒有人真正了解報告的東西 在一堆繁瑣的細節(jié)中，無法突顯真正關鍵課題 與會者將資料帶回去之後，就束之高閣,第八章 如何進行策略評估,檢驗策略的最後機會 策略評估乃是策略流程中主要的社會運作機制，提供了一個測試並驗證策略的場合。這也是計畫接受現(xiàn)實世界考驗前的最後修正機會。 因此策略評估應力求廣納眾議，並與相關人員密切互動 – 透過執(zhí)行文化的強力對話，進行一場堅實的辨論，並讓所有出席的人員講出心裡的話。 策略評估也是領導人了解並培養(yǎng)員工的好機會，無論是在個人或團體的層次上，可以從中發(fā)現(xiàn)他們策略思考的能力。,第八章 如何進行策略評估,策略評估該提出的問題 各事業(yè)單位對競爭情勢的掌握如何? 組織執(zhí)行策略的能力如何? 計畫的焦點是分散或是集中的? 我們選擇的構想是否恰當? 與人員流程以及營運流程銜接是否清楚?,第八章 如何進行策略評估,各事業(yè)單位對競爭情勢的掌握如何? 競爭者有何計畫來鞏固既有的客戶區(qū)隔，並防堵我們進入? 他們的銷售人員實力如何? 競爭者有什麼提升市佔率的做法? 他們對我們提供的產(chǎn)品有何反應? 我們對競爭者的團隊背景了解多少? 我們對某一強大競爭對手的領導人及其動機認識多少?又能從中得到什麼訊息? 競爭對手將有哪些可能對我們產(chǎn)生影響的購併行動? 競爭者是否可能組成聯(lián)盟而攻佔我們的市場區(qū)隔? 是否可能因某些新手加入競爭行列，使我們的競爭版圖發(fā)生變化?,第八章 如何進行策略評估,組織執(zhí)行策略的能力如何? 我們的銷售人員在新的市場區(qū)隔中能否致勝或是過氣? 我們是否熟悉相關技術，並對未來變化方向了然於心? 我們的成本結構是否容許我們在競爭中維持獲利?,當企業(yè)以擴充產(chǎn)品或服務的方式肫求成長時，往往容易超出本身能從容應付的程度,只要採行的構想不符你現(xiàn)有的能力，或迫使你必須以高價獲取必要的能力， 遭到失敗的風險就會大為增加。,第八章 如何進行策略評估,計畫的焦點是分散或是集中的? 計畫是否野心過大?為避免力量分散，什麼才是我們的優(yōu)先事項? 我們的領導團隊是否企圖進入太多的市場?是否會稀釋我們對既有市場區(qū)隔的專注，甚至導致殺雞取卵的下場?,第八章 如何進行策略評估,我們選擇的構想是否恰當? 構想是否符合市場現(xiàn)況? 構想是否切合組織的能力? 我們是否同時追逐過多的構想，以致於超出我們自己應付的能力? 這個構想是否能賺錢?,第八章 如何進行策略評估,與人員流程以及營運流程銜接是否清楚? 如果有必要採取新的組織結構，哪些新的銷售管理技巧是不可或缺的? 下一年度的預算中，是否足以供應進入新市場之所需? 每一季的方案為何?是否逐漸編列充份預算?,第八章 如何進行策略評估,後續(xù)追蹤 策略評估會議之後，別忘記致函給每位與會的主管，再度釐清並確認會中達成的共識，以供日後進度檢討時做為依據(jù)。 信函應包含成長、新產(chǎn)品，有應該建立策略、人員與營運之間的連結。,與您一同創(chuàng)造 貴公司發(fā)展史上的奇跡,德信
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