【導讀】20世紀60年代制造業(yè)為了打破“發(fā)出訂。20世紀80年代，企業(yè)的管理者們又認識。加大，這要求信息的處理有更高的效率，傳統(tǒng)的人工管理方式難以適應以上系統(tǒng)，論與計算機系統(tǒng)——企業(yè)資源計劃ERP。物料需求計劃理論。物料的需求量是相關(guān)的。證物料需求計劃的執(zhí)行和實現(xiàn)。它是一個圍繞企業(yè)的基本。企業(yè)的信息化建設(shè)應有更高的集成度，企業(yè)規(guī)模擴大化，多集團、多工廠要求。信息全球化趨勢的發(fā)展要求企業(yè)之間加。MRP-II所不能解決的。礎(chǔ)上，利用現(xiàn)代企業(yè)的先進管理思想，估的全方位和系統(tǒng)化的管理平臺。管理范圍更加擴大。繼續(xù)支持與擴展企業(yè)的流程重組。運用最先進的計算機技術(shù)。對物料的惟一識別代碼。作為一般性業(yè)務(wù)管理使用。“虛擬件”表示一。種并不存在的物品，圖紙上與加工過程都不出現(xiàn)，屬于“虛構(gòu)”的物品。其作用只是為了達到一定。的管理目的，如組合采購、組合存儲、組合發(fā)料，

　　

【正文】 作特點 : ? 拉式作業(yè)方式 WC1 原材料 WC3 看板 物品存儲點 原材料 WC2 看板 物品存儲點 原材料 產(chǎn)品組裝 10. JIT生產(chǎn)管理 ? 反沖法核銷成本 ? 一般來說反沖法多適用于生產(chǎn)節(jié)拍較短的重復制造作業(yè)（如總裝配線），并要求物料清單準確率 100%，生產(chǎn)的統(tǒng)計（完工產(chǎn)品數(shù)、廢品數(shù)）也必需準確無誤。應用時設(shè)立采用反沖法計算的工序起點與反沖法計算的工序結(jié)束點。 ? 按生產(chǎn)率安排生產(chǎn)計劃 ? 傳統(tǒng)的離散型車間作業(yè)按生產(chǎn)工票（即生產(chǎn)工單）下達生產(chǎn)任務(wù)，而 JIT作業(yè)管理采用按生產(chǎn)率（時產(chǎn)、日產(chǎn)）來安排生產(chǎn)計劃，不需下達生產(chǎn)工票，作業(yè)計劃一般是最終組裝計劃（ FAS），生產(chǎn)安排要平衡能力，同時又要平衡物流。 10. JIT生產(chǎn)管理 ? 企業(yè)是否采用 JIT模塊 （ 或管理方式 ） ，現(xiàn)提供下參考 ， 如果滿足條件則可以應用 ERP的 JIT管理模塊： ? 物料清單準確率 100%； ? 庫存數(shù)據(jù)準確率 100%； ? 工藝路線穩(wěn)定； ? 生產(chǎn)能力穩(wěn)定 （ 設(shè)備良好 ， 人員穩(wěn)定 ） ； ? 生產(chǎn)過程中質(zhì)量比較穩(wěn)定； ? 物料供應穩(wěn)定 。 10. JIT生產(chǎn)管理 JIT系統(tǒng)運行流程圖 裝配計劃 MPS MRP 例外信息 拉出表 完工 WIP庫存 反沖物料 CRP 10. JIT生產(chǎn)管理 JIT子系統(tǒng)與其它子系統(tǒng)的關(guān)系如圖 設(shè)備管理 工藝路線等 檢驗 物料反沖 考勤與報酬 設(shè)備情況 成本反沖 物料需求計劃 JIT管理 制造標準 庫存管理 成本管理 人力資源管理 質(zhì)量管理 輸入計劃 11. 供應鏈管理 ? 供應鏈管理的形成 ? 市場的發(fā)展成為推動供應鏈管理的發(fā)展的動力 ? 供應鏈管理是企業(yè)內(nèi)在管理模式變更的必然 ? 總體設(shè)計供應鏈設(shè)計流程 業(yè)務(wù)外包 供應鏈計劃 控制與協(xié)調(diào) 分析市場產(chǎn)品 需求 產(chǎn)品目標 供應鏈目標 分析供應鏈 組成 設(shè)計建立供應鏈 選擇合作伙伴 市場產(chǎn)品需求 企業(yè)資源 能力評估 設(shè)計建立供應鏈 選擇合作伙伴 企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展 計劃 11. 供應鏈管理 供應鏈結(jié)構(gòu)模型 分供商 （ 采購供應 ） 制造 分銷 零售 用戶 物料 /服務(wù)流動 需求推動 核心企業(yè) 供應商 供應商 供應商 供應商 供應商 用戶 用戶 用戶 用戶 用戶 網(wǎng)絡(luò)模型 12. 客戶關(guān)系管理 客戶關(guān)系管理（ Customer Relationship Management，簡稱為 CRM）一方面要在經(jīng)營管理上進行變革，對客戶關(guān)系管理的相關(guān)流程進行重組；另一方面，利用信息技術(shù)提供這種管理所必須的管理平臺，保證其流程暢通。 12. 客戶關(guān)系管理 ? CRM軟件的基本功能： ? 客戶管理； ? 時間管理； ? 銷售管理； ? 營銷管理 ? 客戶服務(wù) ? 合作伙伴關(guān)系管理 ? 知識管理 ? 聯(lián)系人管理； ? 潛在客戶管理； ? 電話銷售和電話營銷 ? 呼叫中心 ? 商業(yè)智能 ? 網(wǎng)上營銷 13. 業(yè)務(wù)流程重組 企業(yè)應用 ERP必須要開展管理創(chuàng)新 ， 這個階段的工作是不可逾越的 ， 面向事務(wù) 、職能的管理 ， 進而發(fā)展到了面向業(yè)務(wù)流程的管理 。 由于各種原因造成我國的大多數(shù)企業(yè)長期處于管理粗放的狀態(tài) 。 目前我國企業(yè) ERP應用水平普遍較低 ， 因而面臨著應用 ERP和推進信息化建設(shè)的艱巨任務(wù) ，管理的改革就顯得更為必要 。 因此 ， 在ERP實施過程中必須客觀地面對的這樣一個問題：企業(yè)應如何進行業(yè)務(wù)流程重組 。 13. 業(yè)務(wù)流程重組 業(yè)務(wù)流程重組（ Business Process Reengineering, 簡稱 BPR）。最早在 1990年由美國前 MIT教授 Michael Hammer在“ Reengineering Work： Don’t Automate，But Obliterate”一文中提出，后來 Michael Hammer與 CSC Index的首席執(zhí)行官 James Champy于 1993年發(fā)表了 《 公司重組：企業(yè)革命的宣言 》 ，此后， BPR作為一種新的管理思想，象一股風潮席卷了整個美國和其他 13. 業(yè)務(wù)流程重組 工業(yè)化國家，并大有風靡世界之勢。根據(jù) Hammer與 Champy的定義，“業(yè)務(wù)流程重組就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（ Process）進行根本性（ Fundamental）再思考和徹底性（ Radical）再設(shè)計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性的（ Dramatic）改善”，使得企業(yè)能最大限度地適應以“顧客、競爭和變化”為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。 13. 業(yè)務(wù)流程重組 ? 業(yè)務(wù)流程重組的概念 ? 業(yè)務(wù)流程重組是以作業(yè)流程為中心、打破傳統(tǒng)的金字塔形的組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)向平板形發(fā)展，即所謂的扁平化結(jié)構(gòu)管理。這種管理結(jié)構(gòu)適合企業(yè)員工參與企業(yè)管理與實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各層次的有效溝通，并具有較強的應變能力和較大的靈活性。業(yè)務(wù)流程重組強調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對象，以關(guān)心客戶滿意度為目標，對企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進行根本的再思考和徹底的再設(shè)計， 14. 業(yè)務(wù)流程重組 ? 并利用先進信息技術(shù)，實現(xiàn)管理組織結(jié)構(gòu)扁平化，最終實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面“戲劇性”的改善。“根本性（ Fundamental）”、“徹底性（ Radical）”、“戲劇性（ Dramatic）”和“流程 (Process)”是業(yè)務(wù)流程重組的四個核心內(nèi)容。 ? 業(yè)務(wù)流程重組實施流程 成立組織 制定計劃 調(diào)查研究 流程評審 流程設(shè)計 實施流程重組 業(yè)績評估 轉(zhuǎn)入下一階段 13. 業(yè)務(wù)流程重組 ? 業(yè)務(wù)流程重組的注意事項 業(yè)務(wù)流程重組并非是神丹妙藥，有高收益的機會，但伴隨著巨大的風險。據(jù)統(tǒng)計有70%的企業(yè)在重組中失敗 ? 時機選擇 ? 流程選擇 ? 領(lǐng)導班子 ? 組織模型 13. 業(yè)務(wù)流程重組 扁平化組織模型 流程主管 業(yè)務(wù)員 業(yè)務(wù)員 流程主管 業(yè)務(wù)員 業(yè)務(wù)員 流程主管 業(yè)務(wù)員 業(yè)務(wù)員 總經(jīng)理 中層領(lǐng)導 13. 業(yè)務(wù)流程重組 ? 在扁平化組織模型中，原來中層領(lǐng)導的職能、作用發(fā)生了變化，由業(yè)務(wù)負責人轉(zhuǎn)化為：監(jiān)督、訓導、行政管理角色，并對企業(yè)的業(yè)務(wù)全局平衡。而各個流程控制點、負責人實際是對企業(yè)的最終流程業(yè)務(wù)負責，也就是對企業(yè)最高領(lǐng)導負責。