【導讀】從廚房里闖出來的美國面包大王凱瑟林·T克拉克，標榜她自己的面包是?為了取信于消費者，她在面包上特別注明了烘制日期，保證絕不。賣存放過3天的面包。的規(guī)定就相當困難了。其是各經(jīng)銷店大都怕麻煩，雖然過期面包由凱瑟林回收，但他們不愿意天天檢查，換來調(diào)去，而寧愿把過期的面包留在店里賣。有的人還拼命抱怨凱瑟林未免太認。真，一個面包放了3天也壞不了，非要3天換一次不可？甚至連她的負責推銷。的大女兒也大發(fā)牢騷，說給經(jīng)銷商增添的麻煩太多。但凱瑟林堅持認為：如果也。確地計算每個面包的成本，加上合理的利潤，訂出公平的價格。亂漲價，她干脆在面包紙上標明每個面包的成本、利潤和價格。到400萬美元，躋身于世界經(jīng)濟強人之林。邦軟件連鎖店建立，1999年3月18日開始試運行，1999年5月18日正式開業(yè)。月銷售額超過千萬。已處于遙遙領先的優(yōu)勢地位。開業(yè)至今，其業(yè)務量已經(jīng)增長了四倍。羊，目前正準備上市。企業(yè)社區(qū),所有的企業(yè)都可以到e國發(fā)布信息、推銷商品。

　　

【正文】 聯(lián)想的核心競爭力就 在里層的兩個圈子。我們只想做到這里。最外面的這一圈，我們能把這個東西帶起來，讓各行各業(yè)都能發(fā)掘這里邊的新機會。比 如，我們現(xiàn)在收購贏時通就屬于這種 情況……? ⑹市場細分和集中化營銷戰(zhàn)略 根據(jù)客戶的不同需求和特點，在聯(lián)想的新戰(zhàn)略中，客戶被細分為兩大類四小類：由家庭和個人組成的消費類，由中小型企業(yè)和大行業(yè)、大企業(yè)組成的商務類。根據(jù)這四種客戶需求的不同特點，聯(lián)想將提供有針對性的多元化的產(chǎn)品和服務。 案例 8 1886 年，喬治 ?柯達伊斯曼研制出第一架照相機，并給它取名?柯達?，柯達公司從此誕生。 1930 年，柯達占世界攝影器材市場 75%的份額。 1966 年，柯達海外銷售額達 億美元。 1990 年、 1996 年，在 品牌顧問公司排名的 10 大品牌中，位居第 4 位?？逻_的成功離不開它強有力的品牌?柯達?，柯達相機誕生之日，伊斯曼就選中了這個名字。他認為? K?是一個幸運字母，而且更重要的是，這個字母在世界任何國家發(fā)音相同。這為柯達的成名奠定了基礎。值得注意的是，柯達公司非常重視顧客對品牌的忠誠度，并為此而努力?？逻_建立品牌忠誠的努力之一是經(jīng)常舉辦或贊助一些攝影大賽或文體活動。 1897 年，柯達公司舉辦了一次業(yè)余攝影大賽，參加者達 25000 人之多。 1904 年，柯達又發(fā)起了一次旅游柯達攝影展，展出了 41幅攝影作品。 1920 年，柯達在 美國許多公路兩旁的風景點豎起了標有?前面有風景?的路標，并提醒司機注意安全。柯達建立品牌忠誠的另一著眼點在于建立清晰而有力的品牌識別?？逻_的品牌識別可以總結為兩個詞：簡單（主要針對產(chǎn)品特征而言）、家庭（主要通過營銷溝通和視覺形象來傳播）。 20世紀初，柯達推出了重要人物來代表產(chǎn)品，即男孩布朗尼 (Bronie)和女孩 (Kodak)。兩個人物形象不僅代表著產(chǎn)品容易操作（因為連小孩都可以操作），而且與孩子和家庭聯(lián)系起來。柯達的廣告鏡頭都是在我們身邊易于拍到而又有代表性、趣味性的鏡頭，給人的印象很深。另外，柯達公司不 論是順境，還是逆境，都把消費者利益放在首位。 問題：柯達公司創(chuàng)建名牌過程中，重點抓住了什么？柯達公司的名牌之路給我們什么啟示。 案例 9 奔馳汽車的最后定價 到 1986 年，奔馳汽車公司成立了 100 周年， 100多年來，奔馳汽車一直以?創(chuàng)造第一流的產(chǎn)品?為經(jīng)營宗旨，對產(chǎn)品質(zhì)量作精益求精的探索。為保證產(chǎn)品質(zhì)量，真正做到不合格的零部件堅持不用，不合格的成品堅決不出廠，奔馳公司從上到下形成子 — 個質(zhì)量控制監(jiān)督系統(tǒng)。 對汽車的要求主要表現(xiàn)在行駛安全、堅固耐用、乘坐舒適、操作方便、外形美觀等方面。在這一目標下， 50年代奔馳公司研制出第一安全車身。 60 年代研制出了 ABC剎車系統(tǒng)，緊急剎車時不致因路面復雜而翻車。 70年代末又研制出轉變靈活，既快又穩(wěn)，而且在高速急轉和較大傾斜角度時不會翻車的? 190?型小轎車，深受用戶歡迎。 確實，奔馳汽車的質(zhì)量是用戶所公認的，但唯獨價格比別國的婪貴得多。 曾 經(jīng)有位記者在訪問奔馳汽車時，問公司的銷售經(jīng)理：?奔馳汽車售價商會不會對競爭帶來不利？?這位經(jīng)理胸有成竹地回答：?奔馳的售價確實比別的汽車要貴些； 但在市場競爭中，我們有最后價格做保證！這是我們的優(yōu)勢。?記者對他的最后價格感到費解，這 位經(jīng)理便繼續(xù)解釋說：?所謂最后價格，是對最初價格而言。說奔 馳汽車的售價貴，這是指它的最初價格。從最初價格看，別的汽車的價格確實要比奔馳低廉，但最初價格不是用戶選買汽車時唯一考慮的標準。一般想買汽車的顧客 都會想：新買的汽車在使用一段時間后再轉賣出去，那時還能賣多少錢？這就是我們所說最后價格的含義。? 接著，這位經(jīng)理列舉了各種數(shù)據(jù)，把各種牌子的汽車向奔馳汽車的使用壽命對比。他的結論是：?一般汽車的使用壽命以行駛 10萬公里為限期，而奔馳汽車跑滿了 30萬公里以后，它的內(nèi)部件還是基本完好的。這時，如果車主想讓給別 人，一般還可回收原價的 60%。?最后，這位經(jīng)理信心十足地宣稱：?我們奔馳公司就憑這個最后價格的王牌來與同業(yè)競爭的，至少到目前為止，我們還未遇到挑戰(zhàn)……。? 試分析這個案例中用的是什么價格策略？你受到什么啟發(fā)？ 案例 10 桑格斯公司的渠道策略 公司背景介紹 桑格斯日用化工有限公司是一家成立于 1996 年的中英合資企業(yè)，員工總數(shù) 1000 人，注冊資本 2020 萬美元，其中英方股份占 90％，中方股份占 10％。該公司主要生產(chǎn)家庭日化用品，包括香皂、洗衣粉、餐具洗滌靈等。 合資中方： 蘇州紅星化學三廠 蘇州紅星化學三廠的前身是成立于 1939 年的民族企業(yè)。經(jīng)過幾十年的發(fā)展，到了 90年代該廠已經(jīng)成為當?shù)刂饕睦惼髽I(yè)之一。其產(chǎn)品覆蓋了全國許多省、市、地區(qū)，擁有十幾個成功的品牌，其中一些品牌在一些地區(qū)還占據(jù)著領導者的地位，如田花牌香皂在東北地區(qū)，紫瓊香皂和洗衣粉在山西、陜西、湖北等省都是第一品牌。該廠 1996 年的產(chǎn)值超過一億元，利潤超過三百萬元。 合資英方：桑格斯 (國際 )集團 桑格斯 (國際 )集團已有一百多年的歷史。該公司剛成立時的主要業(yè)務是為英國皇家制造貴族香水，世 界聞名的著名香皂品牌旗牌香皂 (Flag)最初就是為皇室制造的。作為一家世界著名的家庭日用化學品制造商和經(jīng)銷商，其主要業(yè)務范圍遍布世界各地，并且在許多地區(qū)的日用化學消費品市場上占據(jù)著領導地位，如旗牌香皂在英國本土的市場占有率遠大于聯(lián)合利華的力士香皂 (Lux)和寶潔公司的舒膚佳 (Safeguard)，在澳大利亞其清牌洗潔精 (Ting)也占據(jù)著高檔洗滌靈的第一品牌地位。桑格斯 (國際 )集團的國際品牌多定位于高品質(zhì)、高檔位的形象，在全球有著重要的地位。 1996 年日化消費品市場狀況 在全球最大的日用化學消費品 廠商中，聯(lián)合利華在中國的投資已超過十年，其著名品牌力士香皂在中國市場的占有率達到 30%強；寶潔公司在華投資的經(jīng)營也有八年之久，其洗發(fā)水的市場占有率達到近 20%。其他一些著名的日化消費品跨國公司也早已在中國投資，如德國漢高、德國美潔實、日本花王、美國強生等公司．國內(nèi)的一些企業(yè)如上海家化、活力 2 浙江納愛斯等也已在競爭激烈的市場中逐漸成熟起來，他們的品牌在一些地區(qū)有著很強的市場地位。從中國家庭日化消費品的市場份額來看，寶潔公司占據(jù)著第一的 地位。該公司被戲稱為全球廣告界最大的情人，其產(chǎn)品的市場拉力和品牌的消 費者忠實度都是其他競爭對手無法比擬的。聯(lián)合利華在中國優(yōu)良的分銷表現(xiàn)也使得競爭 者們很難超越。（附表 2） 中國經(jīng)濟的高速增長使得中國的日化消費品市場無疑具有很大的誘惑力，因而，眾多的國際大公司還在繼續(xù)投資，市場競爭也趨激烈。 桑格斯公司的渠道策略 桑格斯公司成立伊始，面臨這樣的人事問題：合資一方 (控股方 )對合資另一方?jīng)]有充分的人事權利，這導致了最初銷售體系的重組困難重重。再加上第一年內(nèi)有很多基礎建設工作要做，例如廠房的擴建及對適合中國市場的產(chǎn)品研制開發(fā)，公司決定暫時沿用原蘇州紅星化學三廠的營銷策略，銷 售和市場部門的決策人也沒有作大的調(diào)整。 1996／ 91997／ 8，第一個財政年度結束時，公司利潤表顯示贏利 500萬元 (見附表 1)。 1997年 6 月， 桑格斯集團從美國事業(yè)部調(diào)來一位高級管理人員，負責在中國區(qū)的銷售及市場部門的工作。此人叫麥克，是美國納貝斯克集團營銷部門的一位資深人士，其行為和思 想處處顯出一種典型的美國式作風，迅速決策、大膽創(chuàng)新的思想貫穿始終。麥克先生經(jīng)過一個月時間的研究，制定出了新的公司的營銷戰(zhàn)略。在銷售總監(jiān)會議上，該 戰(zhàn)略經(jīng)重過草草討論后就得到了公司董事會的同意。其核心內(nèi)容如下： (1)在第二個財政年度內(nèi) (1997／ 9— 1998／ 8)，向市場推出三個系列的國際品牌產(chǎn)品 (旗牌香皂 Flag，清牌洗潔精 Ting，桑格斯嬰兒護理系列 )，并完成中國最大的 100個城市的分銷渠道建設。 (2)五年之內(nèi)三個國際品牌的市場占有率達到前兩名。同時，相應的市場支持費用預算也保持在市場第二名的水平。 (3)八年之內(nèi)三個國際品牌的市場占有率達到或超過目前的第一名的市場占有率水平。 迅速擴張 迅速擴張是第二個財政年度營銷戰(zhàn)略 的核心，但依靠合資工廠現(xiàn)有的銷售網(wǎng)絡即使大量招募人員，也很難把公司的分銷網(wǎng)絡迅速地擴展到全國。此時，桑格斯 (蘇州 )公 司把目前瞄準到北京恒通國際商業(yè)公司身上，該公司利用投資控股的方式在全國一百多個城市建立了批發(fā)商分銷網(wǎng)絡，并且其總經(jīng)理曾是聯(lián)合利華（加拿大）公司負 責營銷的前副總經(jīng)理。聯(lián)合利華公司在消費品行業(yè)尤其是在中國市場上具有比較先進的分銷理念和系統(tǒng)，其分銷系統(tǒng)的推動力和滲透力是很多消費品公司都無法比擬 的，其主要品牌之一力士香皂一度是中國市場的領導品牌， 經(jīng)過談判，桑格斯公司和北京恒通很快就達成 了協(xié)議，由北京恒通國際商業(yè)公司作為桑格斯公司在中國的總代理商。原來桑格斯公司的客戶可以選擇加入北京恒通的代理體系或繼續(xù)和桑格斯公司直接合作，這樣一來桑格斯公司在同一地區(qū)就可以擁有兩個分銷系統(tǒng)． 協(xié)議生效的幾個月后，桑格斯公司的國際品牌分銷到了全國一百多個城市。公司國際品牌的銷量立即遠遠超過了國內(nèi)品牌，銷售報表顯示出同期銷售收入超過上一個財政年度的 2 倍。雖然公司上層對此表示十分滿意，但老的銷售人員卻認為這種合作還存在著若干值得關注的問題： (1)根 據(jù)協(xié)議，北京恒通國際商業(yè)公司及其投資成立的各 地區(qū)代理商對桑格斯公司的國際品牌和國內(nèi)品牌產(chǎn)品享有當?shù)氐莫毤掖頇?。由于北京恒通公司要求擁有所有代? 公司的控股權，而桑格斯公司大多數(shù)都不愿接受被控股，因而他們不能進入北京恒通的代理系統(tǒng)，同時也不能享受系統(tǒng)內(nèi)代理商所享有的5％的代理傭金。這就使得很多原有經(jīng)銷商的積極性受到極大打擊． (2)由 于市場上價格的競爭非常激烈，各地代理商擁有的傭金自然也就成為他們價格競爭的強有力武器。既然桑格斯公司的老客戶無法享有這部分傭金，這樣北京恒通屬下 的批發(fā)商在價格競爭中就會輕易地擊敗老客戶。在這種情況下，桑格斯公 司的老客戶將會很快轉向別的產(chǎn)品或別的行業(yè)，原來公司設想的兩個渠道中的一個渠道也將 逐漸萎縮甚至有消亡的趨勢，桑格斯公司的產(chǎn)品為生活必需品，理想的零售渠道應將公司的產(chǎn)品分銷到所有的渠道中間商、零售店、小商品批發(fā)市場、街邊便利店等 等。但在任何一個地區(qū)只靠議價代理商往往很難做到這一點。寶潔公司、聯(lián)合利華在每個地區(qū)都有兩個以上不等的分銷商。 (3)桑格斯公司過于迷信北京恒通的銷售網(wǎng)絡，對北京恒通公司在各地的下屬批發(fā)商缺乏充分的控制，一味信任和遷就。有這樣一個例子：北京恒通公司在向桑格斯公司上報的分銷業(yè)績中 ，竟然聲稱在遼寧省營口這樣 — 個不大的城市里擁有 300家零售店，并得到了桑格斯公司提供給每家零售店大約 500 元的贊助費。而事實上在北京這樣大型的城市，當時北京恒通國際商業(yè)公司也不過擁有 100家零售店左右。 (4)在第二個財政年度期間，桑格斯公司的市場促銷由代理商全權代理執(zhí)行，桑格斯公司按一定銷售額的比例將資金直接撥給各地代理商作為市場費用和廣告費用 (見附表 3)。這些資金的使用情況又如何呢 ?據(jù)事后調(diào)查，一般的代理商真正將此資金用來做市場推廣的只有大約 10％左右，而其余 90％的市場費用爭被代理商作為利潤占 為已有，或作為低價競爭的暗器。 策略調(diào)整 果然，雙方僅僅合作了不到一年的時間，大量的問題就出現(xiàn)了： (1)各 地代理商一味追求利潤而不能集中精力于國際品牌的推廣。一年來售出的大量國際品牌因沒有很好的市場推廣的支持而開始出現(xiàn)退貨要求：雖然公司在此期間投入了 大量的廣告費用，但市場上國際品牌的銷量卻開始下降：為了追求銷量和市場占有率，價格一再下降，結果使得國際品牌產(chǎn)品的零售價格和它的產(chǎn)品定位出現(xiàn)了錯 位． (2)雖然國內(nèi)品牌銷量很大，并且這些品牌的付款折扣 +月銷量完成獎勵 +年銷量 完成獎勵有 10%之多，本來經(jīng)銷商應該非常高興才對，但很多經(jīng)銷商都將這些獎勵預支并投入到價格戰(zhàn)之中，從而導致獎勵變成了價格惡性競爭的武器。 (3)成功分銷的虛假現(xiàn)象紛紛浮出水面，國際品牌產(chǎn)品庫存積壓更導致應收帳款不斷拖欠。到了第二個財政年度結束時，桑格斯公司出現(xiàn)虧損 5000 萬，賒銷期限外的應收帳款超過 4000 萬 (見附表 1)。 基于此， 1998 年 9 月，桑格斯公司董事會在全國銷售總監(jiān)會議上做出了三個重要決定： 第一，桑格斯原有經(jīng)銷商與恒通下屬的批發(fā)商不再有任何區(qū)別。 第二，所有市場 促銷活動權由桑格斯收回。 第三，各地區(qū)批發(fā)商直接由各大區(qū)當?shù)劁N售人員管理和監(jiān)控。 1998 年 9 月，迅速擴張的營銷戰(zhàn)略被宣布停止，公司的營銷重點轉變?yōu)榍謇砣珖匿N售網(wǎng)絡中現(xiàn)有經(jīng)銷商的超期帳款及庫存積壓問題。 1998 年 9 月至1998 年 12 月，原有遺留的問題基本解決。 在本財政年度下半年銷售總監(jiān)會議上，麥克先生強調(diào)了三點： （ 1）現(xiàn)在的分銷網(wǎng)絡和銷售收入已縮小到原來一半的水平，亞洲金融風暴導致的對中國經(jīng)濟的不良影響及公司最初營銷戰(zhàn)略的失誤，使得公司今年的目標實現(xiàn)異常的困難。