【導(dǎo)讀】供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈的競爭。隨著加入WTO進(jìn)程，我國企業(yè)由基本單個(gè)企業(yè)的管理。小，因此有必要開壁利潤增長的新源泉－供應(yīng)鏈戰(zhàn)略成本管理。管理是供應(yīng)鏈管理和成本管理整合的產(chǎn)物，是當(dāng)代戰(zhàn)略成本管理發(fā)展的必然趨勢，是當(dāng)今企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的新突破點(diǎn)。本管理的基礎(chǔ)理論和方法,提出了我國供應(yīng)鏈成本管理中存在的問題,。

　　

【正文】 評(píng)價(jià)之中，以競爭地位變化帶來的報(bào)酬取代傳 統(tǒng)的投資報(bào)酬指標(biāo)。 戰(zhàn)略業(yè)績指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有以下基本特征： （ 1）全面體現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)利益； （ 2）集中反映與戰(zhàn)略決策密切相關(guān)的內(nèi)外部因素； （ 3）重視企業(yè)內(nèi)部跨部門合作的特點(diǎn)； （ 4）綜合運(yùn)用不同層次的業(yè)績指標(biāo)； （ 5）充分利用企業(yè)內(nèi)、外部的各種（貨幣的、非貨幣的）業(yè)績指標(biāo)； （ 6）業(yè)績的可控性； （ 7）將戰(zhàn)略業(yè)績指標(biāo)的執(zhí)行貫穿于計(jì)劃過程和評(píng)價(jià)過程。戰(zhàn)略業(yè)績計(jì)量與評(píng)估需在財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間求得平衡，它既要能肯定內(nèi)部業(yè)績的改進(jìn)，又借助外部標(biāo)準(zhǔn)衡量企業(yè)的競爭能力，它既要比較成本管理戰(zhàn)略的執(zhí)行結(jié) 果與最初目標(biāo)，又要評(píng)價(jià)取得這一結(jié)果的業(yè)務(wù)過程。具體方法是比較 “不采取戰(zhàn)略行動(dòng) ”和 “采取戰(zhàn)略行動(dòng) ”條件下企業(yè)競爭地位的變化而帶來的相對(duì)收益或損失。 戰(zhàn)略成本管理與傳統(tǒng)成本管理的關(guān)系 傳統(tǒng)的成本管理是要實(shí)現(xiàn)簡單的 “降低成本 ”，強(qiáng)調(diào)以企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈耗費(fèi)為基礎(chǔ) ，通過管理手段對(duì)現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)活動(dòng)加以指導(dǎo)、規(guī)范和約束，最大限度地降低企業(yè)各種經(jīng)營活動(dòng)成本，以實(shí)現(xiàn)成本最小化和利潤最大化。其弊端突出表現(xiàn)為缺乏 24 對(duì)企業(yè)外部環(huán)境分析，喪失了成本管理前瞻性，約束了成本管理創(chuàng)新，難以與戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)，不能為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供決策有用的成本信息。 戰(zhàn)略成本管理的首要任務(wù)是要關(guān)注企業(yè)在不同戰(zhàn)略下如何組織成本管理，即將成本信息貫穿于戰(zhàn)略管理整個(gè)循環(huán)之中，通過對(duì)公司成本結(jié)構(gòu)、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優(yōu)勢，正如波特所講的取得 “成本優(yōu)勢 ”，成本優(yōu)勢是戰(zhàn)略成本管理的核心，主要是指企 業(yè)以較低的成本提供相同的使用價(jià)值，或者使成本小幅升高，而使產(chǎn)品使用價(jià)值大幅提高，進(jìn)而產(chǎn)生相對(duì)于競爭對(duì)手的優(yōu)勢。其不僅拓寬了成本管理空間范圍，將成本管理對(duì)象從單純地關(guān)注企業(yè)內(nèi)部活動(dòng)延伸到企業(yè)外部活動(dòng)，而且拓寬了成本管理時(shí)間范圍，將成本管理的時(shí)間跨度從日常管理的層次提升到戰(zhàn)略管理層次，同時(shí)也創(chuàng)新成本管理的方法和手段，更好地滿足了戰(zhàn)略管理對(duì)成本信息的需求。 戰(zhàn)略成本管理是對(duì)傳統(tǒng)成本管理的發(fā)展，而不是否定，戰(zhàn)略成本的提出基于戰(zhàn)略管理需要，是將成本信息的分析與利用貫穿于戰(zhàn)略管理循環(huán)，以有利于企業(yè)優(yōu)勢的形成和核心競爭 力的創(chuàng)造。 戰(zhàn)略成本管理與企業(yè)核心競爭力關(guān)系 企業(yè)核心競爭力來源于企業(yè)對(duì)于內(nèi)部資源與能力的整合與充分合理的利用 ,同時(shí)也是在充分適應(yīng)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上以戰(zhàn)略的層面逐步形成的。企業(yè)核心競爭力的提出為企業(yè)的戰(zhàn)略制定提供了豐富的指導(dǎo)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)圍繞核心競爭力制定戰(zhàn)略 ,從而形成企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略 ,實(shí)質(zhì)上這是一種基于優(yōu)勢而建立起來的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略說到底是現(xiàn)代競爭 ,是理性競爭 ,企業(yè)在競爭中不僅要選擇做什么 ,更重要的是放棄什么。核心競爭力戰(zhàn)略從這幾個(gè)方面都可以給企業(yè)做出答案。 核心競爭力戰(zhàn)略是在 “基于時(shí)間的戰(zhàn)略 ”向 “基于能力的 戰(zhàn)略 ”轉(zhuǎn)變過程中提出的。其中 ,基于能力的戰(zhàn)略進(jìn)一步充實(shí)了企業(yè)核心競爭力理論的內(nèi)涵。事實(shí)上 ,已經(jīng)把企業(yè)核心競爭力引申到了戰(zhàn)略層面。 基于能力的戰(zhàn)略存在以下三個(gè)基本原則 :第一 ,企業(yè)戰(zhàn)略的基本因素不是產(chǎn)品和市場 ,而是業(yè)務(wù)流程。業(yè)務(wù)流程越長就越復(fù)雜 ,將它轉(zhuǎn)化成一種能力就越困難。不過這種能力一旦形成 ,其他的競爭者也就越難以仿效 ,價(jià)值也就越高。第二 ,企業(yè)要獲得競爭中的優(yōu)勢 ,必須將公司的主要業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略能力 ,并能夠不斷為顧客提供超值服務(wù)。通過為顧客提供超值服務(wù) ,贏得顧客的信任。第三 ,企業(yè)不斷投資 25 對(duì)其基礎(chǔ)設(shè)施進(jìn)行改 造 ,是取得競爭優(yōu)勢的重要基礎(chǔ)保障 ,通過不斷的投資改造 ,將傳統(tǒng)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位及其功能聯(lián)系起來 ,并確定核心的競爭優(yōu)勢。在此基礎(chǔ)上 ,進(jìn)一步提出 “企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略 ”。也就是在企業(yè)資源有效整合的基礎(chǔ)上 ,適應(yīng)于外部環(huán)境變化 ,集聚核心業(yè)務(wù)、開發(fā)核心技術(shù)和提高企業(yè)核心價(jià)值的一整套戰(zhàn)略。 現(xiàn)代企業(yè)越發(fā)重視并關(guān)注資源與環(huán)境 ,對(duì)于內(nèi)部的信息化與人力資源等予以了更多的關(guān)注。然而 ,企業(yè)提高自身競爭能力最為重要的是一種差異性選擇。隨著信息化進(jìn)程加快 ,企業(yè)對(duì)于外界信息相對(duì)對(duì)稱。 隨著行業(yè)與地域的隔閡與限制的逐步取消 ,企業(yè)從政策、信 息獨(dú)享、專有權(quán)等特殊渠道獲得利益的方式越來越少。面對(duì)幾近相同的外部市場環(huán)境 ,如何通過提高內(nèi)部控制 ,提高成本管理的能力 ,并以此為基礎(chǔ)提高企業(yè)核心競爭力、擴(kuò)大利潤空間成為最為重要的手段之一 ,戰(zhàn)略成本管理成為提升企業(yè)核心競爭力的重要手段與保障。 26 第 六 章 我國企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略成本管理的意義 戰(zhàn)略成本管理 成在的必要 由于全球性競爭日益激烈，傳統(tǒng)的成本管理已不再適應(yīng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，而戰(zhàn)略管理的產(chǎn)生和發(fā)展很好的適應(yīng)了經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需求。成本是戰(zhàn)略決策的關(guān)鍵，是決定企業(yè)產(chǎn)品或勞務(wù)在競爭中能否取得份額以及占有多少份額的關(guān)鍵因 素，而影響競爭的成本核心是企業(yè)的戰(zhàn)略成本，而非傳統(tǒng)的經(jīng)營成本。 加強(qiáng)企業(yè) 的 成本管理 現(xiàn)代成本管理是企業(yè)全員管理、全過程管理、全環(huán)節(jié)管理和全方位管理，是商品使用價(jià)值和商品價(jià)值結(jié)合的管理，是經(jīng)濟(jì)和技術(shù)結(jié)合的管理。在現(xiàn)代成本管理中，戰(zhàn)略成本管理占有十分重要的地位，它突破了我國傳統(tǒng)成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領(lǐng)域，把重心轉(zhuǎn)向企業(yè)整體戰(zhàn)略這一更為廣闊的研究領(lǐng)域。 更新我國企業(yè)成本管理的觀念 在我國傳統(tǒng)成本管理中，成本管理的目的被歸結(jié)為降低成本，節(jié)約成了降低成本的基本手段。不可否認(rèn)，在成本管理 中，節(jié)約作為一種手段是不容置疑的，但它不是唯一的手段，現(xiàn)代成本管理的目的 “應(yīng)該是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價(jià)值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎(chǔ) ”，從而提高成本效益。從戰(zhàn)略成本管理的視角出發(fā)來分析成本管理的這一目標(biāo)，不難發(fā)現(xiàn)，成本降低是有條件和有限度的。另外，如果企業(yè)以較低的成本升幅，而取得更高的使用價(jià)值，從而大大提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，企業(yè)何樂而不為！企業(yè)采用何種成本戰(zhàn)略，取決于企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略，成本管理必須為企業(yè)經(jīng)營管理服。 戰(zhàn)略成本管理是戰(zhàn)略管理順利實(shí)施的基石，應(yīng)用戰(zhàn)略成本管理有助 于我國企業(yè)從戰(zhàn)略的角度把握企業(yè)的成本管理。通過戰(zhàn)略定位、價(jià)值鏈分析、成本動(dòng)因分、作業(yè)成本法等各種方法，將我國企業(yè)成本管理從僅限于企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)展到企業(yè)外部，利用不同的成本管理重點(diǎn)來支持企業(yè)不同的競爭戰(zhàn)略。 27 第 七 章 諾基亞公司的成本策略控制分析 從戰(zhàn)略角度考慮，降低成本有兩種途徑，一種是通過提高運(yùn)作效率和控制成本的技術(shù)與技巧；另一種是通過降低產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)到可以接受的程度而達(dá)到降低成本的目的。 而戰(zhàn)略成本管理的終極目標(biāo)是提高收益水平，提高成本效率，而非單純降低成本。 “取舍 ”為戰(zhàn)略，對(duì)不同環(huán)節(jié)的成本管理設(shè) 定不同的目標(biāo)、進(jìn)行適當(dāng)?shù)娜∩崾菓?zhàn)略成本管理的思想，它是一個(gè)決策過程，而非一個(gè)執(zhí)行和作業(yè)過程。 產(chǎn)業(yè)鏈集群降低物流成本 2021 年，北京經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)（ BDA）為星網(wǎng)工業(yè)園（諾基亞工業(yè)園區(qū)）劃出了 150 萬平方米的土地免費(fèi)使用。而這 150 萬平方米中諾基亞公司占地只有 10萬平方米，其他的面積，全部分給了將要與諾基亞一同搬家到星網(wǎng)的上游供應(yīng)商，這些供應(yīng)商有遠(yuǎn)道而來的日本、美國和歐洲的企業(yè)，也有身處國內(nèi)的合資公司和本土企業(yè)，有的供應(yīng)商甚至是初次進(jìn)入中國。到 2021 年，工業(yè)園基本就緒，初具規(guī)模的星網(wǎng)工業(yè)園當(dāng)年銷售 額就超過了 300 億元。至此，歷時(shí)兩年，經(jīng)過艱苦談判和溝通，一個(gè)現(xiàn)代集群產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)完成了。諾基亞公司此舉是為提高對(duì)消費(fèi)者的反應(yīng)速度、降低總體成本而進(jìn)行的一次戰(zhàn)略調(diào)整，調(diào)整主旨是降低最終產(chǎn)品成本，提高市場競爭能力。 過去，諾基亞安排生產(chǎn)工廠進(jìn)貨間隔是 6 個(gè)小時(shí)，但是經(jīng)常出現(xiàn)斷貨的情況。比如從機(jī)場運(yùn)貨到公司的汽車半路拋錨，或者飛機(jī)晚點(diǎn)沒有即時(shí)清關(guān)出港等等不可抗因素導(dǎo)致的問題。為了減少斷貨情況發(fā)生，諾基亞專門在工廠內(nèi)部開辟出3000 平方米的臨時(shí)周轉(zhuǎn)庫，造成了成本上升。 工業(yè)園建成后，送貨時(shí)間縮短為每兩小時(shí) 一次，而極少出現(xiàn)斷貨情況。所有主要物料基本上都在工業(yè)園內(nèi)用電平車運(yùn)送，臨時(shí)周轉(zhuǎn)庫也立刻失去了作用，極大的節(jié)省了成本。工業(yè)園內(nèi)設(shè)置了統(tǒng)一的第三方物流中心，所有供應(yīng)商使用統(tǒng)一的計(jì)劃協(xié)調(diào)信息平臺(tái)，并且與海關(guān)聯(lián)網(wǎng)監(jiān)管，效率之高，成本之低是前所未有的。 在沒有建立工業(yè)園時(shí)，盡管倉儲(chǔ)成本、溝通協(xié)調(diào)成本和運(yùn)輸保險(xiǎn)成本已經(jīng)降低到同行最低，但仍然無法與現(xiàn)在的情況相比。雖然在工業(yè)園的建立過程中一次性投入了很多固定成本，但是，這些固定成本在幾十年攤銷過程中，與所獲得的競爭優(yōu)勢相比，已經(jīng)顯得微不足道了。 28 利用地域優(yōu)勢合 理配置人力資源成本 諾基亞公司最近對(duì)在國內(nèi)的手機(jī)生產(chǎn)計(jì)劃安排進(jìn)行了重新調(diào)整，改變原來同一系列手機(jī)在東莞工廠生產(chǎn)一款，在北京工廠生產(chǎn)一款的做法；改為在東莞大量生產(chǎn)低檔機(jī)，而在北京適量生產(chǎn)高檔機(jī)，產(chǎn)量和品種計(jì)劃與其他資源相應(yīng)地進(jìn)行調(diào)整。 這一改變的決策基礎(chǔ)是為了盡可能降低成本。其中，人工成本是最大的一項(xiàng)支出，必須慎重對(duì)待。在北京，公司已經(jīng)給出了人力資源的市場價(jià)格，降低成本的空間非常小，為了保持人員的穩(wěn)定性，公司不能把工資待遇降低到同行業(yè)之下；而東莞的人工成本比北京低很多，缺點(diǎn)是流動(dòng)性大，而且，相比北京的工 人，技能低并且不穩(wěn)定。針對(duì)這種情況，諾基亞根據(jù)自己生產(chǎn)的手機(jī)的特點(diǎn)，將高端手機(jī)放在北京生產(chǎn)，這些型號(hào)需要復(fù)雜的工藝和調(diào)試技能；將簡單功能手機(jī)放在東莞生產(chǎn)，這些型號(hào)的生產(chǎn)工藝簡單、容易控制，需要大量生產(chǎn)以占領(lǐng)市場份額；這種安排既降低了人工成本，同時(shí)也降低了培訓(xùn)方面的費(fèi)用，并且確保了品質(zhì)。 用自己的成本優(yōu)勢打價(jià)格戰(zhàn) 2021 年，手機(jī)市場進(jìn)入惡性競爭時(shí)期，價(jià)格戰(zhàn)是市場的必然選擇和現(xiàn)實(shí)狀態(tài)：剛剛上市的攝像頭手機(jī)隔月就會(huì)跳水 200 元左右，沒用半年就降到了千元左右，行業(yè)內(nèi)都知道這個(gè)價(jià)格是低于成本價(jià)的，賣的越多，虧 損越多，而諾基亞公司即使在這時(shí)候，賬面上依然有豐厚的利潤，成為一枝獨(dú)秀，令業(yè)界驚訝 。 諾基亞公司在固定成本方面投入很大，用最好的設(shè)備和儀器，用最先進(jìn)的工具，投入巨大的研發(fā)和產(chǎn)品中試費(fèi)用，這些費(fèi)用都將在未來的產(chǎn)品毛利中攤銷。投入大，當(dāng)然攤銷也大；但是，如果你有足夠的銷售量來支撐，平均每臺(tái)的攤銷成本將會(huì)大大降低；另一方面，研發(fā)和生產(chǎn)過程的高投入導(dǎo)致的另一個(gè)直接結(jié)果就是產(chǎn)品的變動(dòng)成本非常低，質(zhì)量非常好。一臺(tái)手機(jī)的材料用量和價(jià)格低到了業(yè)界難以想像的程度，低變動(dòng)成本帶來大量的邊際貢獻(xiàn)足以彌補(bǔ)固定投入，并且高質(zhì)量帶 來了極低的返修成本，這就是戰(zhàn)略成本選擇。 這一成本結(jié)構(gòu)在正常市場競爭中表現(xiàn)并不明顯，一旦競爭對(duì)手開始打價(jià)格戰(zhàn)，諾基亞的優(yōu)勢就會(huì)顯現(xiàn)出來了。它可以將價(jià)格降到非常低的水平，只要超過材料和加工成本就可以，每多賣一臺(tái)，都可以分擔(dān)前期的投入，當(dāng)前期的投入分擔(dān)完后，剩下的都是毛利；而在競爭對(duì)手的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中，前期投入少，導(dǎo)致材料成本 29 和維修成本高，稍微一降價(jià)，就進(jìn)入虧損的漩渦，在這種情況下，每多賣一臺(tái)，公司都要虧損若干。所以，同樣降價(jià)賣，底氣和結(jié)果完全不同。 比如諾基亞一臺(tái)手機(jī)的材料成本 500 元，固定費(fèi)用分?jǐn)?300 元，而競爭對(duì)手的某一款手機(jī)材料成本 800 元，固定費(fèi)用分?jǐn)?50 元，當(dāng)銷售價(jià)格在 900 元時(shí)，兩種成本策略的優(yōu)劣并不明顯，但是當(dāng)銷售價(jià)格在 700 元時(shí)，諾基亞的手機(jī)依然可以大量銷售，對(duì)手的手機(jī)就必須停止生產(chǎn)。 這個(gè)成本結(jié)構(gòu)優(yōu)勢還需要有諾基亞強(qiáng)大的品牌優(yōu)勢保駕，諾基亞長期的品牌建設(shè)投入使得在降價(jià)的過程中，伴隨而來的是諾基亞的市場份額迅速上升，額外增加的銷售量帶來的邊際貢獻(xiàn)就成了利潤，這也是很多競爭對(duì)手做不到的。 上面僅僅是一個(gè)假設(shè)，事實(shí)上，諾基亞并沒有在價(jià)格戰(zhàn)中 “跟風(fēng) ”降價(jià)，而是憑借其強(qiáng)大的品牌力量在市場中 依然 “我行我素 ”，而且更加確立了自己的市場地位和盈利能力。這種變動(dòng)成本與固定成本的結(jié)構(gòu)帶來的每多銷售一臺(tái)手機(jī)，成本都可以進(jìn)一步下降幾個(gè)百分比的效果，的確令對(duì)手望而生畏。 價(jià)格戰(zhàn)是市場成熟期過后，過渡競爭導(dǎo)致的必然結(jié)果，而戰(zhàn)略成本策劃安排將使企業(yè)在未來的價(jià)格戰(zhàn)中立于不敗之地。 售后服務(wù)成本控制在售前 2021 年年底，北京諾基亞運(yùn)營財(cái)務(wù)總監(jiān)向總部打報(bào)告，通過詳細(xì)的分析，闡明預(yù)提的產(chǎn)品保修費(fèi)用過高，希望降低保修費(fèi)用的提取比例，從而提高利潤指標(biāo)。這個(gè)問題對(duì)國內(nèi)很多企業(yè)來說是匪夷所思的 ——不要 求提高費(fèi)用已經(jīng)很好了，難道預(yù)提的保修費(fèi)用還用不完嗎？原來，諾基亞公司在全球的手機(jī)售后服務(wù)都預(yù)提保修費(fèi)，因其全球質(zhì)量一樣，所以預(yù)提的比例也相同，可是這個(gè)很低的比例在國內(nèi)卻用不完。 諾基亞公司經(jīng)過分析，認(rèn)為中國的消費(fèi)者尚不成熟，很多需要的服務(wù)沒有提出來，所以，為了提高和宣傳諾基亞的服務(wù)水平，這個(gè)比例不能變，而且要使用掉。由此，這些額外的投入使得諾基亞公司在通過服務(wù)贏得消費(fèi)者方面又棋高一籌，令競爭者望洋興嘆。 為什么在其他公司保修費(fèi)不夠的情況下諾基亞卻有節(jié)余？這是來自于諾基亞設(shè)計(jì)階段的嚴(yán)格把關(guān)和制造階 段嚴(yán)格質(zhì)量控制上的巨大投入。僅北京工廠用于質(zhì)量控制方面的軟件費(fèi)用投入就有幾百萬元，其質(zhì)量管理體系和信息系統(tǒng)不僅僅是 30 建立在諾基亞公司生產(chǎn)制造部門，所有的供應(yīng)商都與其聯(lián)網(wǎng)，安裝使用質(zhì)量控制系統(tǒng)。諾基亞生產(chǎn)線上篩選出來的不合格料件將立刻反映在這個(gè)料件的供應(yīng)商的信息系統(tǒng)里面。供應(yīng)商需要馬上檢查其質(zhì)量控