【導(dǎo)讀】本課程是高等教育自學(xué)考試物流管理專業(yè)?！段锪靼咐c實(shí)踐一》考試課件。其它沒(méi)有標(biāo)稱級(jí)別的知識(shí)點(diǎn),在考試大綱中不作。要求,同學(xué)們可酌情把握。第一章物流與供應(yīng)鏈案例分析導(dǎo)論。第二章汽車(chē)/零部件供應(yīng)。第三章鐵路運(yùn)輸設(shè)備。第七章食品與飲料。第十二章建筑與建材。第十三章分銷與零售企業(yè)。此章的講課方式。此章為全書(shū)之框架，也是日后考試答案。此章非考核內(nèi)容，而是要理解和把握其。此章內(nèi)容對(duì)學(xué)員工作有很大指導(dǎo)作用，此領(lǐng)域所采用的方法很多有帕雷托分析。方案評(píng)估除了考慮公司預(yù)算、投資回報(bào)。這一階段要考慮方案所需資源、時(shí)間進(jìn)。這一部分主要對(duì)現(xiàn)況進(jìn)行描述。該方法強(qiáng)調(diào)為80%的問(wèn)題找出關(guān)鍵的幾個(gè)致因。它是根據(jù)事物在技術(shù)或經(jīng)濟(jì)方面的主。三類，所以又稱為ABC分析法。車(chē)業(yè)供應(yīng)鏈管理中的特點(diǎn)和發(fā)展趨勢(shì)。VC公司組織機(jī)構(gòu)圖：

　　

【正文】 工藝過(guò)程 ④ 采購(gòu)模塊：負(fù)責(zé)采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、財(cái)務(wù)部門(mén) ⑤ 標(biāo)準(zhǔn)成本模塊：主要用于預(yù)算 ⑥ 預(yù)算模塊：成本中心 ⑦ 計(jì)劃模塊：用于工廠記錄市場(chǎng)銷售預(yù)測(cè) 第 3節(jié) HZ公司信息系統(tǒng)的實(shí)施 ?項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)圖： 總經(jīng)理財(cái)務(wù)副總 IT經(jīng)理 MAPS助理 制劑車(chē)間 協(xié)調(diào)員 物資管理部協(xié)調(diào)員 質(zhì)量檢驗(yàn)部協(xié)調(diào)員 財(cái)務(wù)部協(xié)調(diào)員 第 3節(jié) HZ公司信息系統(tǒng)的實(shí)施 ?項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃 ?培訓(xùn) ?項(xiàng)目組成立的第一件事就是培訓(xùn)，對(duì)于 MAPS系統(tǒng)的培訓(xùn)對(duì)象囊括了幾乎所有的企業(yè)管理人員。 ?業(yè)務(wù)流程改造 ?預(yù)算、生產(chǎn)流程、物流流程等幾方面的改造 ?需求分析 ?需求分析是要確定各個(gè)部門(mén)都需要使用哪些模塊，其次是確定權(quán)限。 第 3節(jié) HZ公司信息系統(tǒng)的實(shí)施 ?項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃 ?實(shí)施步驟 ?系統(tǒng)配置：首先在總部的幫助下，公司 IT系統(tǒng)管理員負(fù)責(zé)在 AS/400平臺(tái)上安裝 MAPS軟件。測(cè)試設(shè)置其系統(tǒng)配置。 ?基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備及導(dǎo)入：系統(tǒng)運(yùn)行的基礎(chǔ)是數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)要錄入計(jì)算機(jī) ?模擬測(cè)試 ?新舊系統(tǒng)并行及系統(tǒng)切換：新舊系統(tǒng)要并行一段時(shí)間，做好切換工作，避免員工的抵觸情緒。 物流案例與實(shí)踐 (一 ) 第九章 化工業(yè) 本章課程教學(xué)提示 ? 第一章 物流與供應(yīng)鏈案例分析導(dǎo)論 ? 第二章 汽車(chē) /零部件供應(yīng) ? 第三章 鐵路運(yùn)輸設(shè)備 ? 第四章 制冷設(shè)備 ? 第五章 家電行業(yè) ? 第六章 IT行業(yè) ? 第七章 食品與飲料 ? 第八章 醫(yī)藥工業(yè) ?第九章 化工業(yè) ? 第十章 服裝業(yè) ? 第十一章 圖書(shū)業(yè) ? 第十二章 建筑與建材 ? 第十三章 分銷與零售企業(yè) ? 第十四章 物流企業(yè) 提示：本章是關(guān)于化工業(yè)的物流案例。講授時(shí)注意要適當(dāng)結(jié)合化工業(yè)的特點(diǎn)，向?qū)W員講授相關(guān)的行業(yè)特點(diǎn)、產(chǎn)品特點(diǎn)；特別在供應(yīng)鏈管理方面，化工行業(yè)物流的特點(diǎn)。另外，要求學(xué)員掌握物流成本的計(jì)算方法 物流案例與實(shí)踐 (一 ) 第九章 化工業(yè) 案例： RC公司的物流管理 案例： RC公司的物流管理 ?公司簡(jiǎn)介： ?RC公司是歐洲著名化工產(chǎn)品制造商 BR公司的子公司?？偼顿Y 2200萬(wàn)美元，年生產(chǎn)能力一萬(wàn)噸。 ?RC擁有 100多名來(lái)自相關(guān)專業(yè)、受過(guò)良好教育、具有豐富工作經(jīng)驗(yàn)的員工 ?高素質(zhì)的員工隊(duì)伍為實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)提供了保證。 案例： RC公司的物流管理 ?公司組織機(jī)構(gòu)圖： 總經(jīng)理 質(zhì)量 采購(gòu) 生產(chǎn) 物流 人事 銷售 財(cái)務(wù) 計(jì)劃 原材料 控制 成品控制 倉(cāng)儲(chǔ) 運(yùn)輸 案例： RC公司的物流管理 ?公司的供應(yīng)鏈?zhǔn)疽鈭D： ?信息流流程： 供應(yīng)商 原材料倉(cāng)庫(kù) 生產(chǎn) 產(chǎn)成品倉(cāng)庫(kù) 客戶 代理商 客戶 客戶 市場(chǎng)部 物料管理部 制造部 采購(gòu)部 供應(yīng)商 案例： RC公司的物流管理 ?RC公司的庫(kù)存 ?庫(kù)存產(chǎn)生的原因： ?由于緊急訂單的存在需備一定程度的成品安全庫(kù)存 ?化工產(chǎn)品的生產(chǎn)特性是一次須投入一定數(shù)量的原料，產(chǎn)出一定數(shù)量的成品 ?向供應(yīng)商訂貨時(shí)，供應(yīng)商也會(huì)要求一個(gè)最小批量 ?市場(chǎng)預(yù)測(cè)總會(huì)存在著偏差 ?新技術(shù)應(yīng)用使配方發(fā)生變化 ?10%進(jìn)口原料有 3個(gè)月左右的前置期 案例： RC公司的物流管理 ?RC公司的庫(kù)存 ?呆貨處理： ?特殊銷售：儲(chǔ)存時(shí)間過(guò)長(zhǎng)而進(jìn)行的銷售。 ?返工：庫(kù)存時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，超過(guò)保質(zhì)期，但未變質(zhì)可特殊加工的產(chǎn)品，應(yīng)進(jìn)行返工 ?報(bào)廢：以上方法無(wú)法處理的已變質(zhì)的產(chǎn)品，可送環(huán)保部門(mén)指定地點(diǎn)焚燒。 案例： RC公司的物流管理 ?績(jī)效評(píng)價(jià)和物流成本： ?RC公司現(xiàn)在形勢(shì)一片大好，可說(shuō)是產(chǎn)銷兩旺 ?但也存在著一些隱憂。物流成本支出就是其中一個(gè)很重要的一項(xiàng) ?物流成本： ?運(yùn)輸成本 ?倉(cāng)儲(chǔ)成本 ?庫(kù)存成本 ?信息處理成本 ?管理成本 物流案例與實(shí)踐 (一 ) 第十章 服裝業(yè) 本章課程教學(xué)提示 ? 第一章 物流與供應(yīng)鏈案例分析導(dǎo)論 ? 第二章 汽車(chē) /零部件供應(yīng) ? 第三章 鐵路運(yùn)輸設(shè)備 ? 第四章 制冷設(shè)備 ? 第五章 家電行業(yè) ? 第六章 IT行業(yè) ? 第七章 食品與飲料 ? 第八章 醫(yī)藥工業(yè) ? 第九章 化工業(yè) ?第十章 服裝業(yè) ? 第十一章 圖書(shū)業(yè) ? 第十二章 建筑與建材 ? 第十三章 分銷與零售企業(yè) ? 第十四章 物流企業(yè) 提示：本章是關(guān)于服裝業(yè)的物流案例。講授時(shí)注意服裝業(yè)常見(jiàn)的 OEM、 ODM方式。它們的優(yōu)缺點(diǎn)。結(jié)合案例給學(xué)員分析控制庫(kù)存的手段。引入 SWOT分析手段。 物流案例與實(shí)踐 (一 ) 第十章 服裝業(yè) 案例 SP公司的供應(yīng)鏈改革項(xiàng)目 案例 SP公司的供應(yīng)鏈改革項(xiàng)目 ?公司簡(jiǎn)介： ?SP公司是一家經(jīng)營(yíng)休閑類服裝及專業(yè)用品的著名品牌公司。 ?產(chǎn)品范圍包括：功能性休閑服、休閑鞋和功能性配件。公司成立已有 20余年，去年成功在境外上市。 ?該公司仍以國(guó)內(nèi)市場(chǎng)為主，幾年來(lái)也曾嘗試進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，尚未取得較大的進(jìn)展。 案例 SP公司的供應(yīng)鏈改革項(xiàng)目 ?SP公司的銷售計(jì)劃模式： ?SP公司分為兩級(jí)銷售網(wǎng)絡(luò)： ?一級(jí)為全資子公司 ?二級(jí)是加盟店 ?銷售部門(mén)從地域上劃分為 15個(gè)大區(qū) ?SP公司每年制定總的銷售計(jì)劃，召開(kāi)春夏季和秋科季二次的訂貨會(huì)。所有子公司和經(jīng)銷商在訂貨會(huì)上以期貨試上達(dá)合同，所訂購(gòu)的貨物在 4個(gè)月后到達(dá)店鋪進(jìn)行銷售。 案例 SP公司的供應(yīng)鏈改革項(xiàng)目 ?SP公司的生產(chǎn)模式： ?介紹兩種生產(chǎn)企業(yè) ?OEM（ Original Equipment Manufacturer） ?原始設(shè)備生產(chǎn)商 ?擅長(zhǎng)生產(chǎn)產(chǎn)品，但不具有產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)，品牌經(jīng)營(yíng)的公司或生產(chǎn)制造商。 ?ODM（ Original Design Manufacturer） ?原始設(shè)計(jì)制造商 ?擅長(zhǎng)生產(chǎn)設(shè)計(jì)研發(fā)，品牌經(jīng)營(yíng)，也直接進(jìn)行生產(chǎn)的制造商。 案例 SP公司的供應(yīng)鏈改革項(xiàng)目 ?SP公司與 OEM工廠的合作關(guān)系 ?ODM是基于 SP公司技術(shù)員與 OEM工廠技術(shù)部門(mén)的共同全作完成從圖稿到樣品的研發(fā)過(guò)程。 ?ODM也有以下問(wèn)題： ?成本控制工作非常重要 ?新產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程不容易保密 ?對(duì)合作工廠依賴性增加，訂單分配不均衡 ?合作伙伴相對(duì)固定，不利于新技術(shù)和新管理方式的引入 案例 SP公司的供應(yīng)鏈改革項(xiàng)目 ?公司現(xiàn)存問(wèn)題分析： ?期貨訂貨以金額而不是按品種的執(zhí)行方式帶來(lái)的問(wèn)題 ?產(chǎn)品 SKU數(shù)量過(guò)多 ?淡旺季過(guò)于明顯，訂單波動(dòng)大 ?訂單前置期過(guò)長(zhǎng)，對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)不夠迅捷 ?物流網(wǎng)絡(luò)不夠合理 ?信息系統(tǒng)支持不足 ?真正運(yùn)營(yíng)成本難以體現(xiàn) ?內(nèi)部顧客滿意度低 案例 SP公司的供應(yīng)鏈改革項(xiàng)目 ?SP公司采取的改革措施： ?確認(rèn)建立反應(yīng)型供應(yīng)鏈運(yùn)作模式 ?優(yōu)勢(shì)：成本、反應(yīng)速度、物流周期、文化同根性、客戶服務(wù) ?劣勢(shì)：產(chǎn)品研發(fā)能力差、可接受的產(chǎn)品價(jià)格、市場(chǎng)影響力、訂單數(shù)量、供應(yīng)商資源 ?實(shí)施期貨考核改革項(xiàng)目，實(shí)施基于 SKU的期貨執(zhí)行率考核方案 ?組建產(chǎn)品委員會(huì)，聯(lián)合控制 SKU數(shù)量 ?控制總成本而非價(jià)格 ?SWOT分析 優(yōu)勢(shì) Strength 挑戰(zhàn) Threats 劣勢(shì) Weakness 機(jī)會(huì) Opportunity 案例 SP公司的供應(yīng)鏈改革項(xiàng)目 ?企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)容 ?戰(zhàn)略管理的思想：戰(zhàn)略思想是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的基本點(diǎn)，是指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決策的行動(dòng)準(zhǔn)則 ?戰(zhàn)略管理的目標(biāo)：戰(zhàn)略目標(biāo)是物流企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)話并經(jīng)受風(fēng)險(xiǎn)，預(yù)期達(dá)到的總體經(jīng)營(yíng)成果指標(biāo) ?戰(zhàn)略管理的方針：戰(zhàn)略方針是為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的行為規(guī)范和政策性決策 ?戰(zhàn)略管理的規(guī)劃：戰(zhàn)略規(guī)劃是實(shí)話企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略而制定的影響企業(yè)全局與未來(lái)重要措施。 案例 SP公司的供應(yīng)鏈改革項(xiàng)目 ? 企業(yè)戰(zhàn)略管理的過(guò)程 ? 物流企業(yè)戰(zhàn)略管理的任務(wù)與目標(biāo) ? 戰(zhàn)略管理的任務(wù)體系： 1. 提出公司戰(zhàn)略展望，指明公司未來(lái)業(yè)務(wù)和公司前進(jìn)目標(biāo) 2. 建立目標(biāo)體系將公司的戰(zhàn)略展望轉(zhuǎn)換成公司總裁要達(dá)到的具體業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn) 3. 制定戰(zhàn)略，確定期望達(dá)到的效果 4. 高效地實(shí)話和執(zhí)行公司戰(zhàn)略 5. 主人公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，采取措施，參照實(shí)際的經(jīng)營(yíng)事實(shí)、變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、新的思維和新的機(jī)會(huì)，高速公司的長(zhǎng)期發(fā)展方向。 ? 戰(zhàn)略管理的目標(biāo)體系 案例 SP公司的供應(yīng)鏈改革項(xiàng)目 分類 目標(biāo)項(xiàng)目 目標(biāo)項(xiàng)目構(gòu)成 業(yè)績(jī)目標(biāo) 收益性 成長(zhǎng)性 穩(wěn)定性 資本利潤(rùn)率，銷售利潤(rùn)率，資本周轉(zhuǎn)率等。 能力目標(biāo) 綜合 研究開(kāi)發(fā)能力 生產(chǎn)制造 市場(chǎng)營(yíng)銷 人事組織 財(cái)務(wù)能力 戰(zhàn)略決策能力，集團(tuán)組織能力，企業(yè)文化，品牌商標(biāo)、生產(chǎn)能力等。 社會(huì)貢獻(xiàn)目標(biāo) 顧客 股東 職工 社區(qū) 提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低產(chǎn)品價(jià)格，發(fā)送服務(wù)水平等。 案例 SP公司的供應(yīng)鏈改革項(xiàng)目 物流案例與實(shí)踐 (一 ) 第十一章 圖書(shū)業(yè) 本章課程教學(xué)提示 ? 第一章 物流與供應(yīng)鏈案例分析導(dǎo)論 ? 第二章 汽車(chē) /零部件供應(yīng) ? 第三章 鐵路運(yùn)輸設(shè)備 ? 第四章 制冷設(shè)備 ? 第五章 家電行業(yè) ? 第六章 IT行業(yè) ? 第七章 食品與飲料 ? 第八章 醫(yī)藥工業(yè) ? 第九章 化工業(yè) ? 第十章 服裝業(yè) ?第十一章 圖書(shū)業(yè) ? 第十二章 建筑與建材 ? 第十三章 分銷與零售企業(yè) ? 第十四章 物流企業(yè) 提示：本章是關(guān)于圖書(shū)方面的物流案例。講授時(shí)注意中國(guó)圖書(shū)業(yè)的背景分析，讓學(xué)員簡(jiǎn)單了解圖書(shū)配送的流程及配送管理的預(yù)測(cè)方法即可。 物流案例與實(shí)踐 (一 ) 第十一章 圖書(shū)業(yè) 案例 BS公司配送管理 案例 BS公司配送管理 ?案例背景 ?本案例是一個(gè)綜合型案例，涉及企業(yè)內(nèi)部資金流、信息流、物流、公司治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力以及企業(yè)人力資源管理等多方面的內(nèi)容。 ?案例描述了 BS公司成立后企業(yè)組織內(nèi)部所產(chǎn)生的一系列問(wèn)題，包括配送成本高、效率低、銷售業(yè)績(jī)無(wú)法擴(kuò)大，以及由此帶來(lái)的部門(mén)之間的指責(zé)。提出解決方案。 案例 BS公司配送管理 ?公司簡(jiǎn)介： ?BS公司是世界 500強(qiáng)跨國(guó)企業(yè)， 1995年來(lái)中國(guó)投資圖書(shū)媒體行業(yè)。公司位于中國(guó)上海，主要從事圖書(shū)、音像制品等的銷售。 ?BS公司在中國(guó)擁有百萬(wàn)名會(huì)員，每年的營(yíng)業(yè)收入上億元人民幣，會(huì)員 45%來(lái)自大城市，其中上海會(huì)員占 34萬(wàn)。會(huì)員平均年齡 23~24歲。 ?BS公司與 100家出版社有合作關(guān)系，全年向會(huì)員推薦的圖書(shū)有 1500種左右。 ?倉(cāng)庫(kù)包裝流水線平均每天可以處理 9000個(gè)包裹。 案例 BS公司配送管理 ?BS公司組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)圖： 總經(jīng)理 財(cái)務(wù)部 人事部 客服部 編輯部 銷售部 案例 SP公司的供應(yīng)鏈改革項(xiàng)目 ?流程簡(jiǎn)圖： 顧客 銷售部 顧客服務(wù)部 發(fā)送中心 財(cái)務(wù)部 1 2 3 8 7 6 4 5 案例 BS公司配送管理 ?流程說(shuō)明： ?顧客經(jīng)過(guò) BS公司銷售部門(mén)員工推薦，填寫(xiě)訂書(shū)單，和入會(huì)申請(qǐng)單。 ?銷售部將各銷售小組訂單匯總，輸入銷售管理信息系統(tǒng)，于次日上午統(tǒng)一交顧客服務(wù)部數(shù)據(jù)輸入組處理。 ?客服部輸入數(shù)據(jù)，打印包裹發(fā)送詳情單，并根據(jù)圖書(shū)出庫(kù)明細(xì)表通知司機(jī)去七寶倉(cāng)庫(kù)提貨，為次日上午的發(fā)貨做準(zhǔn)備。 ?由發(fā)送員從客服部領(lǐng)發(fā)送單和相應(yīng)數(shù)量的圖書(shū)，同時(shí)簽收交接單據(jù)，送貨投遞 1 案例 SP公司的供應(yīng)鏈改革項(xiàng)目 ?流程簡(jiǎn)圖： 顧客 銷售部 顧客服務(wù)部 發(fā)送中心 財(cái)務(wù)部 2 3 8 7 6 4 5 案例 BS公司配送管理 ?流程說(shuō)明： ?顧客收到發(fā)送員送達(dá)的包裹后。付款，并在發(fā)送單上簽名。發(fā)送員按公司規(guī)定回發(fā)送中心交單結(jié)賬。 ?結(jié)賬完畢發(fā)送中心那名主要負(fù)責(zé)發(fā)送員將貨款上交財(cái)務(wù)部。 ?客服部收到發(fā)送員的書(shū)款收據(jù)和成功發(fā)送單后將相關(guān)信息輸入顧客信息系統(tǒng)，更新顧客信息系統(tǒng)內(nèi)的銷售數(shù)據(jù)和庫(kù)存數(shù)據(jù)。 ?客服部將每日包裹發(fā)送成功與失敗情況咨會(huì)銷售部。銷售部進(jìn)行銷售信息錄入以作為銷售人員工資指標(biāo)。 8 7 1 案例 SP公司的供應(yīng)鏈改革項(xiàng)目 ?流程簡(jiǎn)圖： 顧客 銷售部 顧客服務(wù)部 發(fā)送中心 財(cái)務(wù)部 2 3 6 4 5 案例 SP公司的供應(yīng)鏈改革項(xiàng)目 ?存在的問(wèn)題和隱患： ?顧客服務(wù)部在運(yùn)營(yíng)方面權(quán)利極端集中 ?發(fā)送中心管理非?；靵y ?財(cái)務(wù)部在應(yīng)收賬款管理方面僅僅負(fù)責(zé)核對(duì)發(fā)送中心每天上繳