物流案例與實踐(二)總串講復(fù)習(xí)資料-資料下載頁
2025-02-21 10:04本頁面
【正文】 看 )MRP、前置期 （緊急采購）生產(chǎn)模式轉(zhuǎn)變 DP4→DP3→DP2 采購的 ABC分類、信息系統(tǒng)功能、銷售物流 供應(yīng)鏈，快速消費品 采購的 ABC分類（李寧公司， OEM模式） （集中采購與分散采購） 零售行業(yè)庫存管理 、運作流程 VMI及預(yù)測問題 ? 案例三 ? 天地公司是一家有 30多年歷史的國營企業(yè)，其主打產(chǎn)品是日用洗滌品，在有國內(nèi)外許多知名品牌企業(yè)參與競爭的市場中，公司得以立足的優(yōu)勢在于產(chǎn)品的價格，但這種優(yōu)勢正逐漸消失殆盡。 ? 公司產(chǎn)品的生產(chǎn)過程一般是這樣的：每月由公司在各地設(shè)的銷售分部報下個月的銷售計劃，生產(chǎn)部的計劃員匯總后，排出下個月的生產(chǎn)計劃交生產(chǎn)部門執(zhí)行；采購部按生產(chǎn)計劃制定采購計劃，向供應(yīng)商下訂單。生產(chǎn)所需的原料主要有 8種（原料庫存和貨值數(shù)據(jù)見附表）。儲運部負責(zé)管理原材料和工廠的成品倉庫，并且負責(zé)把產(chǎn)品送到各地銷售分部租賃的當(dāng)?shù)貍}庫中，各地銷售分部負責(zé)當(dāng)?shù)氐匿N售。 ? 去年末公司在年終財務(wù)結(jié)算后發(fā)現(xiàn)，盡管公司的銷售比前年增長了 10%，但公司的利潤率卻下降了。公司的財務(wù)數(shù)據(jù)顯示公司物流成本高居不下，每年都有較大的增長。 時常發(fā)生這樣的情況，某個品種某銷售分部的倉庫斷貨，而其他一些銷售分部的倉庫卻有大量的同類產(chǎn)品積壓，不得不從一個倉庫運到另一個倉庫。 ? 有兩個原因造成生產(chǎn)計劃調(diào)整，一是因為原料斷貨，二是銷售分公司因為斷貨要求生產(chǎn)部緊急生產(chǎn)， 原定生產(chǎn)計劃的執(zhí)行率通常不到 50%。公司有十幾輛 5噸和 8噸的封廂車專門用于向各地銷售分部的倉庫運輸產(chǎn)品，一般是每周各地銷售分部向公司要貨，他們直接把要貨的品種數(shù)量報給儲運部，儲運部匯總當(dāng)天的要貨計劃，第二天安排車輛送貨。但各地銷售分部時常發(fā)過來傳真要求儲運部當(dāng)天發(fā)貨。如果這時車輛都派出去了，儲運部的經(jīng)理就聯(lián)系外面的車輛來送貨，但這種運價一般要高于市場的正常價格。 ? 以上這些現(xiàn)象已經(jīng)引起天地公司的管理高層注意，他們認(rèn)為必須對公司進行較大的調(diào)整，這種感覺越來越迫切了。 原料 名稱 庫存 數(shù)量 單位 貨值 原料庫 存貨值 占總庫存 的百分比 原料庫存 貨值累計 百分比 累計 ABC分類 002 120220 132022 46% 132022 46% A 005 150 450 67500 24% 199500 70% A 001 6000 28800 10% 228300 80% B 006 95 300 28500 10% 256800 90% B 008 9000 10800 4% 267600 93% C 004 800 10 8000 3% 275600 96% C 003 1000 6200 2% 281800 98% C 007 10000 5000 2% 286800 % C 合 計 286800 100% 庫存 ABC分類的結(jié)果： A類商品是 00 005， B類商品是 00 006， C類商品是00 00 00 007。 （本科要求）案例三 解： ? 案例分析報告： ? 一、前言： 天地公司雖然銷售量在增長，但由于物流成本的增加反而是利潤下降，因此要找出問題。分析原因，提出對策： ? 二、現(xiàn)狀分析： ? 公司原先的價格優(yōu)勢正逐漸消失，銷售量在增長，利潤反而下降，根據(jù) 銷售－成本＝利潤 ，可知，公司存在的主要問題是成本問題，由于成本的增加大于銷售額的增加，是利潤不增反降。 ? 成本的增加主要表現(xiàn)在 “其他一些銷售分部的倉庫卻有大量的同類產(chǎn)品積壓，不得不從一個倉庫運到另一個倉庫” ，庫存的積壓造成庫存成本的增加，而不斷的調(diào)運又會造成運輸成本的增加。另外，“ 原定生產(chǎn)計劃的執(zhí)行率通常不到 50%”， 說明天地公司的生產(chǎn)計劃有問題，生產(chǎn)計劃不正確，才導(dǎo)致經(jīng)常要調(diào)整，要么因為原料斷貨，要么經(jīng)常緊急生產(chǎn)。在者，還有運輸調(diào)度的問題，“當(dāng)各地銷售分部時常發(fā)過來傳真要求儲運部當(dāng)天發(fā)貨。 ,車輛都派出去了，就不得不聯(lián)系外面的車輛來送貨，但這種運價一般要高于市場的正常價格”。 ? 三、原因分析 ? 根本原因在于銷售預(yù)測 機制 有問題，天地公司生產(chǎn)計劃來源只憑各銷售分部的銷售預(yù)測與計劃，生產(chǎn)部只是簡單匯總。銷售部門為滿足自身需求，寧多勿少，加大計劃的數(shù)量，這樣會增加整個公司的成品庫存量，同時也增加了生產(chǎn)部門的壓力，造成了生產(chǎn)的波動。 ? 公司的庫存管理 制度 有問題， 沒有對庫存進行 ABC分類管理 ， 沒有對不同類別的產(chǎn)品采取不同的庫存控制策略、庫存檢查方法和訂貨方法，從而造成有些產(chǎn)品積壓而有些產(chǎn)品卻脫銷。 ? 天地公司的供應(yīng)鏈組織結(jié)構(gòu)方面也有問題。其沒有對公司整體供應(yīng)鏈進行計劃、管理和協(xié)調(diào)的部門。 ? 四、改進建議和措施 ? 1）要改變組織結(jié)構(gòu)，成立一個部門，能對公司的供應(yīng)鏈從整體上進行管理和協(xié)調(diào)。這個部門的職責(zé)包括進行生產(chǎn)預(yù)測、指定生產(chǎn)計劃、控制庫存、安排產(chǎn)品向各地的調(diào)撥、協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈與銷售部門的關(guān)系、協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈內(nèi)部各部門的關(guān)系。 ? 2）產(chǎn)品預(yù)測與生產(chǎn)計劃。天地公司應(yīng)該根據(jù)以前的銷售數(shù)據(jù)對各地銷售分部銷量進行預(yù)測，并與銷售部門充分協(xié)商后得出預(yù)測結(jié)果，使得公司的成品庫存數(shù)量得到控制的同時也能滿足銷售部門的需求。 ? 3）庫存管理應(yīng)實施據(jù) ABC分類管理， A類原料采取緊縮庫存政策，連續(xù)盤點和定量訂貨的方法，減少采購批量，以減輕原料庫存資金的占壓。 B類和 C類原料采取寬松的庫存政策，周期盤點和定期訂貨的方法，以保證生產(chǎn)連續(xù)進行。 ? 4）運輸管理。儲運部要合理優(yōu)化配送路線，合理安排車輛，提前預(yù)約外租車輛，避免由于緊急運輸使運輸費用增加。此外，還可以考慮把運輸外包給第三方物流企業(yè)，利用第三方物流企業(yè)的規(guī)模和專業(yè)化能力，降低運輸成本。 ? 5）信息系統(tǒng)。天地公司可以考慮建立公司的信息系統(tǒng)，把預(yù)測、計劃、采購、庫存控制、運輸、成本控制等環(huán)節(jié)納入系統(tǒng)，使各種信息能在公司內(nèi)、外部快速準(zhǔn)確的傳遞，提升公司的管理水平。 ? 五、 結(jié)論： 只要在組織結(jié)構(gòu)、銷售預(yù)測、庫存及運輸管理和信息系統(tǒng)方面進行改進，天地公司一定會降低成本，提高效率，提高服務(wù)水平，贏得新的價值優(yōu)勢。
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