【正文】 間，包括預(yù)定的的生產(chǎn)會議，換模，以及計劃中的維護工作所花費的時間。非計劃的中斷時間包括故障導(dǎo)致的中斷、機器調(diào)整、材料短缺、以及曠工所導(dǎo)致的時間損耗。參見：Overall Equipment Effectiveness（整體設(shè)備效率），Total Productive Maintenance（總生產(chǎn)維護）。DesignIn (共同設(shè)計)顧客與供應(yīng)商共同合作設(shè)計產(chǎn)品，及其制造工藝的方法。典型的方法是顧客提供成本與性能指標（有時稱為一個“信封套”），而供應(yīng)商迅速的進行產(chǎn)品的詳細工程和制造工藝設(shè)計（加工，布局，質(zhì)量等）。供應(yīng)商通常會派遣一名“常駐工程師”在顧客的工廠或設(shè)計工程中心，以確保產(chǎn)品能夠在整個系統(tǒng)中良好的運轉(zhuǎn)，將總成本降到最小。Demand Amplification (需求擴大)在多級生產(chǎn)過程中，當(dāng)上游收到的訂單數(shù)量，遠比下游的生產(chǎn)，或銷售數(shù)量多的現(xiàn)象，這也稱為Forrester效應(yīng)（二十世紀五十年代MIT的Jay Forrester 首次用數(shù)學(xué)方法定義了這種現(xiàn)象的特征）或是牛鞭效應(yīng)（Bullwhip Effect）。導(dǎo)致需求擴大的兩個主要原因是：(a)太多可以調(diào)整訂單的決策點；(b)在等待訂單處理期間以及傳遞訂單過程中的延誤（例如等待每周運行一次的材料需求計劃的程序）。延誤的時間越長，需求擴大就越嚴重，因為預(yù)測的數(shù)量越不準確。為了盡可能的減少需求擴大，精益思想者會通過在價值流的每個階段，經(jīng)常性的提取裝運指令，來平衡拉動系統(tǒng)。下面的需求擴大圖反映了一個典型的例子，需求變化在價值流末端（Alpha）客戶那里是適度的，每個月大約177。3％。但是當(dāng)訂單經(jīng)過Beta和Gamma向價值流上游移動的時候，就開始變得非常不穩(wěn)定。當(dāng)Gamma的訂單送到原材料供應(yīng)商那里時，每個月的需求已擴大到177。35％。需求變化圖表是一個非常好的方法，可以提高大家對生產(chǎn)系統(tǒng)需求擴大的認識。如果能夠完全消除需求擴大，那么這個價值流上每一點的訂單變化都將是177。3％，從而真實的反映了顧客需求的變化。參見：Buildtoorder（按訂單制造），Heijunka（均衡化），Level Selling（均衡銷售）ValueCreating Time (增值時間)在生產(chǎn)的過程中，能實際為顧客增加價值的工序時間。通常增值時間要短于周期時間，周期時間又要短于產(chǎn)品交付時間參見：Value（價值）Production Lead Time (產(chǎn)品交付期)Production Lead Time（產(chǎn)品交付期，也稱為產(chǎn)出時間throughput time或Total Product Cycle Time總產(chǎn)品周期時間）生產(chǎn)一件產(chǎn)品，從開始直至結(jié)束所需要的時間。在車間里通常稱之為“大門到大門”時間。這個概念還可以應(yīng)用于產(chǎn)品從開始設(shè)計到結(jié)束的過程；或是把原材料，經(jīng)過一系列工序加工成產(chǎn)品的時間。與時間相關(guān)的術(shù)語Effective Machine Cycle Time（有效機器周期時間）機器周期時間（Machine Cycle Time）加上裝載與卸載的時間，再加上單個產(chǎn)品的平均換模時間。例如，如果一臺機器的節(jié)拍時間為20s，加上裝載與卸載所需的30s，以及換模時間30s除以最小批量零件數(shù)30，那么有效機器周期時間就等于20+30+1＝51秒。Machine Cycle Time（機器周期時間）用機器加工，完成一件產(chǎn)品總共需要的時間。Non ValueCreating Time（非增值時間）從顧客的觀點來看，花費在那些增加成本，但不增加產(chǎn)品價值的活動上的時間。典型的例子包括庫存，檢查，以及返工。Operator Cycle Time（操作員周期時間）在重復(fù)同樣工作之前，操作員在工位上，完成所有工作所需要的時間。這個時間通常直接由實際觀察測量得到。Order Lead Time（訂單交付期）產(chǎn)品交付期加上將產(chǎn)品運輸?shù)娇蛻舻臅r間。包括處理訂單的延誤、將訂單輸入生產(chǎn)系統(tǒng)的時間，或由于顧客訂單超過生產(chǎn)能力而導(dǎo)致的等待時間等等。簡而言之，就是顧客要為產(chǎn)品等待的總時間。Order to Cash Time（訂單到現(xiàn)金時間）從收到顧客訂單到收到貨款，所經(jīng)過的時間。這個時間可能比訂單交付時間長，也可能會短，主要取決于產(chǎn)品是按訂單生產(chǎn)，還是從庫存裝運，以及支付方式等等。Processing Time（加工時間）真正用于設(shè)計或是生產(chǎn)一個產(chǎn)品的時間。通常情況下，加工時間只是產(chǎn)品交付期的一小部分。Cycle Time (周期時間)指的是制造一件產(chǎn)品需要的時間，通常由觀察得出。這個時間等于操作時間加上必要的準備、裝載，及卸載的時間之和。周期時間的計算往往與所選擇的對象相關(guān)。例如，某個噴漆工序完成一個共22個零件需要五分鐘，那么對于這一個批量而言，周期時間就是五分鐘。然而，對于這個批量里的每個零件而言，（5分鐘 x 60秒 = 300秒, 300秒 / 22= ）CrossDock (交叉貨倉)一個用來分類和重新組合眾多供應(yīng)商所提供的不同產(chǎn)品的庫房，繼而再將完成分類或裝配的產(chǎn)品運發(fā)至不同的顧客。例如裝配廠，批發(fā)商或是零售商等。常見的例子是那些擁有多個工廠的制造商，他們通常會為了能夠高效率的接收眾多供應(yīng)商所發(fā)來的貨物，而專門設(shè)立的一間貨倉。當(dāng)一輛裝滿了不同產(chǎn)品的卡車到達貨倉的時候，貨物立即被卸下，并被放置到多條傳輸通道上，以便裝載到開往不同工廠的卡車上。由于交叉貨倉不用來存放貨物，因此它不一定是一個倉庫。取而代之的是，通常貨物從入倉的汽車上卸下，再被運送到傳輸通道，并傳送至出倉的汽車上，是一步完成的。只要汽車的出倉頻率夠高，就有可能保持交叉貨倉的地上24小時沒有囤積。Continuous Flow (連續(xù)流)通過一系列的工序，在生產(chǎn)和運輸產(chǎn)品的時候，盡可能的使工序連續(xù)化，即每個步驟只執(zhí)行下一步驟所必需的工作。連續(xù)流可以通過很多種方法來實現(xiàn)，包括將裝配線改造成手工生產(chǎn)單元（manual cell）等。它也被稱為一件流（onepiece flow），單件流（singlepiece flow），以及制造一件，移動一件。參見：Batch and Queue（批量生產(chǎn)），flow production（連續(xù)流生產(chǎn)），OnePiece Flow（單件流）。Changeover (換模)通過更換模具（也稱為安裝setup），用同樣的機器或裝配線，生產(chǎn)不同的產(chǎn)品。換模時間的計算，從換模前加工完最后一個零件算起，到換模后加工完第一個合格的零件結(jié)束。參見：Single Minute Exchange of Die（一分鐘更換模具）ChakuChaku (一步接一步)是一種實施單件流的方法。在一個生產(chǎn)單元里，機器可以自動的卸載產(chǎn)品，從而使操作員（也可能多名操作員）可以不用停機，就能夠直接把工件，從一臺機器運送到另一臺機器上。這樣可以達到節(jié)省時間，減少操作員做非增值的工作。例如，在一個生產(chǎn)單元里，第一臺機器在它的生產(chǎn)周期結(jié)束后，自動將工件送出，操作員把這個工件放到第二臺機器上。而此時，第二臺機器也恰好結(jié)束其上一個周期，并送出加工完的工件。操作員裝載新的工件之后，啟動機器，并接著把這臺機器完成的工件，運送到它后面的那臺機器上，以此類推在這個單元里進行下去。這個術(shù)語在日語中的字面意思是“一步接一步”。參見：Cell（生產(chǎn)單元），Continuous Flow（連續(xù)流）Cell (生產(chǎn)單元)制造產(chǎn)品的各個工位之間，緊密連接近似于連續(xù)流。在生產(chǎn)單元里，無論是一次生產(chǎn)一件還是一小批，都通過完整的加工步驟來保持連續(xù)流。U型（如下圖所示）單元非常普遍，因為它把走動距離減小到最少，而且操作員可以對工作任務(wù)進行不同的組合。這是精益生產(chǎn)中一個非常重要的概念，因為U型單元里的操作員人數(shù)可以隨著需求而改變。在某些情況下，U型單元還可能安排第一個和最后一個工序，都由同一個操作員完成，這對于保持工作節(jié)奏與平順流動是非常有幫助的。很多公司都交換使用“Cell”和“Line”這兩個術(shù)語。參見：Continuous Flow（連續(xù)流），Operator Balance Chart（操作員平衡表），Standardized Work(標準化操作)。Capital Linearity (線性化的設(shè)備投資)一種設(shè)計生產(chǎn)或采購設(shè)備的方法，能夠以最少的資金投入，滿足客戶的需求變化。例如，投資一套年產(chǎn)力為100,000件產(chǎn)品的設(shè)備，或是采購十套較小的設(shè)備，分裝到十個年產(chǎn)力為10,000件的生產(chǎn)單元中。如果100,000件產(chǎn)品的需求是正確的話，那么這條具備100,000件生產(chǎn)能力的單一生產(chǎn)線就很可能是最經(jīng)濟的投資方式。然而，如果需求是105,000個部件的話，情況就不相同了：廠商要么需要再購買一整條生產(chǎn)線（再添加100,000件的生產(chǎn)力），要么就得拒絕訂單。如果廠商采取的是安裝十個單元的計劃，那么當(dāng)需求為105,000個部件時，廠商可以再采購一個單元的設(shè)備。這種情況下，由需求變化所引起的，每件產(chǎn)品的平均投資變化將會非常微小。參見：Labor Linearity（勞動力線性化），Monument（紀念碑），Rightsized Tools（適度裝備）。BuildtoOrder (按訂單制造)生產(chǎn)者完全按照訂單的數(shù)量，而不是根據(jù)市場需要預(yù)測生產(chǎn)，使產(chǎn)品交付期盡可能的滿足客戶的要求。這是精益思想家們所力求實現(xiàn)的目標，因為它避免了根據(jù)預(yù)測生產(chǎn)所必然導(dǎo)致的浪費。參見：Demand Amplification（需求擴大），Heijunka（均衡化），Level Selling（均衡銷售）Batch and Queue (批量生產(chǎn))一種生產(chǎn)方法，指不考慮實際的需求，而大批量的生產(chǎn)，導(dǎo)致半產(chǎn)品堆積在下一個生產(chǎn)工序，造成大量庫存（包括在制品與成品）。參見：Continuous Flow(連續(xù)流)，Lean Production（精益生產(chǎn)），Overproduction（過量生產(chǎn)），Push Production（推動生產(chǎn)）Automatic Line Stop (自動停止生產(chǎn)線)出現(xiàn)任何生產(chǎn)問題或質(zhì)量缺陷的時候都會自動停止生產(chǎn)。對于自動生產(chǎn)線而言，這通常包括安裝傳感器及相應(yīng)開關(guān)，用來探測異常情況，并且自動停止生產(chǎn)線。對于非自動生產(chǎn)線而言，通常設(shè)置一個固定工位，用來停止生產(chǎn)線的運轉(zhuǎn)。如果無法在生產(chǎn)周期中解決問題，這個工位的操作員可以在周期結(jié)束的時候，通過繩子或是按鈕來停止生產(chǎn)。這個例子解釋了自動化（Jidoka）的精益原則，它能夠防止缺陷進入到下一個生產(chǎn)工序，并且能夠避免制造出一系列的缺陷產(chǎn)品。與之形成對比的是，有些大批量的生產(chǎn)廠家，即便是發(fā)現(xiàn)缺陷重復(fù)出現(xiàn)，不得不返工時，仍維持生產(chǎn)線的運轉(zhuǎn)，為了是獲得較高的設(shè)備利用率。參見：Errorproofing (差錯預(yù)防)，F(xiàn)ixedPosition Stop System（固定工位停止系統(tǒng)），Jidoka（自動化）。Andon (信號燈)一個可視化的管理工具，讓人們一眼就能夠看出工作的運轉(zhuǎn)狀況，并且在任何有異常狀況時發(fā)出信號。Andon可以用來指示生產(chǎn)狀態(tài)（例如，哪一臺機器在運轉(zhuǎn)），異常情況（例如，機器停機，出現(xiàn)質(zhì)量問題，工裝故障，操作員的延誤，以及材料短缺等），以及需要采取的措施，如換模等。此外，Andon同樣也可以通過計劃與實際產(chǎn)量的比值來反映生產(chǎn)狀態(tài)。典型的Andon（日語中的“燈”的意思）是一個置于高處的信號板，信號板上有多行對應(yīng)工位或機器的燈。當(dāng)傳感器探測到機器出現(xiàn)故障時，就會自動啟動相應(yīng)的燈；或是當(dāng)工人發(fā)現(xiàn)機器故障時，可以通過 “燈繩”或按鈕來啟動信號燈。這些燈號可以讓現(xiàn)場負責(zé)人迅速作出反應(yīng)。另外一種典型的Andon是在機器上方的有色燈，用紅色來表示出現(xiàn)問題，或是用綠色表示正常運轉(zhuǎn)。 參見：Jidoka，（自動化） Visual Management，(可視化管理)A3 Report (A3報告)一種由豐田公司開創(chuàng)的方法，通常用圖形把問題、分析、改正措施、以及執(zhí)行計劃囊括在一張大的（A3）紙上。在豐田公司，A3報告已經(jīng)成為一個標準方法，用來總結(jié)解決問題的方案，進行狀態(tài)報告，以及繪制價值流圖。國際通用的A3紙是指寬297毫米，長420毫米的紙張。美國最接近這個尺寸大小的紙張是11′x17′帳頁紙。參見：VSM（價值流圖）標準作業(yè)指導(dǎo)書(SOS) 所有的作業(yè)必須有標準，所有標準的作業(yè)必須有相關(guān)的規(guī)范描述。標準作業(yè)指導(dǎo)書（SOS）詳細地描述了每一個工序的作業(yè)規(guī)范和要求。物料傳遞員(W/S) 又稱水蜘蛛 (Water spider) 簡寫為 (WS), 是精益生產(chǎn)線上專門從事物料、工具、生產(chǎn)看板及其他工裝夾具的準備和傳遞的人員。 物流傳遞員所從事的工作通常是不增加產(chǎn)品價值的浪費，精益生產(chǎn)通過安排專門的物流傳遞員是為了有效剔除其他作業(yè)人員的不增加價值的作業(yè)(即浪費)，提高作業(yè)員的生產(chǎn)效率，從而保證及達到精益生產(chǎn)線整體最優(yōu)的目的培訓(xùn)（Training）工欲善其事，必先利其器。磨刀不誤砍柴工。良好且足夠的培訓(xùn)可以讓所員工領(lǐng)會精益生產(chǎn)思想和方法；通過幫助員工培訓(xùn)理解和執(zhí)行相關(guān)的作業(yè)標準。員工參與（Employees participation）集思廣益，群策群力，眾人拾柴火焰高。精益生產(chǎn)的成功與否，須有你我他的共同參與。精益生產(chǎn)推進室（Kaizen promotion office）項目的主導(dǎo)者，精益生產(chǎn)的具體實施和推廣中心。從進度、技術(shù)、方向推進精益生產(chǎn)項目的順利實行。樂于改變（Open mind to change）要有樂意接受改變的人生觀。以一種開放的心態(tài)去嘗試和接受新事物，避免陷于已成的經(jīng)驗和習(xí)慣而拒絕嘗試新的方法。細微的改善意識認真做事，就得從細微處抓起；用心