【正文】 問題涉及的有關(guān)領(lǐng)域的理論要點(diǎn)，為分析確定基本的框架。如：管理：組織在特定的環(huán)境中達(dá)到既定目標(biāo)的過程：包含計(jì)劃(決策)、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制；管理人員的技能要求；協(xié)調(diào)的作用；效率和效果的追求。計(jì)劃(決策)：環(huán)境與目標(biāo)的協(xié)調(diào)；環(huán)境分析；要素特點(diǎn)；滿意的決策。組織：權(quán)責(zé)角色的分配；集權(quán)與分權(quán)；組織結(jié)構(gòu)應(yīng)隨環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、組織發(fā)展階段的變化而變化。領(lǐng)導(dǎo)：科學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)、激勵(lì)、溝通的方法；如何有效地領(lǐng)導(dǎo)、激勵(lì)和控制。控制：控制的三種類型(特點(diǎn))；有效控制的方法。要圍繞問題和理論要點(diǎn)的要求仔細(xì)閱讀案例，勾下重點(diǎn)，并做簡(jiǎn)單的記錄和評(píng)價(jià)。最后，針對(duì)問題，結(jié)合背景材料，運(yùn)用相關(guān)的理論知識(shí)，提出觀點(diǎn)并加以分析論證?？忌筛鶕?jù)自己的習(xí)慣，由分析導(dǎo)出結(jié)論，或先給出結(jié)論然后加以分析。二、案例分析實(shí)例布朗公司20世紀(jì)60年代．布朗公司曾經(jīng)幾乎被公認(rèn)為惟一的生產(chǎn)專業(yè)機(jī)搬工具的工廠，到80年代，布朗公司發(fā)展成既生產(chǎn)又銷售，而且維修多樣產(chǎn)品，如電力機(jī)械工具、民用工具和其他省力的家庭工具以及小型的機(jī)械工具的公司。它占據(jù)了世界工業(yè)市場(chǎng)的大部分份額?？墒牵?980年以后，情況發(fā)生了變化。世界性的經(jīng)濟(jì)衰退波及到布朗公司。該公司的機(jī)械工具銷售量下降，收入降低。此外，世界經(jīng)濟(jì)的其他問題也增加了該公司的問題。例如，美元的比價(jià)和利率使得該公司的產(chǎn)品與其他國家的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)遇到了障礙，降低了它在國際上的競(jìng)爭(zhēng)能力。就在這些不利因素產(chǎn)生之時(shí)，日本的一些電子工業(yè)公司開始占領(lǐng)布朗公司的市場(chǎng)份額。日本公司采取降低成本、使其產(chǎn)品價(jià)格處于全球最低水平的戰(zhàn)略措施。他們認(rèn)為不同的國家，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的規(guī)格時(shí)要求差異不大，根據(jù)市場(chǎng)的這一行情，大規(guī)模地生產(chǎn)某些規(guī)格的產(chǎn)品，從而降低生產(chǎn)成本，因此具有市場(chǎng)銷售價(jià)低的優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，日元與美元的兌換率低也助了一臂之力，布朗公司的機(jī)械工具市場(chǎng)的一些失誤更使日本公司快速發(fā)展。到20世紀(jì)80年代末90年代初，日本公司幾乎占有布朗公司的世界專業(yè)工具的20%的市場(chǎng)份額。1990年前后，該公司在六大洲的13個(gè)國家(或地區(qū))中開設(shè)25個(gè)分廠，除了在馬里蘭的總指揮部以外，還有三個(gè)生產(chǎn)區(qū)域性辦公室，每一個(gè)區(qū)域性辦公室都有相當(dāng)整齊的一套職能機(jī)構(gòu)，擁有自己的職員。這些區(qū)域性辦公室分別負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)的生產(chǎn)分廠的重大投資、重要人事和區(qū)域公關(guān)與協(xié)調(diào)工作。每一個(gè)分公司都有許多子公司，子公司有許多自主權(quán)，這些子公司是自治的。布朗公司有一種哲學(xué)思想，各個(gè)不同的國家，其市場(chǎng)需求的規(guī)格等不一樣，應(yīng)讓自己的產(chǎn)品及生產(chǎn)線去適應(yīng)各個(gè)獨(dú)特的市場(chǎng)特征。例如，意大利生產(chǎn)的動(dòng)力工具適應(yīng)意大利的需要，英國公司則為英國市場(chǎng)的需求而生產(chǎn)專供英國人使用的動(dòng)力工具。公司之間不能充分地交流，產(chǎn)品不能橫向流通。比較好的新型工具在某一個(gè)國家問世了，通常要過好幾年才唷目樁其他國家引進(jìn)。例如暢銷的Dustbuster在20世紀(jì)70年代末就在美國生產(chǎn)試銷了，然而直至1983年才進(jìn)入澳大利亞市場(chǎng)。當(dāng)公司試圖努力把該公司在美國本部生產(chǎn)的產(chǎn)品引進(jìn)歐洲市場(chǎng)時(shí)，歐洲的分公司和管理者卻拒不接受。在20世紀(jì)80年代早期，盡管銷售不佳，但該公司仍然掌握了動(dòng)力工具市場(chǎng)的大部分的銷售比例。例如在美國本地市場(chǎng)占有率高達(dá)50％，在英國達(dá)80％。布朗公司在世界各國的生產(chǎn)工廠中的中層以上管理人員幾乎都來自馬里蘭公司總部，他們每年都必須回公司總部學(xué)習(xí)兩次，孩子的教育生活補(bǔ)貼也非常高昂。生產(chǎn)工人從當(dāng)?shù)毓陀?，雇用的工資標(biāo)準(zhǔn)很高，但生產(chǎn)能力的使用率卻相當(dāng)?shù)停總€(gè)雇員創(chuàng)造的價(jià)值也很低。多年來，該公司把研究設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和營銷分成不同的部門，部門間的聯(lián)系很弱，銷售者不把消費(fèi)者的要求反映給生產(chǎn)者，生產(chǎn)者也不根據(jù)消費(fèi)者的需求進(jìn)行生產(chǎn)和設(shè)計(jì)新的生產(chǎn)線。布朗公司的管理者一直認(rèn)為，產(chǎn)品質(zhì)量好，然后大規(guī)模生產(chǎn)降低價(jià)格，消費(fèi)者會(huì)購買的。所以布朗公司一直努力提高產(chǎn)品功能和質(zhì)量，提高生產(chǎn)線的生產(chǎn)水平，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。然而日本公司卻能夠根據(jù)市場(chǎng)銷售點(diǎn)和渠道來收集行情，生產(chǎn)中等價(jià)格的工具。布朗公司在世界上有八個(gè)設(shè)計(jì)研究中心，一共設(shè)計(jì)丁260余種不同類型的馬達(dá)，而事實(shí)上公司正常所需要的一共只有不到10種的類型。布朗公司的新產(chǎn)品開發(fā)出現(xiàn)了滯銷現(xiàn)象。20世紀(jì)90年代初期，布朗公司的管理者們認(rèn)為他們必須采取措施。家庭用具和小型裝置市場(chǎng)，日本人還沒有明顯插足，因?yàn)槿毡鞠M(fèi)者不喜歡這些用具，所以日本和其他競(jìng)爭(zhēng)者還沒有建立起很強(qiáng)的可作為出口基地的本國市場(chǎng)。布朗公司想抓住這個(gè)機(jī)會(huì)，但由于該公司給外界的形象是動(dòng)力工具工廠，因此難以銷售自己生產(chǎn)的家庭裝置產(chǎn)品。結(jié)果在1989年該公司購買了通用電氣公司的小型用具廠，通過這個(gè)廠，該公司就可以獲得銷售家庭裝置工具的銷售架子，同時(shí)，通過大量提供各種產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)工廠經(jīng)濟(jì)效益。問題：假如你是布朗公司總經(jīng)理，請(qǐng)你分析公司在組織方面存在的問題，并提出初步的對(duì)策思路。案例分析公司背景：布朗公司20世紀(jì)60年代曾被認(rèn)為是惟一的生產(chǎn)專業(yè)機(jī)械工具的公司，80年代，發(fā)展成為生產(chǎn)、維修的多樣產(chǎn)品的公司，占據(jù)世界機(jī)械工業(yè)市場(chǎng)的大部分份額。80年代末日本企業(yè)開始占領(lǐng)布朗公司的市場(chǎng)份額(20％)。案例講述了部分原因：日本企業(yè)通過大規(guī)模生產(chǎn)，降低成本；世界經(jīng)濟(jì)衰退；美元的強(qiáng)勢(shì)等。分析：分析布朗公司在組織上存在的問題(權(quán)責(zé)角色、集權(quán)、分權(quán)等是組織問題的核心)。布朗公司市場(chǎng)讓日本企業(yè)占據(jù)的原因是多方面的，權(quán)力過于分散，組織缺乏協(xié)調(diào)，經(jīng)營理念存在問題，企業(yè)效率低下，競(jìng)爭(zhēng)力減弱等是主要原因。具體表現(xiàn)在：(1)公司的經(jīng)營理念：各個(gè)國家市場(chǎng)的需求不一樣，生產(chǎn)、營銷只能適應(yīng)這一特點(diǎn)。(優(yōu)點(diǎn)：適應(yīng)性強(qiáng)；弱點(diǎn)：規(guī)模效益不好，成本高。)(2)公司的下屬公司不進(jìn)行橫向交流(優(yōu)點(diǎn)：責(zé)任明確；弱點(diǎn)：削弱了整體作用)。(3)職能部門缺乏橫向聯(lián)系(弱點(diǎn)：削弱了整體作用)。(4)管理者認(rèn)為，只要產(chǎn)品好，不愁無銷路(典型的“產(chǎn)品觀念”)。(5)中、高層主管非本土化(優(yōu)點(diǎn)：能體現(xiàn)總部意圖；弱點(diǎn)：不了解地方的情況)。(6)大企業(yè)病：公司層次多(四層)，管理人員多，管理費(fèi)用高，效率低下。案例要求分析公司在組織方面存在的問題，以上原因中涉及組織的問題為(1)、(2)、(3)、(5)、(6)條。對(duì)策：根據(jù)管理學(xué)的組織理論和案例提供的事實(shí)，布朗公司提高競(jìng)爭(zhēng)力的有關(guān)對(duì)策如下：(1)在生產(chǎn)組織形式上，應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)的變化(如歐共體組織的建立和發(fā)展，加強(qiáng)了技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一性)，改變過度注意差異，小批量生產(chǎn)的方式，向日本企業(yè)的生產(chǎn)模式學(xué)習(xí)，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，降低成本，提高競(jìng)爭(zhēng)力。(2)在生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大的同時(shí)，改變過度分散的組織管理形式，適當(dāng)集中管理，減少管理層次，如可減去分公司層次，將生產(chǎn)基地集中，分銷渠道適當(dāng)分散。(3)加強(qiáng)內(nèi)部協(xié)調(diào)。考慮到全球化經(jīng)營的特色，公司可分為三個(gè)主要的層次：總部主要負(fù)責(zé)開發(fā)、研究、財(cái)務(wù)和人事，成為決策、研究、開發(fā)、資金運(yùn)作、人事考核的中心；成立地區(qū)性子公司，負(fù)責(zé)生產(chǎn)，協(xié)調(diào)市場(chǎng)，成為利潤(rùn)中心；在市場(chǎng)的主要國家設(shè)置市場(chǎng)營銷、服務(wù)中心，負(fù)責(zé)市場(chǎng)銷售的統(tǒng)一組織、管理工作，并向其他的有市場(chǎng)的國家派出有關(guān)人員和設(shè)置相關(guān)的網(wǎng)點(diǎn)。與此同時(shí)，加強(qiáng)協(xié)調(diào)，通過制度建設(shè)，以確保橫向的聯(lián)系，公司內(nèi)部信息的完善和溝通。(4)組織層次減少的同時(shí)，大幅度地減少管理人員，使管理層精練，以提高效率。在外國的子公司和銷售機(jī)構(gòu)，可考慮雇用當(dāng)?shù)厝藛T，減少相關(guān)成本，增強(qiáng)與當(dāng)?shù)厣鐣?huì)的聯(lián)系。(5)購買GE的工廠，進(jìn)入新領(lǐng)域的開發(fā)，是不錯(cuò)的策略(相對(duì)于日本競(jìng)爭(zhēng)者)。購買GE的工廠固然便于進(jìn)入新市場(chǎng)，但也應(yīng)考慮公司間的文化差異，并在組織設(shè)計(jì)上注意上述的各點(diǎn)。分析題的回答一定要注意準(zhǔn)確，針對(duì)性強(qiáng)，對(duì)策要具體、可行，要有道理。思路要開闊，體現(xiàn)自己對(duì)實(shí)際工作的了解，理論的功底，相關(guān)知識(shí)的廣博。對(duì)于案例沒有提問的分析題，需要自己在案例中尋找需要解答的問題，一般來講，這種題的難度要大于案例后有明確設(shè)問的題。案例中往往有幾個(gè)問題同時(shí)存在，如上題就有經(jīng)營哲學(xué)、生產(chǎn)模式、組織模式、營銷方法、兼并企業(yè)等問題的存在。抓住主要問題是獲取高分的關(guān)鍵。像上題，雖然幾個(gè)問題同時(shí)存在，但如兼并問題就不是一個(gè)主要的問題。日美企業(yè)的差距主要是布朗公司的經(jīng)營理念造成的，其主要的反映在于成本高，市場(chǎng)機(jī)制不靈活，顯然與組織的問題有關(guān)。從案例的表述看，涉及組織的問題不少(這也是一種基本的判斷方法)。在分析后，逐漸形成重點(diǎn)。