【正文】 問題涉及的有關(guān)領(lǐng)域的理論要點，為分析確定基本的框架。如：管理：組織在特定的環(huán)境中達到既定目標的過程：包含計劃(決策)、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制；管理人員的技能要求；協(xié)調(diào)的作用；效率和效果的追求。計劃(決策)：環(huán)境與目標的協(xié)調(diào)；環(huán)境分析；要素特點；滿意的決策。組織：權(quán)責(zé)角色的分配；集權(quán)與分權(quán)；組織結(jié)構(gòu)應(yīng)隨環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、組織發(fā)展階段的變化而變化。領(lǐng)導(dǎo)：科學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)、激勵、溝通的方法；如何有效地領(lǐng)導(dǎo)、激勵和控制?？刂疲嚎刂频娜N類型(特點)；有效控制的方法。要圍繞問題和理論要點的要求仔細閱讀案例，勾下重點，并做簡單的記錄和評價。最后，針對問題，結(jié)合背景材料，運用相關(guān)的理論知識，提出觀點并加以分析論證?？忌筛鶕?jù)自己的習(xí)慣，由分析導(dǎo)出結(jié)論，或先給出結(jié)論然后加以分析。二、案例分析實例布朗公司20世紀60年代．布朗公司曾經(jīng)幾乎被公認為惟一的生產(chǎn)專業(yè)機搬工具的工廠，到80年代，布朗公司發(fā)展成既生產(chǎn)又銷售，而且維修多樣產(chǎn)品，如電力機械工具、民用工具和其他省力的家庭工具以及小型的機械工具的公司。它占據(jù)了世界工業(yè)市場的大部分份額。可是，1980年以后，情況發(fā)生了變化。世界性的經(jīng)濟衰退波及到布朗公司。該公司的機械工具銷售量下降，收入降低。此外，世界經(jīng)濟的其他問題也增加了該公司的問題。例如，美元的比價和利率使得該公司的產(chǎn)品與其他國家的產(chǎn)品競爭遇到了障礙，降低了它在國際上的競爭能力。就在這些不利因素產(chǎn)生之時，日本的一些電子工業(yè)公司開始占領(lǐng)布朗公司的市場份額。日本公司采取降低成本、使其產(chǎn)品價格處于全球最低水平的戰(zhàn)略措施。他們認為不同的國家，消費者對產(chǎn)品的規(guī)格時要求差異不大，根據(jù)市場的這一行情，大規(guī)模地生產(chǎn)某些規(guī)格的產(chǎn)品，從而降低生產(chǎn)成本，因此具有市場銷售價低的優(yōu)勢。同時，日元與美元的兌換率低也助了一臂之力，布朗公司的機械工具市場的一些失誤更使日本公司快速發(fā)展。到20世紀80年代末90年代初，日本公司幾乎占有布朗公司的世界專業(yè)工具的20%的市場份額。1990年前后，該公司在六大洲的13個國家(或地區(qū))中開設(shè)25個分廠，除了在馬里蘭的總指揮部以外，還有三個生產(chǎn)區(qū)域性辦公室，每一個區(qū)域性辦公室都有相當(dāng)整齊的一套職能機構(gòu)，擁有自己的職員。這些區(qū)域性辦公室分別負責(zé)區(qū)域內(nèi)的生產(chǎn)分廠的重大投資、重要人事和區(qū)域公關(guān)與協(xié)調(diào)工作。每一個分公司都有許多子公司，子公司有許多自主權(quán)，這些子公司是自治的。布朗公司有一種哲學(xué)思想，各個不同的國家，其市場需求的規(guī)格等不一樣，應(yīng)讓自己的產(chǎn)品及生產(chǎn)線去適應(yīng)各個獨特的市場特征。例如，意大利生產(chǎn)的動力工具適應(yīng)意大利的需要，英國公司則為英國市場的需求而生產(chǎn)專供英國人使用的動力工具。公司之間不能充分地交流，產(chǎn)品不能橫向流通。比較好的新型工具在某一個國家問世了，通常要過好幾年才唷目樁其他國家引進。例如暢銷的Dustbuster在20世紀70年代末就在美國生產(chǎn)試銷了，然而直至1983年才進入澳大利亞市場。當(dāng)公司試圖努力把該公司在美國本部生產(chǎn)的產(chǎn)品引進歐洲市場時，歐洲的分公司和管理者卻拒不接受。在20世紀80年代早期，盡管銷售不佳，但該公司仍然掌握了動力工具市場的大部分的銷售比例。例如在美國本地市場占有率高達50％，在英國達80％。布朗公司在世界各國的生產(chǎn)工廠中的中層以上管理人員幾乎都來自馬里蘭公司總部，他們每年都必須回公司總部學(xué)習(xí)兩次，孩子的教育生活補貼也非常高昂。生產(chǎn)工人從當(dāng)?shù)毓陀?，雇用的工資標準很高，但生產(chǎn)能力的使用率卻相當(dāng)?shù)?，每個雇員創(chuàng)造的價值也很低。多年來，該公司把研究設(shè)計、生產(chǎn)和營銷分成不同的部門，部門間的聯(lián)系很弱，銷售者不把消費者的要求反映給生產(chǎn)者，生產(chǎn)者也不根據(jù)消費者的需求進行生產(chǎn)和設(shè)計新的生產(chǎn)線。布朗公司的管理者一直認為，產(chǎn)品質(zhì)量好，然后大規(guī)模生產(chǎn)降低價格，消費者會購買的。所以布朗公司一直努力提高產(chǎn)品功能和質(zhì)量，提高生產(chǎn)線的生產(chǎn)水平，擴大生產(chǎn)規(guī)模。然而日本公司卻能夠根據(jù)市場銷售點和渠道來收集行情，生產(chǎn)中等價格的工具。布朗公司在世界上有八個設(shè)計研究中心，一共設(shè)計丁260余種不同類型的馬達，而事實上公司正常所需要的一共只有不到10種的類型。布朗公司的新產(chǎn)品開發(fā)出現(xiàn)了滯銷現(xiàn)象。20世紀90年代初期，布朗公司的管理者們認為他們必須采取措施。家庭用具和小型裝置市場，日本人還沒有明顯插足，因為日本消費者不喜歡這些用具，所以日本和其他競爭者還沒有建立起很強的可作為出口基地的本國市場。布朗公司想抓住這個機會，但由于該公司給外界的形象是動力工具工廠，因此難以銷售自己生產(chǎn)的家庭裝置產(chǎn)品。結(jié)果在1989年該公司購買了通用電氣公司的小型用具廠，通過這個廠，該公司就可以獲得銷售家庭裝置工具的銷售架子，同時，通過大量提供各種產(chǎn)品，實現(xiàn)工廠經(jīng)濟效益。問題：假如你是布朗公司總經(jīng)理，請你分析公司在組織方面存在的問題，并提出初步的對策思路。案例分析公司背景：布朗公司20世紀60年代曾被認為是惟一的生產(chǎn)專業(yè)機械工具的公司，80年代，發(fā)展成為生產(chǎn)、維修的多樣產(chǎn)品的公司，占據(jù)世界機械工業(yè)市場的大部分份額。80年代末日本企業(yè)開始占領(lǐng)布朗公司的市場份額(20％)。案例講述了部分原因：日本企業(yè)通過大規(guī)模生產(chǎn)，降低成本；世界經(jīng)濟衰退；美元的強勢等。分析：分析布朗公司在組織上存在的問題(權(quán)責(zé)角色、集權(quán)、分權(quán)等是組織問題的核心)。布朗公司市場讓日本企業(yè)占據(jù)的原因是多方面的，權(quán)力過于分散，組織缺乏協(xié)調(diào)，經(jīng)營理念存在問題，企業(yè)效率低下，競爭力減弱等是主要原因。具體表現(xiàn)在：(1)公司的經(jīng)營理念：各個國家市場的需求不一樣，生產(chǎn)、營銷只能適應(yīng)這一特點。(優(yōu)點：適應(yīng)性強；弱點：規(guī)模效益不好，成本高。)(2)公司的下屬公司不進行橫向交流(優(yōu)點：責(zé)任明確；弱點：削弱了整體作用)。(3)職能部門缺乏橫向聯(lián)系(弱點：削弱了整體作用)。(4)管理者認為，只要產(chǎn)品好，不愁無銷路(典型的“產(chǎn)品觀念”)。(5)中、高層主管非本土化(優(yōu)點：能體現(xiàn)總部意圖；弱點：不了解地方的情況)。(6)大企業(yè)病：公司層次多(四層)，管理人員多，管理費用高，效率低下。案例要求分析公司在組織方面存在的問題，以上原因中涉及組織的問題為(1)、(2)、(3)、(5)、(6)條。對策：根據(jù)管理學(xué)的組織理論和案例提供的事實，布朗公司提高競爭力的有關(guān)對策如下：(1)在生產(chǎn)組織形式上，應(yīng)根據(jù)市場的變化(如歐共體組織的建立和發(fā)展，加強了技術(shù)標準的統(tǒng)一性)，改變過度注意差異，小批量生產(chǎn)的方式，向日本企業(yè)的生產(chǎn)模式學(xué)習(xí)，擴大生產(chǎn)規(guī)模，降低成本，提高競爭力。(2)在生產(chǎn)規(guī)模擴大的同時，改變過度分散的組織管理形式，適當(dāng)集中管理，減少管理層次，如可減去分公司層次，將生產(chǎn)基地集中，分銷渠道適當(dāng)分散。(3)加強內(nèi)部協(xié)調(diào)。考慮到全球化經(jīng)營的特色，公司可分為三個主要的層次：總部主要負責(zé)開發(fā)、研究、財務(wù)和人事，成為決策、研究、開發(fā)、資金運作、人事考核的中心；成立地區(qū)性子公司，負責(zé)生產(chǎn)，協(xié)調(diào)市場，成為利潤中心；在市場的主要國家設(shè)置市場營銷、服務(wù)中心，負責(zé)市場銷售的統(tǒng)一組織、管理工作，并向其他的有市場的國家派出有關(guān)人員和設(shè)置相關(guān)的網(wǎng)點。與此同時，加強協(xié)調(diào)，通過制度建設(shè)，以確保橫向的聯(lián)系，公司內(nèi)部信息的完善和溝通。(4)組織層次減少的同時，大幅度地減少管理人員，使管理層精練，以提高效率。在外國的子公司和銷售機構(gòu)，可考慮雇用當(dāng)?shù)厝藛T，減少相關(guān)成本，增強與當(dāng)?shù)厣鐣穆?lián)系。(5)購買GE的工廠，進入新領(lǐng)域的開發(fā)，是不錯的策略(相對于日本競爭者)。購買GE的工廠固然便于進入新市場，但也應(yīng)考慮公司間的文化差異，并在組織設(shè)計上注意上述的各點。分析題的回答一定要注意準確，針對性強，對策要具體、可行，要有道理。思路要開闊，體現(xiàn)自己對實際工作的了解，理論的功底，相關(guān)知識的廣博。對于案例沒有提問的分析題，需要自己在案例中尋找需要解答的問題，一般來講，這種題的難度要大于案例后有明確設(shè)問的題。案例中往往有幾個問題同時存在，如上題就有經(jīng)營哲學(xué)、生產(chǎn)模式、組織模式、營銷方法、兼并企業(yè)等問題的存在。抓住主要問題是獲取高分的關(guān)鍵。像上題，雖然幾個問題同時存在，但如兼并問題就不是一個主要的問題。日美企業(yè)的差距主要是布朗公司的經(jīng)營理念造成的，其主要的反映在于成本高，市場機制不靈活，顯然與組織的問題有關(guān)。從案例的表述看，涉及組織的問題不少(這也是一種基本的判斷方法)。在分析后，逐漸形成重點。