【正文】 D.“天時”、“地利”、“人和”等內外部、主客觀因素的有利結合。標準答案：D(3)李先生建議韓老板采納的事業(yè)部結構的特點是（）。（2分）、獨立利益的產品實行分權管理。、自負盈虧成為利潤中心。、預算審批及方針政策等重大問題決策權。標準答案：D(4)觀察韓老四與李先生從開始接觸到不歡而散的過程，你認為他們主要缺乏哪類管理技能?（）（2分）。標準答案：B(5)韓老四與李先生產生分歧意見的根本原因在于（）。（2分）。標準答案：B五、簡答題（共2題,每題5分,共10分）。（5分）標準答案：（1）經濟人假設：認為獲得經濟利益回報是人進行工作的唯一動機。（2）社會人假設：認為人在經濟利益之外，還具備社會交往的需求。（3）自我實現(xiàn)人假設：認為人在工作中可以獲得的成就感是人工作的主要動機。（4）復雜人假設：認為不同的人具有不同的需要結構，同一個人在不同的環(huán)境下也有不同的需要結構。？（5分）標準答案：⑴對工人提出科學的操作方法，以便合理利用工時，提高工效；⑵在工資制度上實行差別 計件制；⑶對工人進行科學的選擇、培訓和提高；⑷制定科學的工藝規(guī)程，并用文件的形式 固定下來以利推廣；⑸使管理和勞動分離。六、案例分析題（共1題,每題10分,共10分）。今天他剛剛接到企業(yè)狀況的最新報告，他注意到一些令人不快的消息：上半年銷售額相對于去年同期下降了10%，成本增加了5%，利潤下降了6%。而且顧客的投訴上升，員工的流失率也很高。他立即要求他的秘書命令負責各職能部門的副總裁到他的辦公室來，馬上開會討論這個問題。在會議上，汪大為說：“我剛接到關于主要指標的報告，各方面業(yè)績都非常不理想。我認為，公司這樣低劣的業(yè)績都是直接由于你們領導不得力所造成的。這個公司已成了鄉(xiāng)村俱樂部。每次我從走廊走過時，我看到人們在各處站著，好像在參加雞尾酒會。他們關心的是盡可能少工作，盡可能多拿錢，盡可能多些福利。他們已經完全忘記了，我們經營企業(yè)是為了利潤。你們必須記住，現(xiàn)在需要采取的措施就是要更加嚴密的監(jiān)督和進一步加強控制。當人們沒有履行職責時，你們要警告他們一次，如果他們不聽的話，就可以馬上解雇他們。另外，為了保證為顧客提供優(yōu)良的服務，你們要檢查店員與顧客打交道的情況。我認為現(xiàn)在有必要監(jiān)聽他們在電話里與顧客的談話。如果認為必要的話可以把對話記錄下來，交給我處理?！边@些高級主管在會上對總裁的批示都表示贊同。只有年僅28歲的銷售經理李蔚提出反對意見。他認為公司通過對員工嚴格控制，甚至要安裝控制設施是否會取得預期效果值得懷疑。他認為問題的關鍵不在于控制不夠，而在于公司沒有提供良好的機會和管理制度讓員工真正發(fā)揮潛力。他認為每個人都有努力工作的傾向，他們都愿意做出貢獻。所以解決問題的方式應該從和員工溝通入手，培養(yǎng)集體榮譽感和歸屬感。而且還要花較多的力量在培訓上?？偛脤τ诶钗档脑捀械匠泽@，說他一定是受了某些新思想的迷惑，可能是他近年來在完成他的MBA學位課程的時候聽來的?？偛谜f：你太年輕了，現(xiàn)實世界不是你在書本上學來的那么理想。然后，他就結束了會議，并且命令所有的主管在下星期的會議上匯報要采取的具體措施。問題：（1）從案例中反映的信息可以判斷，公司總裁汪大為和李蔚對于人性的認識分別屬于哪種人性假設？根據汪大為的領導方式，判斷他屬于哪種領導類型，為什么？（2）從現(xiàn)代管理角度來看，你如何評價汪總裁的方案和李蔚的方案？（10分）標準答案：（1）公司總裁汪大為對人性的假設是經濟人假設；李蔚對人性的假設是自我實現(xiàn)人假設；公司總裁汪大為屬于專制式、以工作任務為導向的領導方式（2）學生自圓其說即可七、計算題（共1題,每題10分,共10分），該產品將可以在市場上處于領先位置，每件該產品需要投入的人工費用500元、原料費用1000、燃料費用500，在3000元每件的價格上將可以獲得每月銷售400件的市場。預計這種市場形勢可以維持一年，之后銷量開始每月比上月減少5件的速率勻速下滑。生產該產品需要購置和安裝生產線一條，預計購置部件以及安裝共需資金200萬。生產時需占用企業(yè)租用的廠房，租金為10萬每月。則是否可以開始此項研發(fā)，如果開始生產，整個生產期可獲得多少利潤？（10分）標準答案：可開始研發(fā)，生產期共計71或72個月，利潤845萬元第五篇：秋管理學原理試卷及答案中南大學考試試卷 20142015學年一 學期；時間110分鐘 2015年元月13日14:0015:40新校區(qū)D座205教室 管理學原理 課程 32 學時 2 學分 考試形式： 閉卷 專業(yè)年級： 工程管理13級 總分100分，占總評成績 70 %（所有答案均寫在答題紙上，試卷及答題紙一起交）一、單項選擇題（每個小題只有一個正確答案）（本大題分20小題，每小題1分，共20分）（）被稱為是“科學管理之父”。斯密 歐文 約爾 不管白貓、黑貓抓到耗子就是好貓這句諺語描述的是（）道德觀。 給同工不同酬現(xiàn)象已解釋的道德觀是（）。 以下（）措施與提高組織的道德標準或提升員工的道德修養(yǎng)無關。 當事人一方將其技術、商標或專利的使用權轉讓給另一方，由后者按合同規(guī)定使用的交易行為（）。 當一個企業(yè)擁有所有權優(yōu)勢和內部化優(yōu)勢時，（）將成為國際化經營的主要方式。 當全球一體化的壓力低、當?shù)胤磻膲毫Ω邥r，跨國企業(yè)將采?。ǎ┑母偁帒?zhàn)略。 根據價值鏈分析法，下列不屬于基本活動的是（）。 用戶潛在需求分析屬于外部環(huán)境分析中（）。 在“天、地、彼、此”中，“地”是指（）。 1（）指組織需要根據環(huán)境的變化適時對組織的結構進行變革，并重新在組織中進行權力和責任的分配，使組織變得更為柔性靈活、易于合作。1戰(zhàn)略性變革是指（）。 信息技術對業(yè)務流程進行重新構造。、教育等引導。1按照需要層次理論，處于需要最高層次的是()。 1在經營計劃調整方法中，()適用于品種比較穩(wěn)定的情況下生產計劃和銷售計劃的調整。 1（）是按照工作的過程標準來劃分的。 1由直線管理者向自己轄屬以外的個人或職能部門授權，允許他們按照一定的程度和制度，在一定的職能范圍內行使的某種職權，是（）。 1下列因素中對分權沒有促進作用的是() 1將領導者分為事務型領導者與戰(zhàn)略型領導者是以（）為標準來分的。 1（）認為各種領導方式都可能在一定環(huán)境內有效，這種環(huán)境是多種外部與內部因素的綜合作用體?！繕死碚? 中國企業(yè)引入獎金機制的目的是發(fā)揮獎金的激勵作用。但目前，許多企業(yè)的獎金已經成為工資的一部分，獎金變成了保健因素。這說明()。二、多項選擇題（每個小題至少有2個答案，多選錯選不得分，）（本大題分10小題，每小題2分，共20分）法國工業(yè)家法約爾在其《工業(yè)管理與一般管理》中把管理的職能分為：計劃、（）。 明茨伯格研究發(fā)現(xiàn)管理者扮演著十種角色，這十種角色可以被歸入為（）幾類。 績效評估能起到為員工潛能評估以及相關人事調整提供依據（）等作用。 計劃是（）。 組織設計的任務是（） 一般認為，組織文化有（）幾個層次結構。 消除組織變革阻力的管理對策有（）. 管理者需要就績效評估做出一連串策略性決定，其包括（）。 下列不屬于激勵的過程理論的是() 領導者的權利來源有（）。 三、名詞解釋（本大題分5小題，每小題4分，共20分）非正式組織 答：企業(yè)成員在共同的工作過程中，相互之間必然產生共同的情感丶態(tài)度和傾向，形成共同的行為準則和慣例，這就構成一個體系，稱為非正式組織。非正式組織以它獨特的情感、規(guī)劃和傾向，左右著成員的行為。國際化經營 答：如果一個企業(yè)的資源轉化活動超越了一國國界，即進行商品、勞務、資本、技術等形式的經濟資源的跨國傳遞和轉化，那么這個企業(yè)就是在開展國際化經營。信息孤島 答：由于部門利益的存在或技術上的原因，組織中的信息有時不能被共享，出現(xiàn)信息孤島。信息孤島的存在會造成組織資源的浪費，同時它也是組織肌體不健康的表征。決策近視癥 答：患了決策近視癥的決策者只看到眼前的利益，而看不到和不重視長遠的利益。這種情況的出現(xiàn)可能和決策者個人因素有關，也可能和決策者所在的組織的制度（尤其是激勵制度）有關。沒有遠大理想的人通常會被眼前的利益所迷惑，為一時之得而樂，為一時之失而悲。另外如果一個決策者在一個組織中的任期不長，而且其報酬主要取決于任期內的組織的績效，那么他在決策過程 中傾向于“近視”。預社會化 答：預社會化是企業(yè)在招募新員工時不僅提出相應的技能和素質要求，而且注意分析應聘者的行為特征。判斷影響應聘者外顯行為的內在價值觀念與企業(yè)文化的是否一致，從而保證新聘員工接受組織文化并迅速融入組織特定的文化氛圍中。四、問答題（本大題分4小題，每小題10分，共40分）組織中的信息傳播與大眾傳播有什么不同？ 答：（1）目的更加具體。大眾傳播的目的是向社會的公眾傳播各類信息，組織中的信息傳播是管理者的有意行為，是為了完成具體的公眾任務而進行的，信息接受者必須按信息的內容去行為或不行為，以保證傳播目的的實現(xiàn)。（2）控制更加嚴密。大眾傳播只對傳過程進行控制，對受傳者的控制是間接的，主要的控制工作體現(xiàn)在提高傳播信號的質量、分析受傳者的心理、按受傳者的心理與需求進行信息編碼等。組織中的信息傳播除進行以上這些控制之外，還要直接、嚴密地控制受傳者的行為，以保證傳播目的的實現(xiàn)。（3）時效更加顯。大眾傳播雖然強調傳播時效，但如果傳播不及時，傳播者所受的負面影響有限。對組織中的信息傳播來說，如果在被管理者需要按某種信息去行為或不行為時，或者在決策過程中需要某種信息時，該信息沒有傳播到位，就會造成直接損失。在組織層級化設計中，影響組織分權程度的主要因素有哪些？ 答：（1）組織規(guī)模的大小。組織規(guī)模越大，管理的層級和部門數(shù)量就會增多，信息的傳遞速度和準確性就會減低，因此，當組織規(guī)模擴大，之后組織需要及時分權，以減緩決策層的工作壓力，使其能夠集中精力于最重要的事務。（2）政策的統(tǒng)一性。如果組織內部各個方面的政策是統(tǒng)一的，集權最容易達到管理目標的一致性。然而，一個組織所面臨的環(huán)境是復雜多變的，為了靈活應對這種局面，組織往往會在不同的階段不同的場合采取不同的政策。這雖然會破壞組織政策的統(tǒng)一性，卻可能有利于激發(fā)下屬的工作熱情和創(chuàng)新精神。（3）員工的數(shù)量和基本素質。如果員工的數(shù)量和基本素質能夠保證組織任務的完成，組織可以更多的分權。組織如果缺乏足夠的受過良好訓練的管理人員，其基本素質不能符合分權式管理的基本要求，分權將會受到很大的限制。（4）組織的可控性。組織中各個部門的工作性質大多不同。有些關鍵的職能部門，如財務會計等部門往往需要相對的集權，而有些業(yè)務部門，如研發(fā)，市場營銷等部門，或者是區(qū)域性部門，卻需要相對的集權。組織需要考慮的是圍繞任務目標的實現(xiàn)，如何對分散的各類活動進行有效的控制。（5）組織所處的成長階段。在組織成長的階段，為了有效管理和控制組織的運行，組織往往采取集權的管理方式。隨著組織的成長，管理的復雜性逐漸增強。組織分權的壓力也就比較大，管理者對權力的偏好就會減弱。彼得原理描述的是什么事實？如何才能防止彼得現(xiàn)象的產生？ 答：彼得原觀描述的實際上是這樣一種事實：某個人被提拔擔任管理工作后，任職初期由于缺乏經驗，只能表現(xiàn)平平，甚至有點不自在。但隨著工作時間的延長，管理經驗不斷豐富，能不斷提高，從而政績不斷改善。如果說初期他的能力與成績只能勉強符合職務要求的話,那么現(xiàn)在可能遠遠超過職務要求的水平。這時，組織便可能考慮將其提升。提升后可能經歷與前階段類似的過程，即逐漸從“表現(xiàn)平平”到“超越職務需要”，這樣便可再度獲得提升的機會。這樣一直延續(xù)下去，直至有一天，他被晉升到某個高層次的職務以后，能力不能繼續(xù)提高，政績不能繼續(xù)改善，甚至不符合職務的要求，工作表現(xiàn)在職務要求的“水平以下”，即彼得的所謂“爬到了能力所不逮的階層”。出現(xiàn)這種情況，對個人來說，失去了繼續(xù)晉升的機會，對組織來說，則會引起效率的下降，甚至滑坡。防止彼得現(xiàn)象的積極方法應通過分析彼得現(xiàn)象產生的原因去尋找這種現(xiàn)象能夠產生的一種重要的原因是:我們提拔管理人員往往主要依據他們過去的工作成績和能力。在較低層次上表現(xiàn)優(yōu)異、能力突出的管理者能否勝任較高層次的管理工作？答案是不肯定的。只有當這些人擔任高層次的管理工作的能力得到某種程度的證實后，組織才應考慮晉升的問題。檢驗某個管理人員是否具備擔任較高職務的條件的一種可行的方法，是安排他擔任某個臨時的“代理”職務，通過對代理者的考察，組織可以更好地了解他的獨立工作的能力。如果在代理前，該管理人員表現(xiàn)突出，部門內的人際關系很好，在執(zhí)行工作中也表現(xiàn)出一定的創(chuàng)新精神，而在代理過程中，遇事不敢做主，甚至驚慌失措，每天向出差現(xiàn)出差、休假的主管打上十八次電話請示匯報工作，那么將“代理”轉為“正式”顯然是不恰當?shù)摹Ｓ捎凇按怼敝皇且粋€臨時性的職務，因此，取消“代理”，使其從事原先的工作，對代理者本人也不會造成任何打擊，但這樣可以幫助避免組織錯誤的提拔。解釋赫茨伯格的雙因素理論 答：赫茲伯格的雙因素理論也叫保健一激勵理論，該理論的研究重點是組織中個人與工作的關系問題。赫茲伯格試圖證明，個人對工作的態(tài)度在很大程度上決定著任務的成功與失敗。（1）保健因素和激勵因素。保健因素是那些與人們不滿情緒有關的因素，保健因素處理不好，會發(fā)對工作不滿情緒的產生。處理得好，可以預防或消除這種不滿。但這類陰處并不能對員工起激勵作用。只能起到保持人的積極性，維持工作現(xiàn)狀的作用。（2）激勵因素是那些與人們的滿意情緒有關的因素。與激勵因素有關的工作處理得好，能夠使人們產生滿意情緒，如果處理得不當，其不利效果頂多只是沒有滿意情緒，而不會導致不滿。這種理論對企業(yè)管理的基本啟示是：要調動和維持員工的積極性，首先要注意保健因素，以防止不滿情緒的產生。但更重要的是要利用激勵因素去激發(fā)員工的工作熱情，努力工作，創(chuàng)造奮發(fā)向上的局面，因為只有激勵因素才會增加員工的工作滿意感。