【正文】 級管理主體都面臨著從單純執(zhí)行者向決策指揮者，由封閉式管理向開放式管理的轉變，這就要求管理主體確立戰(zhàn)略觀念，實行戰(zhàn)略指導。確立戰(zhàn)略觀念，有利于提高各級管理者的管理水平。一個優(yōu)秀的管理者，必須始終堅持從全局、長遠看問題，樹立牢固的戰(zhàn)略觀念，使戰(zhàn)術服從于戰(zhàn)略，近期服從于未來。聯(lián)系實際：廈華是一家具有十幾年歷史，以彩電為主的企業(yè)，2000年剛剛獲得全國馳名商標，2001年卻發(fā)生大幅虧損。廈華的資產只有15億元，卻有5大產業(yè)（彩電、手機、電腦、傳真機、顯示器），根本不足以把這5個產業(yè)都發(fā)展起來?！?個孩子”都長不大，而且都不會有什么效益，最終維持在現(xiàn)有的狀況上。所以，廈華調整的只能采取做到“有所為，有所不為”，把一些獲利能力低、耗用資金量大、需要再進行大規(guī)模投資的產業(yè)“嫁出去”，通過與別人合資，甚至讓別人控股，由他們去創(chuàng)造上市的計劃，從而減輕財務上的壓力，加強核心產品生產的資源保障力度。在遇到危機、感到資源貧乏，才意識到企業(yè)需要戰(zhàn)略思考。這個案例告訴我們戰(zhàn)略觀念在企業(yè)競爭中具有十分重要的地位和作用。第五篇：管理學作業(yè)阜新校區(qū) 2011秋 物流管理盧一琳案例: 光明電子公司的年終考評光明電子公司是一家擁有500多名員工的小型電子器件制造企業(yè)。公司在三個生產車間之外，還設有生產技術科、購銷科、財務科和辦公室四個部門?？偨浝項钆d華任現(xiàn)職已有四年，此外還有兩個副總經理張光和江波，分別負責生產技術、經營及人事。幾年來，公司的經營呈穩(wěn)定增長的勢頭，職工收入在當?shù)貙儆谶b遙領先的水平。臨近年底，公司總結了全年的工作，各部門的考核也在按常規(guī)進行。這天，楊總經理一上班就面臨了兩起“火情”。首先是關于張平辭職的問題。張平是一車間熱處理組組長，也是公司的技術骨干，一向工作積極性挺高。但今天一上班就氣呼呼地來到總經理辦公室遞上了一份辭呈。經過了解，張平并非真的想辭職，而是覺得受了委屈。原因是頭天因車間主任讓他去參加展覽中心的熱處理新設備展銷會而未能及時完成張副總交辦的一批活，受到了張副總的批評。經過楊總說服后，張平解開了疙瘩，撤回了辭呈。張平剛走，又來了技術科的劉工。劉工是廠里的技術骨干，也是技術人員中工資最高的一位。劉工向楊總抱怨自己不受重視，聲稱如果繼續(xù)如此的話，自己將考慮另謀出路。經過了解，劉工是不滿技術科的獎金分配方案。雖然技術科在各科室中獎金總額最高，但科長老許為了省事，決定平均分配，從而使得自認為為公司立下汗馬功勞的劉工與剛出校門的小李、小馬等人所得一樣。結果是小李、小馬等歡天喜地，而劉工卻感到受到了冷落。楊總對劉工作了安撫，并告訴劉工明年公司將進一步開展和完善目標管理活動，大鍋飯現(xiàn)象很快就會克服的。事實上，由于年初定計劃時，目標制定得比較模糊和籠統(tǒng)，各車間在年終總結時均出現(xiàn)了一些問題。送走了張平和劉工后，楊總經理開始翻閱秘書送來的報告和報表，結果上個月的質量情況令他感到不安，不合格品率上升了6個百分點。他準備在第二天的生產質量例會上重點解決這個問題。此外，用戶的幾起投訴也需要格外重視。處理完報告和報表后，楊總經理決定到車間巡視一下。在二車間的數(shù)控機床旁，發(fā)現(xiàn)青工小王在操作時，不合乎規(guī)格要求，當即給予了糾正。之后又到了由各單位人員協(xié)作組成的技術攻關小組，鼓勵他們加把勁，爭取早日攻克這幾個影響產品質量和生產進度的攔路虎，并順便告知技術員小譚，公司將會盡量幫助解決他妻子的就業(yè)問題。此外，楊總又透露了公司已作出的一項決定：今后無論是工人還是技術人員，只要有論文發(fā)表，公司將承擔其參加學術會議的全部費用。大家感到倍受鼓舞。中午12點，根據(jù)預先的安排，楊總同一個重要的客戶共進了午餐。下午2點主持了公司領導和各部門主管參加的年終總結會，會上除了生產技術科科長與購銷科科長為先進科室的稱號而又一次爭得面紅耳赤之外，其他基本順利。散會以后，同一個外商進行了談判，簽下了一份金額頗大但卻讓兩位副總忐忑不安的訂單，因為其中的一些產品本公司并沒生產過，短時期內也沒有能力生產。但楊總經理心中自有主意，因為他知道，有一家生產這類產品的大型企業(yè)正在四處找米下鍋，而這份訂單不僅會使這家大企業(yè)愁眉輕展，也將使公司輕輕松松穩(wěn)賺一筆。案例選擇題（不定項選擇）1．光明電子公司宜采用何種組織結構比較合適（C）A、直線制 B、職能制 C、直線職能制 D、事業(yè)部制2．這種組織結構從理論上來說，具有哪些特點（AB）A、能夠保持統(tǒng)一指揮的優(yōu)點B、可以發(fā)揮專業(yè)管理的長處C、適合規(guī)模很大或者各種任務分散性很強的組織D、體現(xiàn)了“集中政策、分散經營”的基本思路E、有利于提高組織對外的反應能力和競爭能力3．致使張平受委屈的根本原因在于（C）A、張平本人過于斤斤計較B、車間主任安排不當C、張副總經理違反了統(tǒng)一指揮原則D、張副總經理與車間主任溝通不充分4．劉工程師為什么準備另謀出路？你認為運用哪種激勵理論來分析比較合適（C）A、雙因素理論 B、期望理論C、公平理論D、挫折理論5．根據(jù)雙因素理論，你認為下列選項正確的是（ABE）A、激勵因素是那些與工作本身的特點和內容聯(lián)系在一起，能促使人們產生滿意感的因素B、保健因素是那些與工作條件相關的、容易使人們產生不滿意的感的因素C、激勵因素是那些與條件相關的特點和內容聯(lián)系在一起，能促使人們產生滿意感的因素D、保健因素是那些與工作本身相關的、容易使人們產生不滿意的感的因素E、激勵因素是以工作為核心的6．根據(jù)期望理論，動機水平取決于哪兩項因素的乘積（AB）A、期望值 B、效價 C、需要 D、態(tài)度 E、滿意度7．根據(jù)公平理論，下列選項中，正確的是（C）A、員工的工作態(tài)度和工作積極性受其所得的絕對報酬的影響B(tài)、員工的工作態(tài)度和工作積極性受其所得的相對報酬的影響C、員工的工作態(tài)度和工作積極性不僅受其所得的絕對報酬的影響，而且還受其所得的相對報酬的影響8．在管理工作中，應該如何注意激勵的公平性（ABCD）A、分析不公平感的原因B、建立科學合理的薪酬體系C、改進領導工作作風和方法D、加強教育，引導員工進行全面客觀比較E、對員工的獎酬不應該拉開差距9．從管理控制角度來看，楊總經理對青工小王的操作方式進行糾正，這屬于（A）A、現(xiàn)場控制B、反饋控制 C、前饋控制D、預防控制10．楊總經理通過報告和報表對產品質量的控制，這屬于（B）A、現(xiàn)場控制B、反饋控制 C、前饋控制D、預防控制本案例分析題問題一：你認為光明電子公司宜采用哪種類型組織結構？為什么？光明電子公司宜采用直線職能制直線職能制是直線制與職能制的結合。它是在組織內部既有保證組織目標實現(xiàn)的直線部門，也有按專業(yè)分工設置的職能部門；但職能部門在這里的作用是作為該級直線領導者的參謀和助手，它不能對下級部門發(fā)布命令。光明電子公司在三個生產車間之外，還設有生產技術科、購銷科、財務科和辦公室四個部門。楊興華任總經理，兩個副總經理分別負責生產技術、經營及人事，采用直線制與職能制相結合。直線職能制這種組織結構形式吸取了直線制和職能制的優(yōu)點：一方面，各級行政負責人有相應的參謀機構作為助手，以充分發(fā)揮其專業(yè)管理的作用；另一方面，每一級管理機構又保持了集中統(tǒng)一的指揮。由于這種組織結構形式具有以上的優(yōu)點，使得它在各國的組織中被普遍地采用，而且采用的時間也較長。問題二：你認為劉工程師為什么準備“另謀出路”？請用相關的激勵理論予以說明。劉工程師之所以準備“另謀出路”，根本原因在于他感受到“不公平”（一）公平理論側重于研究利益分配，尤其是工資報酬分配的合理性、公平性對員工工作積極性和工作態(tài)度的影響。這種理論認為，員工的工作態(tài)度和工作積極性不僅受其所得的絕對報酬（自己的實際收入）的影響；而且還受其所得的相對報酬（自己的收入與自己的勞動之比值）的影響；員工不僅會將自己的付出和所得之比值與他人進行橫向比較，還會把自己現(xiàn)在的付出和所得之比值與過去進行縱向的比較。如果兩種比值是相等的，就會產生公平感；如果兩種比值不相等，則會產生不公平感。做為廠里技術骨干，劉工自認為為公司立下汗馬功勞，而其所得報酬與剛出校門的小李、小馬等人一樣。（將自己的付出和所得之比值與他人進行）橫向比較，劉工卻感到受到了冷落。（二）“公平”實際上是一種主觀感受。當一個人面臨不公平，為擺脫不平衡，可能采取多種方式，包括擺脫目前分配關系（如辭職）。劉工意欲“另謀出路”，就是為了擺脫目前分配關系。為實現(xiàn)有效激勵，組織領導應認真分析不公平感的原因；建立科學合理的薪酬體系；改進領導工作作風和方法；加強教育并引導員工進行全面客觀比較。