【正文】 來說是何種性質的強化（）A、正強化B、負強化 C、懲罰D、消除企業(yè)對進廠原材料進行檢驗，這屬于（）。A、前饋控制B、同步控制C、現(xiàn)場控制D、反饋控制二、判斷題（對者在題后括號內打√，錯者題后括號內打，每小題1分，共10分）1效益原則應當是管理的首要原則。（）梅奧認為工人是經濟人。（）量本利分析屬于非確定型決策方法。（）在組織規(guī)模確定的情況下，管理層次與管理幅度成正比。（）為了合理發(fā)揮參謀的作用，可以授予參謀人員必要的職能權力。（）根據激勵理論，消除了工作中的不滿意因素便能使人們體會到滿意。（）7．領導是對人的思想和行為產生影響，這種影響力只能建立在職位權力的基礎之上。（在情境理論的領導生命周期模型中，授權式階段對應于下屬成熟度最高的階段。（）環(huán)式溝通網絡的信息是經由中心人物而向周圍多線傳遞的。（）管理者監(jiān)控問題的產生是伴隨著現(xiàn)代企業(yè)的所有權與經營權的分離而產生的。（）三、名詞解釋計劃組織文化管理幅度權責對等原則法定性權力四、簡答題1簡述泰勒制的主要內容。簡述扁平組織結構的優(yōu)點和局限性。）如何提高委員會的工作效率？簡述路徑——目標理論中支持型領導運用的情境。簡述前饋控制的優(yōu)缺點。五、論述題試述赫茲伯格雙因素理論的主要觀點。六、計算題：某企業(yè)打算生產某種產品，根據市場預測，今后的產品銷路有銷路好、銷路一般和銷路差三種市場狀態(tài)。生產該產品有三種方案：大規(guī)模生產、中等規(guī)模生產和小規(guī)模生產。各種方案在各種狀態(tài)下的收益值如下表。單位：萬元用最小最大后悔值法進行決策，應該選擇哪一種生產方案。，用決策樹進行決策，應該選擇哪一種生產方案。七、案例分析題(每題10分，共20分)北京某無線電廠是一家大型電子企業(yè)，以生產精密無線電元件為主。以產品為標準，全廠分成三個事業(yè)部。李欣任第一事業(yè)部部長，全面主管事業(yè)部工作。李欣系西安交通大學電子技術專業(yè)畢業(yè)，1984年大學畢業(yè)后即來該廠工作。最初李欣從事技術工作，他理論知識扎實、勤奮好學、工作兢兢業(yè)業(yè)。兩年以后，他成為事業(yè)部的技術骨干，開始獨當一面。1986年底，經廠里考核，他被提升為事業(yè)部副部長。1989年，事業(yè)部部長退休，李欣任部長。李欣任部長以后，憑著技術功底和幾年做副職的經驗，抓了三項重點工作：（1）新產品開發(fā)；（2）控制產品質量；（3）強化內部管理，將考核指標分解到人，實行工效掛鉤。采取這三項措施以后，事業(yè)部的經營發(fā)生了顯著變化，銷售收入明顯增加，職工積極性大大提高。第一事業(yè)部也連續(xù)6年保持全廠銷量第一，其銷售額占全廠總銷售額的40%。李欣在廠里干部考核中，連續(xù)兩次被評為優(yōu)秀，多次獲先進生產者、優(yōu)秀黨員稱號。鑒于此，廠長和黨委書記一致決定派他到經營困難、職工思想混亂的第三事業(yè)部任黨總支書記，協(xié)助事業(yè)部部長搞好經營工作。李欣雖然有10年黨齡，但對如何做思想政治工作考慮不多。任黨總支書記后，面對職工思想混亂、積極性不高的局面不知如何下手，同時又在事業(yè)部如何經營方面與部長存在嚴重分歧。調任4年來，工作一直打不開局面，在企業(yè)民主評議中被職工評為不稱職干部。廠長和黨委書記意識到李欣無法繼續(xù)在第三事業(yè)部工作，但是各行政部門都有負責人，調整誰都感覺欠妥，于是決定成立機關黨委，調他任機關黨委書記。廠黨委書記找李欣談話，李欣不同意，表示愿意干業(yè)務工作。書記反復做工作也沒有結果。最后，由于第三事業(yè)部呆不下去，其他部門又無法安排，廠長只能安排李欣到廠里下屬的合資公司做一般技術人員。合資公司經理分配他負責產品的出廠檢驗。半年后，李欣提交了調離報告。李欣離職的原因是什么？其離職會對他本人及企業(yè)造成什么影響？如果李欣的調離報告交到你手里，你會怎么辦？請說明批準的理由或不批準后將采取的對策。第五篇：管理學作業(yè)對《林校長的困惑》的案例分析：案例中，林校長已經找到了學校辦學質量居中游，不好也不壞的原因了，就是沒能充分調動教師的積極性。林校長也相應的采取了一些措施，比如：為教師提供免費的午餐、逢年過節(jié)發(fā)水果，副食，鼓勵教師出去進修等等。之所以產生的效果不明顯，那是因為林校長采取這些措施都是“雙因素”理論中的保健因素，而不是激勵因素。所謂保健因素，就是那些造成職工不滿的因素，它們的改善解除職工的不滿，但不能使職工感到滿意并激發(fā)起職工的積極性。它們主要有企業(yè)政策行政管理、工資發(fā)放、勞動保護、工作監(jiān)督以及各種人事關系處理等，由于它們只帶有預防性，只起維持工作現(xiàn)狀的作用，也被稱為“維持因素”。所以林校長的這些措施不能從根本上調動教師的積極性。所謂激勵因素，就是那些使職工感到滿意的因素，惟有它們的改善才能讓職工感到滿意，給職工以較高的激勵，調動積極性，提高勞動生產效率。它們主要有工作表現(xiàn)機會、工作本身的樂趣、工作上的成就感、對未來發(fā)展的期望、職務上的責任感等等。案例中的林校長忽視了激勵因素的意義，而一味的強調保健因素的作用，他片面的理解和運用了雙因素理論。保健因素相當于馬斯洛理論中低層次的即生理的需要、安全的需要、社交的需要。管理者首先要注意的因素也就是中低層次的需要，案例中提供的免費午餐等就屬于中低層次的需要。但要想充分有效的調動職工的積極性需要提倡“工作挑戰(zhàn)”、“工作成就感”等激勵因素了。比如我認為林校長可以采取以下措施激勵教師，調動她們的積極性。比如：情感激勵。情感激勵就是對教師重視“情感投資”。例如：成立編輯組，與出版社形成橫向聯(lián)合，為教職工出版專著、發(fā)表論文提供方便；對離退休教職實行優(yōu)惠政策。這些措施可以充分體現(xiàn)學校領導關心教師的疾苦，解決教師的實際困難，使教師真正的體驗到領導的關懷和集體的溫暖，從而產生對領導的信任感，敬佩感，由此而服從和支持領導的工作；同時，情感激勵的方法還能增加教職工的歸屬感，激發(fā)教師對學校的熱愛情感，進而努力工作。又如：參與激勵。教師參與學校管理和實行民主管理，可以極大地增強教師當家作主的意識和工作責任心，激發(fā)教師的主動精神和創(chuàng)造才能。在一定程度上能夠滿足教師受尊重和歸屬感等心理需求，激發(fā)教師參與管理的熱情，培養(yǎng)他們的主人翁精神。另外還可以采取競爭激勵和榜樣激勵等方法和措施。其次我認為作為領導者平時要善于與員工及其周圍人士的溝通，通過與其周圍員工或他的朋友的溝通，可以更全面的了解他的心底的愿望；還善于換位思考，站在員工或下屬的角度，設身處地地考慮員工的工作動機以及付出的勞動的艱辛程度，站在他的角度考慮個人的勞動或付出汗水以及給企業(yè)發(fā)展帶來了多大的作用；還要善于觀察其工作與生活言行，綜合這些方面從而準確把握他的現(xiàn)實內在需求、或價值或獎勵的形式等。不同的員工有不同的需求。通過換位思考。在制定激勵政策之前，要對員工的所有需求做認真地調查，分析了解企業(yè)員工的需求困難，它們是處于哪一個層次，在確定了這些因素后，再制定有效的激勵政策。規(guī)避不合理的需要或引導向高一層次提高。采取靈活多樣的激勵制度，堅持精神激勵和物質激勵相結合的原則。即物質方面的有形激勵，包括薪酬制度、績效工資制度、獎金制度、股票期權及有形服務和福利等各個方面。精神方面的無形激勵，主要是包括向骨干教師授權，對他們的工作績效的認可，公平、公開的晉升制度，提供學習和發(fā)展、進一步提高個人能力的機會其目的旨在向員工提供實現(xiàn)自我的機會。所以，如何做好一名優(yōu)秀的管理者，如何運用激勵方法、制定政策，是每一位領導者面臨的最首要的問題，也是必須認真思考的問題。