【正文】 從股東大會批準的企業(yè)公民專項費用中撥出五百萬元人民幣，啟動 “春天里行動”項目，為因貧困無力承擔自身或其配偶子女的大病治療費用、或因貧困致其子女無法完成教育的勞務工提供救助；并協(xié)助與支持施工單位等合作伙伴建立勞務工互助共濟制度。自2008年6月，萬科公益基金會開始資助孤貧先天性心臟病患兒手術(shù)，在30個月里累計完成近1700例手術(shù)資助，救助范圍遍布全國各地。萬科公益基金會本著對所有捐助者善款負責的態(tài)度，通過企業(yè)志愿者走訪及回訪的方式，確保讓那些最需要幫助的孩子得到最及時的救助。萬科始終關(guān)注在自身專業(yè)領(lǐng)域發(fā)揮優(yōu)勢、實踐社會責任。2006年以來，萬科響應政府號召，積極參與各地保障房、廉租房建設。2007年，萬科在廣州落成萬匯樓，該項目是國內(nèi)首例由企業(yè)出資、探索低收入人群居住問題的廉租房，被廣東省建設廳列入“面向低收入群體租賃住房試點項目”。項目入住三年以來，不僅成為了近1800位居民的棲息之地，更受到了社會各界的關(guān)注和好評，成為國內(nèi)在廉租房領(lǐng)域有益的實踐，為廉租房的廣泛建設提供了有價值的參考。目前，萬科已竣工和在建的保障性住房共367萬平方米。2008年，無償建設四川綿竹、都江堰等多個汶川地震極重災區(qū)的公共建筑。在捐建項目中，萬科綜合運用了17項防災減震技術(shù)措施，不僅顯著提高了建筑物的結(jié)構(gòu)安全性，使所有項目均達到最高抗震設防等級，同時更關(guān)注了減災、備災、避難等理念的實踐。標簽：萬科第五篇：萬科集團目標成本管理實施細則萬科集團目標成本管理實施細則 萬科集團目標成本管理實施細則（第二版）1目的提高集團成本管理水平，建立先進合理的目標成本管理體系。為各地產(chǎn)公司制訂目標成本和實施目標成本管理提供相應依據(jù)和規(guī)范。2范圍本實施細則適用于A集團所屬各地產(chǎn)公司。3職責集團成本審算中心負責本實施細則的制訂、修訂、解釋、監(jiān)督與檢查。A集團所屬各地產(chǎn)公司負責貫徹實施。4方法與過程控制目標成本釋義目標成本是公司基于市場狀況，結(jié)合公司經(jīng)營計劃，根據(jù)預期售價和目標利潤進行預先確定的，經(jīng)過努力所要實現(xiàn)的成本指標。應體現(xiàn)集團“以經(jīng)濟合理性最大的成本提升產(chǎn)品的競爭力，并形成行業(yè)成本優(yōu)勢”的成本管理宗旨。目標成本文件分為三個部分：《目標成本測算文件》、《目標成本控制責任書》、《動態(tài)成本月評估》?！赌繕顺杀緶y算文件》反應項目的總目標成本和分項目標成本的金額。項目總目標成本是項目成本的控制線，由各分項目標成本組成。各分項目標成本包括各專業(yè)工程造價指標及各種費用指標?！赌繕顺杀緶y算文件》包括： 《目標成本測算表》，見附件一； 《跨期成本分攤明細表》，見附件二：按確定的分攤原則，將跨期成本進行分攤并匯總成表，未經(jīng)公司審批，不允許改變。《跨期成本分攤原則說明書》，見附件三：明確成本跨期分攤項目及分攤原則，未經(jīng)公司審批，不允許改變?！赌繕顺杀究刂曝熑螘?，用以明確各責任部門的成本控制責任范圍，包括控制內(nèi)容、控制要點。《動態(tài)成本月評估報告》反映各成本項目的動態(tài)變化情況，分析原因，提出成本控制建議。目標成本管理原則市場導向原則：目標成本管理以市場為導向，確保目標利潤的實現(xiàn)。準確嚴謹原則：目標成本指標應科學準確，每項來源都要有充分依據(jù)，保證目標成本的權(quán)威性。事前控制原則：目標成本管理貫穿于建設項目的每一階段，凡事做到事先控制為主，事中事后控制為輔，在立項、設計、施工之前發(fā)現(xiàn)問題，減少無效成本。動態(tài)管理原則：建設項目的動態(tài)成本要及時與目標成本進行比較并糾偏，確保建設項目總成本在目標成本控制范圍內(nèi)?？勺匪菪栽瓌t：編制目標成本的資料，包括：規(guī)劃設計圖、施工圖、政府對房地產(chǎn)相關(guān)的收費標準、市場信息價、資本化利息、營銷費用管理費用的計算依據(jù)及其他相關(guān)文件等，須及時收集、整理、存檔。目標成本科目分類：詳附件《目標成本科目分類》 目標成本文件制訂步驟及時間要求 項目可研階段：在可研階段，為獲取土地提供參考依據(jù)而進行的經(jīng)濟測算，能夠較為準確地測算項目收益情況。進行經(jīng)濟測算時，成本估算主要依據(jù)類似項目的成本數(shù)據(jù)或者已結(jié)算項目的數(shù)據(jù)，但須在測算時進行說明。可研階段應了解項目所在區(qū)域的同檔次或者相似建筑的成本構(gòu)成情況及價格水平，為經(jīng)濟測算提供參考。項目定位階段：在投資分析和概念設計階段，根據(jù)可行性研究報告，以及營銷、設計、成本、工程、財務等相關(guān)部門互動討論確定的項目定位，完成《項目前期成本控制要點》。確定各項費用的計劃金額，著重考慮設計、報建、環(huán)境配套、營銷費等，并向各費用的責任部門交底達成一致，作為各部門的工作目標。主體建安費以設計部編制的《建設項目綜合經(jīng)濟技術(shù)指標表》為依據(jù)，在五個工作日內(nèi)完成，并根據(jù)測算基礎，提出實施方案設計階段的成本控制目標、措施或建議，形成《方案設計階段的成本控制建議》，以此指導實施方案的成本控制。實施方案階段：實施方案確定后十五個工作日內(nèi)，對《項目成本測算表》進行細化和修訂，形成《項目目標成本測算表》，編制完成《目標成本控制責任書》，并以此指導設計、招標、施工、采購等業(yè)務活動中的成本費用使用與管理。結(jié)合設計院的承諾明確各產(chǎn)品類型的限額設計指標(如鋼筋、砼含量等)，形成《施工圖設計階段的成本控制建議》，作為《設計任務指導書》的一部分發(fā)給設計院作為施工圖設計階段造價控制的依據(jù)。各階段的成本測算的相關(guān)資料在定稿后，在五個工作日內(nèi)將相關(guān)數(shù)據(jù)錄入成本管理軟件。目標成本測算表的編制目標成本應按項目開發(fā)期分期編制，所有核算對象的目標成本以各建筑產(chǎn)品類型的目標成本體現(xiàn)，一個開發(fā)期只能編制一個目標成本。目標成本測算必須應用集團統(tǒng)一測算表格(見附件一)，并體現(xiàn)量價分離的原則。目標成本的制訂以項目的規(guī)劃指標以及各部門共同確定的建造及材料部品標準、銷售交樓標準為基礎，目標成本測算表須附詳細的產(chǎn)品建造及材料部品標準說明及主要材料設備的目標成本分析。成本測算表中各成本項目的工程量，應根據(jù)已竣工的相似工程的結(jié)算分析得出的關(guān)聯(lián)系數(shù)，由項目規(guī)劃的基本指標(如建筑面積、基底面積、戶數(shù)、單元等)推算得出，如按“窗地比”推算門窗面積，按基底面積推算屋面面積。依據(jù)施工圖預算完成對目標成本修訂后，《項目目標成本測算表》中的工程量，應是按圖實際計算的結(jié)果。成本測算表中的單價應根據(jù)產(chǎn)品定位、交樓標準、圖紙要求按當?shù)毓こ淘靸r計算依據(jù)、市場行情計算得出，如是參照已結(jié)算工程的單價，需注明參考數(shù)據(jù)的來源和依據(jù)。產(chǎn)品定位和目標成本測算是互動的決策過程，必須與設計、工程、營銷、成本反復溝通，標準是“滿足品質(zhì)要求的性價比最大化”。投資分析和實施方案階段的成本測算的量價分析標準不明確時，可以根據(jù)已結(jié)算工程的經(jīng)驗直接填寫建筑面積單方成本或總金額，但需注明參考依據(jù)。各階段的成本測算應有明顯的可對比性，即后階段的測算與原測算不一致的地方應有充分的依據(jù)和說明，且應對差異進行分析說明，形成書面文件并上傳成本管理軟件。《項目目標成本測算表》編制完成后，在正式報公司審批前，須經(jīng)集團成本審算中心審核?！赌繕顺杀究刂曝熑螘返木幹啤赌繕顺杀究刂曝熑螘肥悄繕顺杀竟芾淼呐涮讓嵤┪募ㄟ^成本責任的劃分和過程管理，確保成本目標得以控制。《目標成本控制責任書》包括兩部分內(nèi)容：①總體文件：編制依據(jù)及說明、項目開發(fā)總目標(項目概況(總體規(guī)劃指標、當期規(guī)劃指標)、經(jīng)營目標、銷售目標、開發(fā)計劃、成本目標、成本分攤計劃、資金計劃)、各部門的作業(yè)目標。②各部門的責任書：主要作業(yè)目標、作業(yè)時間目標、成本目標(作業(yè)成本與牽頭控制成本)、控制要點、資金計劃。(具體的要求及做法見《目標成本控制責任書》示范文件，各成本項目的具體控制指標詳見《責任成本管理體系指引》)作業(yè)成本是指業(yè)務部門為完成本部門與項目有關(guān)的作業(yè)活動，而獨自花費的成本支出，這部分成本不構(gòu)成產(chǎn)品的實體性成本。作業(yè)時間成本是為控制各責任部門占用的關(guān)鍵線路時間，而將作業(yè)時間成本化，可體現(xiàn)為資本化利息的分配，衡量標準為該部門占用關(guān)鍵線路的作業(yè)時間占總作業(yè)時間的比例。牽頭控制成本為各責任部門組織其他部門共同控制的產(chǎn)品實體性成本，如地價、主體建安、社區(qū)管網(wǎng)工程等。確定牽頭控制成本的原則：對哪些項目成本具有控制性的影響力。營銷費的控制包括開發(fā)間接費中的“營銷設施建造費”和期間費用中的“銷售費用”，分期開發(fā)的項目應按集團《營銷費用管理規(guī)范》要求，確定總體和分期目標，并嚴格控制?！盃I銷設施建造費”額度的確定及實施過程，均需要設計、營銷部門的密切配合，兼顧效果與成本的平衡；特別是賣場和樣板間裝修，在總額確定后，由設計部負主要控制責任，并將樣板間裝修費用的銷售收回率作為成本控制的考核指標之一?！颁N售費用”應結(jié)合推盤計劃，于項目定位完成后制定投放時間和費用額度計劃?！赌繕顺杀究刂曝熑螘酚沙杀竟芾聿控撠熅帉?，初稿完成后反饋到設計、工程、營銷、項目經(jīng)理部、項目發(fā)展部、財務部等各責任部門討論、修改，達成一致并經(jīng)公司審批后，作為公司綱領(lǐng)性文件下發(fā)到相關(guān)責任部門執(zhí)行。目標成本的審批目標成本編制完成后，在公司內(nèi)須經(jīng)過設計、工程、項目、成本及財務等責任部門審批通過后，由公司總經(jīng)理簽發(fā)執(zhí)行。目標成本經(jīng)公司審批完成后五個工作日內(nèi)，將《項目目標成本測算表》、《目標成本控制責任書》及相關(guān)的資料錄入成本管理軟件中，并郵件知會集團成本審算中心，具體要求見集團《成本管理軟件使用管理辦法》。目標成本的執(zhí)行項目實施過程中，需及時反映項目成本的動態(tài)情況，成本部按月編制《項目動態(tài)成本月評估》，反映項目成本變化情況并詳細說明原因，通報責任成本執(zhí)行狀況，總結(jié)無效成本，提出成本控制建議，在公司月度例會上進行通報。成本部按集團統(tǒng)一格式編制《成本信息月報》，每月初三日內(nèi)報集團成本審算中心。能夠熟練運用成本管理軟件的公司，經(jīng)集團成本審算中心同意后，可取消填報成本信息月報表中部分或全部報表。成本部應根據(jù)合同簽訂情況、預算核對情況、結(jié)算編制情況、及變更簽證金額，每月在“成本管理軟件”中對各項目的待發(fā)生成本進行評估，在成本管理軟件中生成“項目動態(tài)成本信息表”。如在月內(nèi)出現(xiàn)影響成本50萬元以上的重大事項，變化發(fā)生的責任部門應及時向成本理部提供相關(guān)資料，成本部分析成本變化金額和原因，向公司總經(jīng)理和分管領(lǐng)導匯報。合同審批時，即時揭示施工合同和材料采同的合同造價與目標成本的對比概況；反映營銷廣告合同、園林環(huán)境合同的成本發(fā)生情況。設計變更和現(xiàn)場簽證需做到事前預估、一單一算、月結(jié)月清，并及時錄入成本管理軟件，在動態(tài)成本信息中予以反映。樣板間動態(tài)成本按實際發(fā)生成本全額反映。項目成本決算完成或成本管理工作總結(jié)時，需根據(jù)《目標成本控制責任書》對相關(guān)責任部門進行評估，并提交公司管理層作為業(yè)績考核依據(jù)之一。項目成本決算完成后，需進行全面、系統(tǒng)的總結(jié)，并按照“成本數(shù)據(jù)庫”的格式要求分析技術(shù)經(jīng)濟指標，錄入數(shù)據(jù)庫作為新項目測算、設計方案優(yōu)化、結(jié)算初步審核的依據(jù)。目標成本的修訂目標成本確定后不得隨意修訂，有下列情況之一者，可修訂目標成本，一般成本變化在成本動態(tài)中反映即可。主體施工圖完成后二十個工作日內(nèi)，僅對目標成本中主體建筑、安裝工程費進行修訂。因規(guī)劃調(diào)整、預售查賬或竣工查賬導致占地面積、建筑面積、可售面積等規(guī)劃指標變化導致可售面積單方成本變化累計達177。%及以上時，僅對目標成本中相應規(guī)劃指標進行調(diào)整。因政府政策變化或市場行情(人工、材料等)發(fā)生變化，導致可售面積單方成本變化達177。%及以上時，僅對直接影響部分科目修訂，同時分公司需事前郵件知會集團成本審算中心。目標成本修訂須按目標成本審批流程進行審批并備案，同時將修訂的情況形成正式書面文件提交集團成本審算中心。目標成本的考核目標成本考核指標為目標成本相對變動率和目標成本絕對變動率。目標成本相對變動率：目標成本絕對變動率：支持文件《A集團房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本核算指導》 《A集團存貨核算規(guī)范》《A集團責任成本管理體系指引》 《A集團成本管理軟件使用管理辦法》 6附件目標成本測算表 跨期成本分攤明細表 跨期成本分攤原則說明書 目標成本科目分類