【正文】 評價與績效考核，三者缺一不可。風險預警是較新的管理工具，通過預警指標的報告與跟蹤，可以突破企業(yè)傳統(tǒng)的內(nèi)部審計在時間與空間上的限制，運用現(xiàn)代企業(yè)高效的信息集合手段，幫助管理層從浩如煙海的數(shù)據(jù)中提煉關(guān)鍵信息，捕捉企業(yè)易于忽略或是下級管理者企圖隱瞞的臨界數(shù)據(jù)，及時發(fā)現(xiàn)并采取措施防范風險。風險預警系統(tǒng)的設計包括選擇指標項、設定臨界值、跟蹤分析報告與修正臨界數(shù)據(jù)四項工作。企業(yè)應當結(jié)合自身的行業(yè)特點與管理重點設定風險預警指標，并且逐步積累臨界值。內(nèi)部控制的自我評價是基本規(guī)范的要求，也是管理審計的重要組成部分。內(nèi)部評價手段完善的關(guān)鍵是建立評價標準與評價流程，明確內(nèi)控缺陷的認定標準，規(guī)范評價報告。此外，績效考核強調(diào)將內(nèi)部控制建設與運行的有效性納入企業(yè)的績效考核，以促進內(nèi)控體系的實施。結(jié)論: 內(nèi)部控制的建設對于改善企業(yè)經(jīng)營管理，加強自我約束機制，維護財產(chǎn)安全完整，保證會計信息質(zhì)量，提高經(jīng)濟效益，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標方面具有重要的意義。我國的內(nèi)部控制理論研究雖然起步較晚，近兩年的發(fā)展取得的成績是有目共睹的，存在的問作，提高市場競爭能力將起到極大的推動作用。但是我國中小企業(yè)內(nèi)部控制的基礎(chǔ)工作較弱，企業(yè)實務中少有完整成熟的體系可以推廣，第8頁 中南林業(yè)科技大學本科畢業(yè)論文中小企業(yè)內(nèi)部控制體系的構(gòu)建加之企業(yè)情況千差萬別，很難創(chuàng)建出一套具體的、適應各類企業(yè)的內(nèi)部控制有助于改進我國中小企業(yè)內(nèi)部控制制度的建設，促進我國中小企業(yè)的更加健康、規(guī)范化地發(fā)展。致謝: 本文是在蔣麗斌導師的悉心指導下完成的，在整個論文完善、定稿的過程中，老師們付出了大量心血。老師淵博的知識和嚴謹?shù)闹螌W作風和誨人不倦的為師精神，給我留下了深刻的印象，在此，我向蔣老師表示衷心的感謝崇高的敬意！由于受到自身能力的限制，文章尚有不足之處，請廣大讀者提出寶貴意見。參考文獻: [1]周暉．中國中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究．中國財政經(jīng)濟出版社，2001.[2]閻達五、楊有紅．內(nèi)部控制框架的構(gòu)建．會計研究，2001.[3] 楊有紅．企業(yè)內(nèi)部控制框架— 構(gòu)建與運行．浙江人民出版社，2001.[4] 吳水澎、陳漢文、邵賢弟．企業(yè)內(nèi)部控制理論的發(fā)展與啟示．會計研究，2000.[5] 潘秀麗．對內(nèi)部控制若干問題的研究．會計研究，2001.[6] 朱榮恩．建立和完善內(nèi)部控制的思考．會計研究，2001.[7] 胡繼榮、杜景來．優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境的對策．財務與會計，2002.[8] 劉桂艷、魯永唯．企業(yè)內(nèi)部控制失效的表現(xiàn)、成因與對策．財務與會計，2000.[9] 劉玉廷．關(guān)于會計中國特色問題的思考．會計研究，2000.[10] 王棣華．新經(jīng)濟條件下企業(yè)內(nèi)部控制問題探討．會計研究，2001.[11] 徐林發(fā)．中小企業(yè)改制．廣東人民出版社，2002.[12] 林德俊、曾立．淺談企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的幾個問題．財務與會計，2005.[13] 何文君、王彥．企業(yè)內(nèi)部控制的應用與實踐．財會通訊，2004.[14] 吳水澎、陳漢文、邵賢弟．論改進我國企業(yè)內(nèi)部控制．中國財政經(jīng)濟出版社，2000.[15] IIA SIAS , Control: Concepts and Responsibilities, Altamonete ,1983 [16] Commitee of Sponsoring Organization of the Treadway Commission, Internal ControlIntegrated Framework(the 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性、可操作性及標準化?！昂弦?guī)性”為第一階段目標，即構(gòu)建符合《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和監(jiān)管機構(gòu)要求的內(nèi)部控制體系：“可操作性”為第二階段目標，即構(gòu)建與業(yè)務、產(chǎn)品、流程、系統(tǒng)變化相適應的、具備可操作性的內(nèi)部控制體系：“標準化”為第三階段目標，即統(tǒng)一定義內(nèi)部控制體系的語言和標準，實現(xiàn)關(guān)鍵業(yè)務的標準化運行，提升內(nèi)控水平。內(nèi)控體系建設過程—分階段、分層級內(nèi)部控制體系建設是一個長期過程，并非“一蹴而就”，需要公司分階段、分層級的開展。首先，內(nèi)部控制體系建設不應停留在針對現(xiàn)狀進行查漏補缺的階 段，還應結(jié)合公司未來業(yè)務的發(fā)展趨勢、同行業(yè)領(lǐng)先實踐、國際國內(nèi)的監(jiān)管要求，具有前瞻性地建立一套完善、適應公司持續(xù)發(fā)展、靈活且可落實執(zhí)行的內(nèi)部控制規(guī)范體系以及運行保障機制，以切實滿足公司未來的業(yè)務發(fā)展需要。其次，內(nèi)部控制規(guī)范只有得到切實落實，才能實現(xiàn)公司的“長治久安”。必須切實將內(nèi)部控制規(guī)范通過制度規(guī)范融入流程和操作、通過業(yè)務系統(tǒng)的升級和建設將內(nèi)部控制嵌入系統(tǒng)，最終將內(nèi)控執(zhí)行落到實處，以真正實現(xiàn)內(nèi)部控制與風險管理手段、工具的建設與提升。第三，內(nèi)部控制體系建設需保持常態(tài)化、持續(xù)化，不是一朝一夕就能完成的。企業(yè)必須結(jié)合未來業(yè)務發(fā)展步伐，循序漸進地建設內(nèi)部控制體系，最終形成動態(tài)監(jiān)控、持續(xù)完善、持續(xù)改進的長效機制。通過持續(xù)的內(nèi)部控制體系建設、完善與提升工作，促進企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，實現(xiàn)用戶滿意，員工富裕，和諧發(fā)展的宗旨。全方位構(gòu)建內(nèi)部控制體系—全面、全員、全過程以全面風險管理為導向的內(nèi)部控制體系應實現(xiàn)“三全控制”即“全 面、全員、全過程”。全面控制。企業(yè)的內(nèi)部控制應涉及企業(yè)的方方面面，涵蓋企業(yè)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)、各個流程、各個崗位。首先，應制定覆蓋全業(yè)務面的內(nèi)部控制規(guī)范與流程。全面控制建設應圍繞內(nèi)部控制五要素開展，確保每項工作都有制 可依、有據(jù)可循。涉及的規(guī)范和流程應涵蓋公司組織架構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源、社會責任、企業(yè)文化、資金活動、采購業(yè)務、資產(chǎn)管理、銷售業(yè)務、研究與開發(fā)、工程項目、擔保業(yè)務、業(yè)務外包、財務報告、全面預算、合同管理、內(nèi)部信息傳遞、信息系統(tǒng)。在建立內(nèi)部控制規(guī)范時，還應考慮到公司未來發(fā)展規(guī)劃與國內(nèi)外內(nèi)控制度的要求，在設計制度與流程時堅持嚴謹性與靈活性相統(tǒng)一。其次，建立以風險類別為主線，以關(guān)鍵業(yè)務和管理領(lǐng)域為中心的 風險庫。企業(yè)的風險成因可分為外部風險和內(nèi)部風險，外部風險通常來自 經(jīng)濟、法律、政治、社會、同業(yè)競爭和科學技術(shù)等；內(nèi)部風險包括基礎(chǔ)設施、人力資源、業(yè)務流程、技術(shù)能力、管理基礎(chǔ)和風險事件等。企業(yè)在實施內(nèi)部控制，進行風險管理時，首先應識別公司經(jīng)營中的各項風險點，記錄風險信息，根據(jù)風險的來源，分析風險發(fā)生的可能性以及對公司造成的負面影響和可能發(fā)生的后果。確定固有風險等級，并提出相應的風險應對措施，形成覆蓋公司各項經(jīng)營業(yè)務的風險數(shù)據(jù)庫。此外，還應建立內(nèi)部控制監(jiān)控預警體系，對各項風險進行持續(xù)監(jiān) 控、分析、預警、報告。定期對風險數(shù)據(jù)庫進行維護和更新，以適應新的業(yè)務領(lǐng)域，并對業(yè)務流程的關(guān)鍵控制點進行不斷建設與改進。全員控制深入完善的內(nèi)部控制體系離不開公司管理層高度重視和支持、內(nèi) 部審計部門充分發(fā)揮職能和作用，更離不開公司全體員工的積極參 與、多方配合。首先要培養(yǎng)員工的全局觀念和風險管理意識。通過持續(xù)的內(nèi)控制度及標準宣導，樹立規(guī)范的職業(yè)道德操守，確 保所有員工能夠正確理解和執(zhí)行相關(guān)制度，切實履行崗位職責。通過 長期教育提高全員防風險、防隱患、堵漏洞的工作意識，能夠?qū)⒃诠ぷ髦杏龅降膯栴}與內(nèi)部控制和風險管理相聯(lián)系，主動防范風險并提出可操作的改進建議，將靜態(tài)的制度和流程用活、用到位，避免內(nèi)部控制成為擺設，從而真正建立起完善有效的內(nèi)部控制體系，其次要明確界定崗位職責權(quán)限。內(nèi)部控制是一套制度、一班人馬以及一系列相應行為的動態(tài)組 合。如何將這一整套的活動細化到流程，責任到崗位是內(nèi)部控制體系 建設過程中一門不可小覷的技巧和藝術(shù)。在實際操作中，必須首先將 每個業(yè)務流程按部門責任分工，再在部門內(nèi)將各個流程和控制點細化 到崗位，并界定明確的崗位職責。部門內(nèi)部應指定內(nèi)控管理員，通常以部門主管或業(yè)務骨干為主力，形成上下聯(lián)動、責任到人、齊抓共管的良好局面。此外，還應規(guī)范審批權(quán)限和流程，切實有效地執(zhí)行不相容崗位分離制度。三是建立內(nèi)控考核機制，調(diào)動全員積極性。考核有兩個方面，一個是激勵，一個是懲罰。內(nèi)外兼修，壓力與動力并存，才能真正為內(nèi)控落地“保駕護航”。一方面，企業(yè)可通過常規(guī)性和非常規(guī)性的審計、內(nèi)控檢查等，對內(nèi)控標準的執(zhí)行、內(nèi)控的評估、缺陷的整改進行考核評價，推動執(zhí)行工作的落實到位，并通過問責、通報、警示函等方式促進內(nèi)部控制持續(xù)改進。另一方面，企業(yè)可建立有效的內(nèi)部控制激勵機制，對于嚴格執(zhí)行內(nèi)部控制制度的，可給予精神鼓勵和物質(zhì)獎勵，還可與職務升降掛鉤。全過程控制對企業(yè)來說，內(nèi)部控制不應是靜態(tài)的控制，而是動態(tài)管理，內(nèi)部控制僅做到全面、全員還不夠，還必須做到全過程控制，不能只是單一的事后檢查控制，還要實行事前、事中的動態(tài)控制，為企業(yè)構(gòu)筑起三道防線。一是事前控制。事前控制主要由業(yè)務部門執(zhí)行，由此構(gòu)成企業(yè)安 全運營的第一道防線。各崗位工作人員按照事先公司制定好的業(yè)務制 度與流程進行運營，保證業(yè)務活動沿著既定的方向進行。執(zhí)行期間，業(yè)務部門要時刻把控風險，通過了解情況、收集整理資料、掌控規(guī)律、預測趨勢、正確預測出未來可能發(fā)生的問題，提前采取措施防患于未然，將隱患扼殺在萌芽中。二是事中控制。事中控制主要由內(nèi)控部門及合規(guī)部門執(zhí)行，由此構(gòu)成企業(yè)安全運營的第二道防線。內(nèi)控及合規(guī)人員應在日常工作中積極配合業(yè)務部門，共同管理風險，監(jiān)測業(yè)務流程中的控制點、監(jiān)控內(nèi)部控制的有效性并定期審視內(nèi)部控制設計有效性，在經(jīng)營活動過程中做到及時指導、及時檢查、及時監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)問題時及時更正，確保經(jīng)營活動順利進行。三是事后控制。事后控制主要由內(nèi)部審計部門執(zhí)行，由此構(gòu)成企 業(yè)安全運營的第三道防線。內(nèi)部審計部門需堅持經(jīng)濟綜合審計和平時專項審計相結(jié)合，以經(jīng)濟效益審計為中心，對公司進行全面審計，及時發(fā)現(xiàn)問題，提出整改措施，切實抓好整改。此外，還應抓好內(nèi)部控制制度的評審，審查總結(jié)內(nèi)部控制各環(huán)節(jié)、各方面的有效性和存在問題，為不斷強化內(nèi)部控制，提高整體效益及時提出建議。綜上此述，企業(yè)在經(jīng)營管理中，應多方面、多渠道發(fā)揮內(nèi)部控制效能，建立起“全面”、“全員”、“全過程”的內(nèi)部控制體系，從而最大限度的避免和減少經(jīng)營管理活動中出現(xiàn)的無效和錯誤行為。第四篇：企業(yè)內(nèi)部控制與風險管理企業(yè)內(nèi)部控制與風險管理主講：楊立國一、財務風險是企業(yè)風險的核心 一、內(nèi)部控制基本認知 二、內(nèi)部控制規(guī)范解讀（一）內(nèi)部控制基本規(guī)范1）總則 2）內(nèi)部環(huán)境 34）控制活動 5）信息與溝通 6（二）內(nèi)部控制應用指引1）資金 2）采購 34）銷售 5）工程項目 6）風險評估）內(nèi)部監(jiān)督）資產(chǎn)）研究與開發(fā) 7）擔保 8）業(yè)務外包 9）財務報告 10）組織架構(gòu) 11）發(fā)展戰(zhàn)略 12）人力資源 13）企業(yè)文化 14）社會責任 15）全面預算 16）合同管理 17）內(nèi)部信息傳遞 18）信息系統(tǒng)（二）內(nèi)部控制評價指引1）總則 2）內(nèi)部控制評價的內(nèi)容和標準 3）內(nèi)部控制評價的程序和方法 4）內(nèi)部控制缺陷認定和評價報告三、內(nèi)部控制的基本方法介紹 （結(jié)合企業(yè)制度進行流程分析示例）u 預算管理組織u 預算目標確定（流程與關(guān)鍵點）u 預算編制（流程與關(guān)鍵點）u 預算執(zhí)行控制（流程與關(guān)鍵點）u 預算分析（流程與關(guān)鍵點）u 預算考核（流程與關(guān)鍵點） 四、內(nèi)部控制方法如何運用到經(jīng)營管理流程中（結(jié)合企業(yè)制度進行流程分析）u 控制流程 u 關(guān)鍵控制點 u 控制文檔（結(jié)合企業(yè)制度進行流程分析）u 控制流程 u 關(guān)鍵控制點 u 控制文檔（結(jié)合企業(yè)制度進行流程分析）u 控制流程 u 關(guān)鍵控制點 u 控制文檔（存貨、應收賬款、固定資產(chǎn)）中的內(nèi)部控制（結(jié)合企業(yè)制度進行流程分析）u 控制流程 u 關(guān)鍵控制點 u 控制文檔（工程項目）環(huán)節(jié)內(nèi)部控制（結(jié)合企業(yè)制度進行流程分析）u 控制流程 u 關(guān)鍵控制點 u 控制文檔 五、集團公司的內(nèi)部控制——母子公司財務控制 六、企業(yè)風險識別與預警機制助教：肖1861，017，7472；159，9124，992 楊立國 講師簡介國際注冊咨詢師(CMC)，中國注冊會計師（CPA），工程師，工商管理碩士（MBA），實戰(zhàn)派財務和管理咨詢專家。清華大學、復旦大學、華中科技大學等高校EMBA班和財務總監(jiān)班特聘講師。【資歷背景】十年央企（特大型航空制造企業(yè)）從業(yè)經(jīng)歷，從車間技術(shù)員做起，歷任技術(shù)主管、企管處長、副總經(jīng)理等職，負責過技術(shù)、生產(chǎn)、企管、財務等多個領(lǐng)域的工作，熟悉企業(yè)的整體運作。期間，組織和參與了公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、結(jié)構(gòu)調(diào)整、并購重組、質(zhì)量技術(shù)攻關(guān)、財務系統(tǒng)變革等多項重要工作，為提升企業(yè)整體管理水平和競爭能力做出了較大貢獻。八年管理研究和咨詢從業(yè)經(jīng)歷，曾承擔上海視野經(jīng)濟研究所副所長、咨詢總監(jiān)，曾擔任中國商飛、中國航天科技四川研究院、中國航空工業(yè)洪都集團、開灤集團、東風本田、濰柴動力、湘潭電機、許繼電氣、金堆城鉬業(yè)、東貝集團、淄礦集團等多個中央企