【正文】 價格上漲的原因造成的效率提高，不是內(nèi)涵擴(kuò)大和管理水平的再提高，所以他實際上沒有那么高的能力，那么董事會就知道這個人是不是真的有資格被提拔。198。內(nèi)審部門在組織中的位置很多企業(yè)在最開始都把內(nèi)審部放在財務(wù)部的下面，后來相關(guān)部門要求企業(yè)落實內(nèi)部控制的文件出臺，內(nèi)審部就跟財務(wù)部平行，兩個部門平起平坐。現(xiàn)在審計部又上來半截，需要審理財務(wù)的工作，審理老總和整個企業(yè)的經(jīng)營情況，這個時候公司的治理就健全了。有內(nèi)審部對財務(wù)部和老總的工作進(jìn)行牽制，財務(wù)部和老總又對其他部門的工作產(chǎn)生影響。組織結(jié)構(gòu)的安排會影響后面的內(nèi)部控制進(jìn)程，所以需要做好組織基礎(chǔ)，明確財務(wù)部和內(nèi)審部的組織位置。財務(wù)部門不光要做好企業(yè)的財務(wù)核算，同時還要跟其他部門一起做好知識管理、風(fēng)險管理、技術(shù)管理、變革管理、新技術(shù)開發(fā)和各種效率效益的分析。要把財務(wù)部門分解成多種職能，使財務(wù)向多元化的方向發(fā)展，同時吸收多元化的人才導(dǎo)入財務(wù)部，才有利于內(nèi)部控制的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。以科學(xué)而嚴(yán)密的責(zé)權(quán)體系進(jìn)行業(yè)務(wù)的分工和配合，可以高效運(yùn)用企業(yè)資源、確保達(dá)到目標(biāo)。為業(yè)務(wù)過程中關(guān)鍵崗位的人員提供和配備所需的資源并確保他們的經(jīng)驗和知識與職責(zé)權(quán)限相匹配，職責(zé)擔(dān)負(fù)形式和認(rèn)可方式與達(dá)成組織目相的聯(lián)系。內(nèi)部控制的工作做得好不好，還可以看在吃飯的兩個小時以內(nèi)，總經(jīng)理接了多少次電話，這也是內(nèi)部控制的一種表現(xiàn)。例如，一個老總?cè)ジ郀柗蚯驁龃蚯颍@邊拿高爾夫桿，那邊拿電話，這樣的老總自以為打了高爾夫很時尚，其實高爾夫沒怎么打，電話接了不少。如果一個老總?cè)ゴ蚋郀柗?，一天下來沒有一個手機(jī)響，在球場上談笑風(fēng)生，這說明企業(yè)運(yùn)行得很好，所有的敵人被你干掉了，這樣的老總才有水平。手下有一幫很厲害的人，在沒有指令的情況下知道該做哪些事。這就是說已經(jīng)建立了一套完備的體系，保證每個都有作戰(zhàn)的權(quán)利。要讓員工積極地、主動地去解決問題，就要給他們授權(quán)和分權(quán)。在內(nèi)部控制里面，就要把經(jīng)營的權(quán)力分給工作的人員，同時對他們進(jìn)行相應(yīng)的績效管理和績效考核。在分權(quán)的同時企業(yè)要注意風(fēng)險的存在，例如資金的風(fēng)險、項目的風(fēng)險和人員的風(fēng)險。對分權(quán)和集權(quán)進(jìn)行平衡，科學(xué)地進(jìn)行權(quán)力配置?！景咐科髽I(yè)要進(jìn)行一筆籌資，對于籌資的方式、使用和賬戶安排等工作的具體操作內(nèi)容，老總是十分清楚，只有財務(wù)部清楚整個過程和細(xì)節(jié)，而最后的協(xié)議都是由老總來簽。但是老總對財務(wù)部具體籌資的行為放松了管理和控制，最后出現(xiàn)了問題，財務(wù)部長帶著錢跑了，最后只有老總擔(dān)起這個責(zé)任。要解決這個問題就需要設(shè)計相互牽制的機(jī)制，找三個簽字的人，把項目的責(zé)任分階段分擔(dān)到更多的人身上。報銷發(fā)票首先讓那個發(fā)票所在部門的領(lǐng)導(dǎo)簽字，銷售費用找銷售經(jīng)理簽字，最重要的環(huán)節(jié)的負(fù)責(zé)人就是財務(wù)部，一切資金流最終都要經(jīng)過財務(wù)部，所以那里是一道防火墻，把權(quán)力和責(zé)任一同分下去，要讓財務(wù)人員幫忙把好這道關(guān)。點評：領(lǐng)導(dǎo)把工作的權(quán)力與責(zé)任要均衡分下去，部門之間產(chǎn)生一個牽制作用，讓工作由多層次多階段的環(huán)節(jié)共同組成，這在內(nèi)部控制里是很重要的一個原則。如果一個老總總是急急忙忙的，一會接電話，一會罵人，每天忙得焦頭爛額，說明他沒有把做事的權(quán)力下放到屬下手里，而自己又沒有那么多的精力去做所有的工作。在企業(yè)里，每一個人，每一個崗位，每一個部門的職能和責(zé)任、權(quán)利是什么，該有怎樣的業(yè)務(wù)規(guī)范，對人員的素質(zhì)要求是什么，都要有非常細(xì)致的文檔記錄，這是建立內(nèi)部控制體系的一個基礎(chǔ)。哪些事情該誰做都有明確的分工和安排。通過授權(quán)和分權(quán)以及崗位職責(zé)的劃分，接下來就是怎樣落實到人。例如在相關(guān)條例里面規(guī)定，企業(yè)內(nèi)部控制體系中一個總會計師崗位的職責(zé)主要有以下內(nèi)容： ①企業(yè)會計基礎(chǔ)管理；②財務(wù)管理與監(jiān)督；③財會內(nèi)控機(jī)制建設(shè)；④重大財務(wù)事項監(jiān)管。而對總會計師的工作權(quán)限做了如下規(guī)定：①對企業(yè)重大事項的參與權(quán)；②重大決策和規(guī)章制度執(zhí)行情況的監(jiān)督權(quán)；③財會人員配備的人事建議權(quán)；④企業(yè)大額資金支出聯(lián)簽權(quán)。人力資源政策及實務(wù)企業(yè)所有業(yè)務(wù)（包括內(nèi)控）的進(jìn)行都需要人來執(zhí)行，人的素質(zhì)、世界觀、道德觀、積極性都會影響業(yè)務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)。對于人力資源政策企業(yè)需要在以下幾方面完善：①企業(yè)必須有完善的招聘與選拔方針及操作程序；②對新員工進(jìn)行企業(yè)文化和道德價值觀的導(dǎo)向培訓(xùn)；③對違反行為準(zhǔn)則的任何事項，制訂紀(jì)律約束與處罰措施；④對業(yè)績良好的員工，制訂具有獎勵和激勵作用的報酬計劃，并避免誘發(fā)不道德行為；⑤根據(jù)階段性的業(yè)績評估結(jié)果，對員工予以晉升、指導(dǎo)以及獎罰。一個企業(yè)干不干，一個項目干不干，一個產(chǎn)業(yè)干不干，需要考慮三條意見，第一條不熟悉不干，第二條不考核不干，第三條不激勵不干。如果不把這三條搞清楚干了也白干。不熟悉不干的意思是在企業(yè)經(jīng)營過程中很重要的一個因素就是經(jīng)驗，如果對一項事情沒有任何經(jīng)驗就去做，成本和風(fēng)險都會很高，所以最好不要做。不考核不做的意思是對所做的工作不進(jìn)行考核員工就沒有壓力，工作效率也就會很低，成果無從體現(xiàn)。沒有激勵不做是因為人只有在受到激勵的時候才會產(chǎn)生工作的激情和動力，否則做起事情來沒有精神，付出的努力也不夠，能否完成任務(wù)就會成為一個問題。所以需要給員工一種推動力，這種推動力就是人力資源的政策，一般來講分成三個層次：第一個層次是基礎(chǔ)工作和崗位任職資格，很多企業(yè)和機(jī)關(guān)都是人浮于事，沒有把基礎(chǔ)工作的崗位職責(zé)分清楚。第二個層次是薪酬，不管是企業(yè)的財務(wù)人員，還是審計人員，怎樣讓這些人員參與到執(zhí)行內(nèi)部控制的行動中來，解決企業(yè)的風(fēng)險威脅？這就需要大家非常切實、認(rèn)真地、非常有效地去完成自己的工作。要想達(dá)到這個目標(biāo)就要對這些人員從兩個方面進(jìn)行激勵，一個是有效激勵，另一個是內(nèi)外公平。如果員工一個月得到一百塊錢獎金，他肯定不會天天加班，如果加班能得到三萬獎金，他肯定會天天努力工作，這就是激勵的手段是否有效果。另外，如果同樣是加班，旁邊部門的人員能得到五萬的加班費，而自己這邊只有三萬，他就會產(chǎn)生不公平感，這種不公平感會嚴(yán)重影響員工士氣和工作動力。所以企業(yè)內(nèi)部需要建立一種合理的激勵體系。第三個層次是員工發(fā)展，影響員工努力工作的因素不僅僅是錢的問題，有很多企業(yè)員工的工資要比在其他企業(yè)拿得少，還仍然愿意在這個單位干活，因為在這里他有更好的前途和未來，有很好的團(tuán)隊伙伴。【自檢41】簡要說明對內(nèi)部環(huán)境的控制包括哪幾部分內(nèi)容？____________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案41第四講 內(nèi)部控制環(huán)境的要素員工的能力公司里所有的工作都需要員工來完成，所以說員工的能力是目標(biāo)實現(xiàn)的基礎(chǔ)。如何評定并發(fā)掘、提高員工能力也是企業(yè)發(fā)展的重要方面。管理部門必須制訂正式或非正式的職務(wù)說明書，逐項分析并規(guī)定各工作崗位所須具備的知識和技能。企業(yè)的內(nèi)部控制工作需要員工來做，能否做好這項事情一定程度上取決于人才的能力。很多企業(yè)做內(nèi)部控制測試評價的時候，財務(wù)主管會發(fā)出很深的感慨，說沒有做內(nèi)部控制的時候本部門沒得到重視，心理上不滿足；現(xiàn)在做內(nèi)部控制，財務(wù)部門受到太多重視，又開始害怕起來，擔(dān)心出現(xiàn)差錯。面對這么大的壓力，作為主管整天擔(dān)驚受怕。其實以前不是別人不重視你，而是你是否有能力做好自己的事情，得到上級的認(rèn)可。工作不僅要站到個人位置上考慮問題，還要站到其他部門和企業(yè)的角度去思考問題?！景咐渴澜缤ㄐ殴镜氖紫攧?wù)官被解雇了，對這個案件進(jìn)行分析的時候，我們發(fā)現(xiàn)這個人在位的時候總是指出企業(yè)的問題，歸結(jié)成財務(wù)問題，會計和會計處理的問題，最后我們發(fā)現(xiàn)不是他個人的財務(wù)能力有問題，而是他的溝通與協(xié)調(diào)能力出現(xiàn)了問題。他對審計部門、總經(jīng)理和董事長所給的意見置若罔聞，根本聽不進(jìn)去。后來美國證監(jiān)會組成專家組進(jìn)行評議的時候，發(fā)現(xiàn)他造假。結(jié)果這位首席財務(wù)官斷送了自己的前程，把整個企業(yè)也毀掉了。如果他能夠在工作中跟審計部門或者董事長進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)，而不是獨斷專行，可能最后的結(jié)果也不是這樣。點評：作為一個專業(yè)的審計人員，尤其是財務(wù)的高級主管，需要同時具備知識技能和行為技能，既要懂得解決專業(yè)性的問題，又要知道怎樣去做這些事，把行為和技能的運(yùn)用結(jié)合到一起，并且在工作過程中不斷更新進(jìn)步，形成自己的一種能力，才能夠把企業(yè)的財務(wù)工作做好。法人治理與管理哲學(xué)影響內(nèi)部控制發(fā)揮作用的第三個環(huán)境因素是法人治理。企業(yè)戰(zhàn)略制定和重大經(jīng)營決策必須有專業(yè)和勤勉盡責(zé)的專業(yè)人士參與和把握。企業(yè)的運(yùn)營能力體現(xiàn)在董事會及其所屬委員會的職能和組成上。董事會及其所屬委員會、監(jiān)事會需要關(guān)注成員的經(jīng)驗、相對于管理層的獨立性、外部董事的比例、其成員參與管理的程度；所采取措施的適宜性；向管理層提出問題的深度和廣度、他們與內(nèi)部、外部審計人員的實質(zhì)性關(guān)系等。法人治理結(jié)構(gòu)越強(qiáng)，總經(jīng)理受到約束力度就越大，他的責(zé)任心和使命感就會越強(qiáng)，內(nèi)部控制才會有效。如果董事會的實力很弱，專業(yè)和工作水平很差，總經(jīng)理或者其他管理層的舞弊行為發(fā)生的頻率就要高得多，所以要加強(qiáng)法人治理。中國的法人治理現(xiàn)在非常令人堪憂，總結(jié)起來是三句話，“董事們不懂事，監(jiān)事們不管事，獨立董事是花瓶?！崩鐔T工參加董事會，會議開了半天，然后問那個元老級董事：“您為什么不舉手同意這個項目？”問了半天他最后才說自己聽不懂，所以沒辦法舉手。自己都不懂的人參加這樣的會議對任何人來說都是沒有任何好處的。再例如，如果要在大型石油公司擔(dān)任獨立董事，作為董事首先要對業(yè)務(wù)非常熟悉，對企業(yè)的延伸產(chǎn)品和金融產(chǎn)品，以及對整個國際油價的判斷，都要非常深刻，有很深入的研究，才能夠當(dāng)好獨立董事，而不能僅僅因為他個人的名氣就拉過來擔(dān)當(dāng)這個職責(zé)。如果作為董事都不知道企業(yè)內(nèi)部的工作內(nèi)容，又怎么能管好企業(yè)呢？所以，需要我們對法人治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行規(guī)范和規(guī)制，加強(qiáng)董事會的建設(shè)，這就是內(nèi)部控制的設(shè)計。公司治理有四大機(jī)制，分別是董事會、高級管理層、外部審計和內(nèi)部審計。董事會是四大機(jī)制之一?，F(xiàn)在的國有企業(yè)，特別是央企已經(jīng)在進(jìn)行董事會改革，領(lǐng)導(dǎo)人不合格馬上就更換，這是學(xué)習(xí)足球機(jī)制。大家知道，踢足球比賽的時候看場上形勢不好立馬換人，叫做中場換人。如果等球踢完了再討論換人的問題就沒有用了。比賽中場換人的時候，能力強(qiáng)的球員有可能力挽狂瀾，扭敗為勝，所以這是一個非常好的機(jī)制。在企業(yè)中應(yīng)用這種機(jī)制既能給領(lǐng)導(dǎo)一定的工作壓力，促使他盡全力去做好工作，又能夠讓有能力的人才在更高的崗位上發(fā)揮作用。在使用這種足球機(jī)制的時候有一個新的問題，那就是誰來當(dāng)這個替換球員的教練，能夠慧眼識英雄，知道哪個人更有能力去做哪個崗位上的領(lǐng)導(dǎo)工作？這個換人的權(quán)力由誰來掌握？這是問題的關(guān)鍵所在。在企業(yè)里面就是要健全董事會，由董事會當(dāng)這個總教練，來決定誰有資格把在位的人換下來?，F(xiàn)在一個更新的問題就是新三會、老三會之間怎樣實現(xiàn)銜接，企業(yè)要做到合立，而不是分立，這樣企業(yè)內(nèi)部才能夠作為一個整體發(fā)展得更有效率。企業(yè)全體員工特別是高級管理人員經(jīng)營理念和對企業(yè)風(fēng)險的認(rèn)知偏好，都將給企業(yè)的運(yùn)營打下烙印。例如下面這些方面：①對待和承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險的方式；②依靠文件化的政策和業(yè)績指標(biāo)以及報告體系等與關(guān)鍵經(jīng)理人員溝通；③對財務(wù)報告的態(tài)度和所采取的措施；④對信息處理以及會計功能所持的態(tài)度；⑤對現(xiàn)有可選擇的會計準(zhǔn)則和會計數(shù)值估計所持有的謹(jǐn)慎或冒進(jìn)態(tài)度等。在企業(yè)內(nèi)部控制或者在企業(yè)發(fā)展里面，存在一個很大的命題，就是有什么樣的老總，就有什么樣的企業(yè)，有什么樣的企業(yè)，就有什么樣的員工。這就是老總決定企業(yè)，企業(yè)決定員工。這個邏輯關(guān)系表明老總很重要，一個老總會在企業(yè)內(nèi)締造一種文化，形成一種精神，這種文化和精神對企業(yè)的發(fā)展來說作用重大。因此從另一個角度來講，企業(yè)不能太頻繁地更換老總，只有在迫不得已的時候才對老總進(jìn)行調(diào)整?！景咐亢柤瘓F(tuán)的老總張瑞敏在海爾內(nèi)部形成的一整套文化和精神體系已經(jīng)成為海爾的象征。當(dāng)年張瑞敏能夠一口氣拿著錘子砸掉那些冰箱，讓很多人震撼，就連外人都會一直記得有這樣一個老總和海爾這樣注重品質(zhì)的企業(yè)存在。其他優(yōu)秀企業(yè)也是這樣，老總能帶領(lǐng)大家形成自己的文化，形成企業(yè)的精神和靈魂。點評：張瑞敏是國內(nèi)企業(yè)家里面把中國的管理文化和西方的管理理念巧妙融合到一起的少數(shù)人之一。他在經(jīng)營企業(yè)的實踐中采用的各種方式都體現(xiàn)著特有的管理哲學(xué)風(fēng)格，值得很多企業(yè)學(xué)習(xí)。很多企業(yè)被復(fù)雜的內(nèi)部控制搞昏了頭，不知道如何看待這個問題。其實要看一個企業(yè)的內(nèi)部控制體系好不好，可以簡單地看兩個方面：一看企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)晚上在干什么。如果一個企業(yè)老總晚上總是在跟這領(lǐng)導(dǎo)、那領(lǐng)導(dǎo)吃飯，這個企業(yè)需要發(fā)展的路還有很遠(yuǎn)，企業(yè)的內(nèi)部控制就沒有做好。因為有這樣的老總，這個企業(yè)肯定是官本位的企業(yè)，老總老想著升官，把自己當(dāng)作一個領(lǐng)導(dǎo)，把自己當(dāng)作一個救世主，收下所有的艱難企業(yè)，飯吃了月月年年，企業(yè)的業(yè)績也沒有搞上去，最后經(jīng)營不下去了。如果是總跟稅務(wù)局長吃飯，那肯定是公司的財務(wù)出現(xiàn)了問題，跟法院的官員吃飯，肯定是公司有了官司，這樣的老總把官員看得最重要，指望這些人成為企業(yè)的救命稻草。不同的領(lǐng)導(dǎo)所抓的救命稻草是不一樣的，相信的處事哲學(xué)也有所不同。有的老總在遇到這些事情的時候最多的是出現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部各個部門，從自身抓起，尋找問題解決的辦法。這就是不同的管理哲學(xué)在企業(yè)管理中的體現(xiàn)。二是看晚上吃飯的時候財務(wù)部和審計部坐在哪個位置，一種安排是把相關(guān)人員安排到重要客人的身邊，說明這個部門的人員很重要；還有一種安排就是讓他坐到客人對面，只是為了埋單方便。如果企業(yè)里的財務(wù)部或?qū)徲嫴康匚缓艿?，吃飯都沒有被叫到，就是說領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)的內(nèi)部控制沒有重視。我們可以從吃飯這種簡單的表象看到企業(yè)內(nèi)部控制的情況。企業(yè)內(nèi)部控制里要對領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行管理。領(lǐng)導(dǎo)對風(fēng)險的認(rèn)識，還有他自己的偏好，都會影響這個企業(yè)的發(fā)展。所以，企業(yè)要做內(nèi)部控制之前，首先要統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的思想，要提高他們對風(fēng)險的認(rèn)識，要加強(qiáng)他們對于財務(wù)管理的認(rèn)識，苦練內(nèi)功，而不是把自己或別人作為救世主，能救我們的永遠(yuǎn)都是企業(yè)的員工。堅信這種管理哲學(xué)的企業(yè)才能發(fā)展，才能實現(xiàn)想要的成果。組織結(jié)構(gòu)和權(quán)責(zé)分配企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)為公司活動提供計劃、執(zhí)行、控制和監(jiān)督職能的整體框架。在組織結(jié)構(gòu)方面企業(yè)要把握以下幾項工作內(nèi)容：①組織結(jié)構(gòu)的合適性及其提