【正文】 擺脫行政機(jī)構(gòu)色彩，公司治理結(jié)構(gòu)存在嚴(yán)重缺陷，經(jīng)營機(jī)制還沒有根本轉(zhuǎn)換，內(nèi)部控制薄弱，缺乏有效的自我約束機(jī)制。二、國有商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理存在的差距風(fēng)險(xiǎn)管理作為商業(yè)銀行經(jīng)營管理的重要內(nèi)容和管理行為，是隨著商業(yè)銀行的產(chǎn)生而產(chǎn)生的。目前，全面風(fēng)險(xiǎn)管理模式已成為國際化商業(yè)銀行謀求持續(xù)發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的最重要方式。所謂全面風(fēng)險(xiǎn)管理是指對(duì)整個(gè)機(jī)構(gòu)內(nèi)各個(gè)層次的業(yè)務(wù)單位，各個(gè)種類風(fēng)險(xiǎn)的通盤管理，這種管理要求將信用風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)及各種其他風(fēng)險(xiǎn)以及包含這些風(fēng)險(xiǎn)的各種金融資產(chǎn)進(jìn)行組合，承擔(dān)這些風(fēng)險(xiǎn)的各個(gè)業(yè)務(wù)單位納入到統(tǒng)一的體系中，對(duì)各類風(fēng)險(xiǎn)再依據(jù)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行測(cè)量并加總，且依據(jù)全部業(yè)務(wù)的相關(guān)性對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制和管理。其特征可概括為全球的風(fēng)險(xiǎn)管理體系、全面的風(fēng)險(xiǎn)管理范圍、全員的風(fēng)險(xiǎn)管理文化、全程的風(fēng)險(xiǎn)管理過程、全新的風(fēng)險(xiǎn)管理方法、全額的風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量等。這種方法不僅是銀行業(yè)務(wù)多元化后，銀行機(jī)構(gòu)本身產(chǎn)生的一種需求，也是當(dāng)今國際監(jiān)管機(jī)構(gòu)對(duì)各大機(jī)構(gòu)提出的一種要求。中國銀行業(yè)與國際先進(jìn)銀行相比，特別是與全面風(fēng)險(xiǎn)管理模式相比，在風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)、風(fēng)險(xiǎn)管理體系、風(fēng)險(xiǎn)管理方法等方面還存在一定差距。（1）由于歷史和體制的因素，公司治理方面的缺陷是制約國有商業(yè)銀行發(fā)展的內(nèi)在障礙。改革開放以前，我國是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，大財(cái)政、小銀行是金融的基本格局，銀行制度則以高度集中計(jì)劃管理和行政約束為主要特征，經(jīng)過多年改革，國有商業(yè)銀行公司治理結(jié)構(gòu)始取得實(shí)質(zhì)性進(jìn)展。（2）國有商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理起步比較晚，觀念陳舊。全面風(fēng)險(xiǎn)管理的理念還不到位。（3）商業(yè)銀行內(nèi)部控制方面還有很多薄弱環(huán)節(jié)，內(nèi)部控制的組織框架還處于初步建設(shè)階段。國有商業(yè)銀行所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離和制衡目前還不夠完善，內(nèi)控的權(quán)威性不足，董事會(huì)還沒有真正起到內(nèi)部控制作用，內(nèi)部控制活動(dòng)實(shí)際上由經(jīng)營層主導(dǎo)，內(nèi)控優(yōu)先的原則在一些業(yè)務(wù)領(lǐng)域沒有充分體現(xiàn)，對(duì)內(nèi)部控制的監(jiān)督、評(píng)價(jià)的及時(shí)性和有效性還有待提高。（4）風(fēng)險(xiǎn)管理基礎(chǔ)比較薄弱。風(fēng)險(xiǎn)管理人員數(shù)量較少，缺乏精通風(fēng)險(xiǎn)管理理論和風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量技術(shù)的專業(yè)人才，商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理體制獨(dú)立性不夠，受外界因素干擾較多，有些地方政府仍以不同方式對(duì)銀行經(jīng)營進(jìn)行行政干預(yù)。（5）商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理方法比較落后。長期以來，我國商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理以定性分析為主，缺乏量化分析，在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、度量、監(jiān)測(cè)等方面科學(xué)性不夠。與國際先進(jìn)銀行大量運(yùn)用數(shù)理統(tǒng)計(jì)模型、金融工程等先進(jìn)方法相比比較落后。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的特征 籌資方式多元化與企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的矛盾 企業(yè)不僅可在貨幣市場(chǎng)上籌措資金，而且可在資本市場(chǎng)上籌措資金。資本市場(chǎng)是高收益與高風(fēng)險(xiǎn)并存的地方，企業(yè)籌措資金時(shí)，面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)更為嚴(yán)峻。 投資策略選擇最優(yōu)化與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的矛盾 企業(yè)在投資過程中，只有選擇最為合適的項(xiàng)目才能使風(fēng)險(xiǎn)最小，盈利最大。如果投資項(xiàng)目的利潤低于企業(yè)資金利潤，就會(huì)削弱盈利能力，形成風(fēng)險(xiǎn)投資。 資金利用最大化與企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的矛盾 資金是有時(shí)間價(jià)值的，如果資金在企業(yè)的財(cái)務(wù)運(yùn)營中不能夠順利地流通，就會(huì)造成企業(yè)的資金機(jī)會(huì)成本增大，產(chǎn)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。 收益分配合理化與企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的矛盾 對(duì)于股利的分配及員工福利的分配是較為復(fù)雜的事情，與國際上廣泛采用的股利政策相比，中國企業(yè)較少分配現(xiàn)金股利，代之以配股或送紅股的方法，這助長了投機(jī)氣氛，也無助于投資者形成正確的投資理念，對(duì)企業(yè)長期發(fā)展缺乏保障。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)形成的原因 規(guī)模擴(kuò)張 無論是企業(yè)、行業(yè)或地區(qū)都有一個(gè)資源合理配置的問題，一個(gè)企業(yè)在做出規(guī)模擴(kuò)張的決策時(shí)，首先要考慮生產(chǎn)規(guī)模是否適度，同時(shí)還要考慮是否構(gòu)建了與企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張相配套的有效的內(nèi)部管理制度。否則，如果一個(gè)企業(yè)無限度擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、盲目擴(kuò)張，終將會(huì)導(dǎo)致企業(yè)失敗。 投資失誤 巨人集團(tuán)曾一度涉足電腦業(yè)、保健業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)等，德隆也在短短的幾年內(nèi)進(jìn)入到幾十個(gè)行業(yè)，他們將精力和資金投入到自己不熟悉的領(lǐng)域，而在新進(jìn)入的領(lǐng)域中短時(shí)間內(nèi)未能形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，使得有限的資金被套死。企業(yè)經(jīng)營的多元化可以提高企業(yè)的市場(chǎng)適應(yīng)能力和市場(chǎng)彈性，使企業(yè)形成協(xié)同效應(yīng)，降低費(fèi)用。但是，過度的多元化經(jīng)營，一方面易造成企業(yè)難以協(xié)調(diào)和控制，導(dǎo)致企業(yè)效率降低；另一方面會(huì)分散企業(yè)的資源和精力，削弱主營業(yè)務(wù)能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，加大經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。因此，企業(yè)多元化經(jīng)營必須建立在專業(yè)化經(jīng)營基礎(chǔ)上，即“相關(guān)多元化”。 內(nèi)部控制不力 公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的完善，有利于內(nèi)部控制制度的建立和實(shí)施。股東大會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理層和監(jiān)事會(huì)各司其職，協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)，相互制衡，保證了內(nèi)部控制制度的貫徹執(zhí)行。同時(shí)，公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)是內(nèi)部控制的組織保障，它具有權(quán)力配置、激勵(lì)約束和協(xié)調(diào)功能，從而影響內(nèi)部控制的效率。風(fēng)險(xiǎn)管理必要性在公司價(jià)值最大化目標(biāo)下，因風(fēng)險(xiǎn)引發(fā)的交易成本，可以說是公司要進(jìn)行管理風(fēng)險(xiǎn)的重要理由之一。另外，為了保障員工的利益以及完成社會(huì)責(zé)任，公司也有必要管理風(fēng)險(xiǎn)。 稅賦的節(jié)省 風(fēng)險(xiǎn)管理可因?yàn)槎愘x的節(jié)省而增進(jìn)公司價(jià)值。在累進(jìn)稅率與稅率優(yōu)惠的規(guī)定下，管理風(fēng)險(xiǎn)的結(jié)果將能節(jié)省稅賦，進(jìn)而增加公司價(jià)值。 風(fēng)險(xiǎn)管理成本的減少 風(fēng)險(xiǎn)管理的成本是公司經(jīng)營成本的一部分。節(jié)省風(fēng)險(xiǎn)管理的成本，其本身不但是管理風(fēng)險(xiǎn)的目標(biāo)，也可以增加公司的價(jià)值。風(fēng)險(xiǎn)管理成本包括兩大項(xiàng)：一為有形成本，二為無形成本。有形成本是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理所花費(fèi)的經(jīng)濟(jì)資源而言。著名的風(fēng)險(xiǎn)管理專家巴羅將其稱為風(fēng)險(xiǎn)成本。根據(jù)巴羅的定義，風(fēng)險(xiǎn)成本包括四項(xiàng)：一為保險(xiǎn)費(fèi)，此項(xiàng)包括公司所有與保險(xiǎn)計(jì)劃相關(guān)的保險(xiǎn)費(fèi)；二為其他替代性風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)計(jì)劃的成本或未獲保險(xiǎn)賠款的損失；三為災(zāi)害預(yù)防設(shè)施的支出；四為風(fēng)險(xiǎn)管理部門支出，包括人員薪資與支行政費(fèi)用。無形成本主要指風(fēng)險(xiǎn)管理人員對(duì)不確定存在的擔(dān)心而導(dǎo)致的生產(chǎn)效率的降低。 交易成本的降低 由于風(fēng)險(xiǎn)伴隨的交易成本是公司進(jìn)行管理風(fēng)險(xiǎn)的理由之一。風(fēng)險(xiǎn)管理可通過交易成本的減少，增加公司價(jià)值。可增加多少價(jià)值，降低多少交易成本，取決于兩個(gè)因素：第一，公司如果不管理風(fēng)險(xiǎn)，面對(duì)財(cái)務(wù)困境的可能性有多高，即公司的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的承受力有多強(qiáng)。第二，萬一遭遇財(cái)務(wù)困境，連帶引發(fā)的成本有多大。這兩個(gè)因素越高，風(fēng)險(xiǎn)管理可增進(jìn)的價(jià)值與降低的成本也就越大。 投資決策失誤的避免 在追求公司價(jià)值最大化目標(biāo)下，涉及的利害關(guān)系人甚廣。重大投資計(jì)劃成功或失敗，對(duì)利害關(guān)系人均有不同的影響。風(fēng)險(xiǎn)管理可通過降低投資決策失誤以增加籌資能力，減少籌資成本，進(jìn)而提高公司價(jià)值。會(huì)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)管理策略 樹立風(fēng)險(xiǎn)管理理念，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)文化建設(shè) 現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展一方面要依靠外部環(huán)境，另一方面則要靠企業(yè)自身的努力。為此，企業(yè)應(yīng)注重建立具有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)的企業(yè)文化，從董事長各級(jí)職能部門及每個(gè)員工都要樹立風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、憂患意識(shí)，將風(fēng)險(xiǎn)管理融入到企業(yè)文化建設(shè)的全過程，營造風(fēng)險(xiǎn)管理文化氛圍，采取多種途徑和形式，加強(qiáng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理理念、知識(shí)、流程、管控核心內(nèi)容的培訓(xùn)，培養(yǎng)風(fēng)險(xiǎn)管理人才，培育風(fēng)險(xiǎn)管理文化。 利用信息系統(tǒng)來幫助企業(yè)識(shí)別和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn) 對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的綜合分析、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別方法的應(yīng)用，都需要靠技術(shù)手段來實(shí)施。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和由此導(dǎo)致的企業(yè)經(jīng)營的微觀環(huán)境的變化，信息系統(tǒng)必將發(fā)揮重要作用。企業(yè)可以借助信息系統(tǒng)提供的有關(guān)經(jīng)營信息進(jìn)行分析比較，判斷是否存在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)出現(xiàn)可能危害企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的關(guān)鍵因素時(shí)，能預(yù)先發(fā)出風(fēng)險(xiǎn)警告，提前采取預(yù)防性措施，避免潛在的風(fēng)險(xiǎn)演變成現(xiàn)實(shí)的損失。 建立財(cái)務(wù)分析指標(biāo)體系和財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng) 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是現(xiàn)代企業(yè)面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的必然產(chǎn)物，是不可避免的。因此，建立財(cái)務(wù)分析指標(biāo)體系、建立和完善財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)尤其重要。建立短期財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，編制現(xiàn)金流量預(yù)算。由于企業(yè)理財(cái)?shù)膶?duì)象是現(xiàn)金及其流動(dòng)，就短期而言，企業(yè)能否維持下去，并不完全取決于是否盈利，而取決于是否有足夠的現(xiàn)金用于各項(xiàng)支出。預(yù)警的前提是企業(yè)有利潤，對(duì)于經(jīng)營穩(wěn)定的企業(yè)，經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額一般應(yīng)大于凈利潤。企業(yè)現(xiàn)金流量預(yù)算的編制，是財(cái)務(wù)管理工作中的重要一環(huán)，準(zhǔn)確的現(xiàn)金流量預(yù)算，可以為企業(yè)提供預(yù)警信號(hào)，使經(jīng)營管理者能夠及早采取措施。 建立健全內(nèi)部控制制度 內(nèi)部控制制度的制定應(yīng)以全面風(fēng)險(xiǎn)管理為中心，從企業(yè)戰(zhàn)略制定一直貫穿到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，用于識(shí)別那些可能影響企業(yè)的潛在事項(xiàng)、管理風(fēng)險(xiǎn)，將其控制在企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)容量之內(nèi)，為企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理保證。