【正文】 利息、職工福利基金、養(yǎng)老基金、醫(yī)療保險基金、住房公積金等。這些費用在實際工程投標中要分攤到各個單項工程中。另外，有些費用如保險金、臨時設施（包括施工便道、便橋、臨時通信、臨時生活用水、臨時駐地建設、業(yè)主及監(jiān)理工程師的費用等等）有的在投標工程量清單中單列，可作為單獨一項進行報價，有的沒有單列，要將這些費用分攤到各項工程中去。投標工程的利潤的確定。在市場競爭條件下，承包商企業(yè)要想通過工程投標中標，必須在綜合分析內(nèi)部外部因素的基礎上，確定對自己有利的投標工程利潤水平，需考慮因素如下：要分析競爭對手任務情況，如果對手任務不足，可采取低報價，保本投標，相反則可采取高價投標。要分析本企業(yè)目前的狀況及市場開發(fā)情況，如果目前任務比較充足，或者本企業(yè)具有較其它單位無法比擬的優(yōu)勢，如技術(shù)特長、專業(yè)優(yōu)勢和特殊機械設備等，利潤率可確定的高一點，如果企業(yè)想開拓投標工程所在地的工程建設市場，面對地區(qū)保護、行業(yè)保護比較嚴重的現(xiàn)實，要想提高投標競爭力，可取低利潤率或不取。根據(jù)工程特點，對那些工程技術(shù)簡單、施工難度小、管理難度和投入也較小，同時工程量又比較大的項目，可降低利潤率，利用本企業(yè)熟練的施工和高產(chǎn)量來取得利潤；對那些技術(shù)復雜、施工難度大、管理難度和投入也比較大的項目，可提高利潤率。對亞行、世行貸款建設的工程項目，大都是低標中標原則，只有低報價才有中標的可能，在投標時應確定低利潤率，要結(jié)合本企業(yè)的在建或已完同類工程，確定利潤率。EPC項目總承包投標報價編制策略及技巧EPC項目總承包投標報價，在實質(zhì)性響應招標文件的前提下，為企業(yè)在中標后，提高項目利潤水平，減少項目經(jīng)營風險，一般在投標報價編制中，采用如下策略及技巧： 不平衡報價。在總報價水平確定的基礎上，采用不平衡報價。根據(jù)研究招標文件，進行判斷分析，利用投標期和施工期工程量的變化趨勢等因素，適當調(diào)整某些項目的單價來獲取較多的利潤。在充分核對工程量的基礎上，可按工程量變化趨勢調(diào)整單價，即對那些在工程施工過程中，預計工程量要增加的項目調(diào)高單價，相反應降低單價。對計日工單價和僅有項目而沒有工程數(shù)量的，可調(diào)高其單價。對于在投標過程中，業(yè)主有意向變更的項目，可根據(jù)變更的增減來調(diào)整單價。早收款報價。根據(jù)招標文件付款條件和工程進度計劃安排，對前期付款項目和能夠先施工項目，在不影響報價結(jié)構(gòu)合理性的情況下，可調(diào)高此部分項目單價，如工程前期的動遷費、臨時設施費、開工證件費用、設計費用等，先開工的基礎項目、三通一平項目等。工程項目能夠盡早收款，可以減少項目經(jīng)營風險和資金風險，保障項目的順利實施。滿足基本功能設計報價。EPC項目總承包投標，是在工程項目功能性要求下的投標報價，投標過程中，在滿足項目基本功能的情況下，按價值工程優(yōu)化設計方案，在材料設備選型上，應堅持功能性、國產(chǎn)化原則，盡量減少多余功能和設備材料引進，從設計角度控制投標報價，增強投標報價的競爭力。第五篇：EPC總承包項目管理流程[推薦]項目管理流程項目管理流程：合同簽訂——項目啟動——項目策劃——項目實施——移交——試運行（考核驗收）——合同收尾（交工）——質(zhì)保流程說明：項目啟動組織召開項目啟動會任命項目經(jīng)理和項目部主要人員 工作交接 目標責任書總包項目部績效考核 項目策劃組織項目部熟悉合同、技術(shù)協(xié)議內(nèi)容，組織分析、答疑會。組織編制項目計劃(項目管理計劃、項目實施計劃、設計計劃、采購計劃、施工計劃、分包計劃、試運行計劃、質(zhì)量計劃、環(huán)境職業(yè)健康安全管理計劃等等)。組織項目策劃會，落實施工圖出圖計劃、設備到貨計劃、開工前各項準備工作及工作分工。參與分包合同簽訂和專項條款修訂。建立公司與業(yè)主方的聯(lián)絡和協(xié)調(diào)程序；參加業(yè)主開工會議。項目實施組織召開總包工程開工會議，提出總包項目管理要求及日常管理程序，審查分包單位開工前準備工作完成情況，確定開工日期。一 開工相關資料報驗：公司資質(zhì)，相關人員資質(zhì)及通訊錄，合同。二 工程開工相關技術(shù)及質(zhì)量資料：向監(jiān)理提供項目管理規(guī)劃（施工組織總設計）建立項目部施工、質(zhì)量、安全、資料檔案管理體系并通報監(jiān)理業(yè)主，項目劃分（明確單位工程、分部工程、分項工程和檢驗批，明確各質(zhì)量見證點、報表模板和編碼）向監(jiān)理索取現(xiàn)場管理監(jiān)理表式，相關現(xiàn)場管理規(guī)定和安全文明管理規(guī)定向監(jiān)理提供儀器儀表鑒定合格報告，材料機具合格報告組織圖紙會審、設計交底和施工交底向監(jiān)理提交開工報告 三 施工協(xié)調(diào) 明確各分包隊伍施工任務、接口、道路、場地、力能分配、質(zhì)量、資料信息等接口界限； 2 明確現(xiàn)場施工協(xié)調(diào)會管理制度 明確各工序交接程序及配合監(jiān)理業(yè)主的現(xiàn)場管理規(guī)定； 四 施工質(zhì)量管理 按經(jīng)監(jiān)理批準的項目劃分表及文字回復認可的驗評表模板及時完成相關施工質(zhì)量報驗，停工待檢點、現(xiàn)場見證點和隱蔽工程要及時現(xiàn)場簽字，可以將施工單位驗評資料的及時性和付款掛鉤； 各工序、工種的交接要在項目部組織下進行，必要時邀請監(jiān)理或業(yè)主方介入； 3 建立健全的項目部資料檔案管理體系，督促分包單位及時、嚴格執(zhí)行； 五 施工安全管理 建立項目部安全管理體系； 安全管理人員資質(zhì)、器具和安全管理資料體系； 傳達并嚴格執(zhí)行業(yè)主監(jiān)理下發(fā)的施工現(xiàn)場安全文明管理規(guī)定； 4 明確重要施工方案的安全管理及審批程序； 明確施工現(xiàn)場安全管理程序、安全檢查、整改和獎懲制度； 六 工程設備材料采購管理 明確現(xiàn)場材料報驗、送檢及抽檢的程序化管理； 2 進場材料的簽認，需監(jiān)理業(yè)主及時簽字； 3 進場材料和設備的現(xiàn)場規(guī)范化管理和存放； 4 材料和設備的資料檔案及時規(guī)整和報送； 實時跟蹤公司設備采購、供貨及運輸?shù)綀龅倪M度及廠家服務 七 設計及圖紙管理 根據(jù)總體設計進度結(jié)合現(xiàn)場施工，及時跟蹤把握圖紙到場； 2 及時組織圖紙會審和施工交底； 3 建立圖紙接受和發(fā)放管理流程； 4 明確設計變更管理流程； 八 特種驗收管理 接洽環(huán)保管理驗收單位，做好前期準備； 對壓力容器、起重設施、消防設施等加強過程監(jiān)控，嚴格設備資料收集規(guī)整，圖紙審核，開工前的告知和施工完成后的報驗； 九 資料管理 建立項目部整體資料管理體系，明確資料管理制度和流程； 2 定期抽查資料管理規(guī)整情況； 十 費用管理 研究分析和業(yè)主方總承包合同，明確合同付款點、付款比例和付款條件； 2 及時跟進施工過程和業(yè)主方的工程簽證； 3 加強對施工單位付款的動態(tài)掌控； 移交（中間交接）單機試車和無負荷聯(lián)動試車完成后，根據(jù)合同和業(yè)主要求，按系統(tǒng)或單位工程向業(yè)主進行中間交接，完成設備和建筑物管理權(quán)限交接。試運行（考核驗收）組織試運行服務人員，配合業(yè)主完成各種工作：試運行方案編制、人員培訓、試運行現(xiàn)場指導等工作。按照合同約定，進行168考核驗收、環(huán)保驗收。取得驗收報告。合同收尾（交工）向業(yè)主監(jiān)理提交竣工圖紙和施工相關過程資料；消缺簽字報告、性能驗收報告、和特種設備驗收報告等相關資料；向業(yè)主提交備品備件； 向業(yè)主提交工程交工證書； 合同結(jié)算辦理。質(zhì)保跟蹤質(zhì)保期系統(tǒng)及設備運行狀態(tài)，做好備查檔案；以服務意識加強質(zhì)保期內(nèi)設備消缺工作，配合業(yè)主做好技術(shù)服務；配合業(yè)主竣工驗收。加強質(zhì)保金跟蹤，及時回收質(zhì)保金。