【正文】 —那就是你想干完”。這句話聽起來簡單，但其中展現(xiàn)出來的精神讓我們感受到萬科員工想企業(yè)之所想、急企業(yè)之所急迸發(fā)出來的強大的執(zhí)行力和一往無前的精神使人震撼、發(fā)人深省。二、萬科工程管理的部分做法萬科項目管理團隊建設(shè)和組成： 項目經(jīng)理：項目全面統(tǒng)籌協(xié)調(diào)與管理，必須取得萬科公司項目經(jīng)理認證。質(zhì)量技術(shù)工程師：負責(zé)組織項目全面技術(shù)工作和質(zhì)量檢查工作。土建工程師：負責(zé)土建工程現(xiàn)場質(zhì)量管理、驗收與協(xié)調(diào)工作。水電工程師：負責(zé)項目水電工程質(zhì)量現(xiàn)場管理、驗收與協(xié)調(diào)。采購主管：負責(zé)項目采購與管理工作。成本主管：負責(zé)項目成本管理及簽證變更工作。項目秘書：負責(zé)項目所有資料填寫、收集、編制、歸檔工作。開竣工審批制度。萬科集團2010年全面履行開工審批手續(xù)，沒有審批手續(xù)不得開工。開工必須具備以下條件： ⑴．施工圖審查合格書⑵．項目管理策劃書（包括項目概況、項目簡介、工程特點、工程管理目標(biāo)；項目組織架構(gòu)、項目崗位職責(zé)、管理人員職責(zé)矩陣、采購合同分解、甲供材分解；施工總平面布置圖、施工總平面布置原則；進度策劃：項目二級計劃、項目三級計劃、示范區(qū)專項計劃、計劃保障措施；工程質(zhì)量管理策劃：項目質(zhì)量管理控制要點、質(zhì)量控制要點、質(zhì)量提示做法、項目質(zhì)量管理重點、難點分析；成本策劃：成本控制要點、簽證變更控制目標(biāo)、招標(biāo)成本分解；安全文明施工管理策劃：組織架構(gòu)、安全文明施工管理要點、安全文明做法要求；項目風(fēng)險管理）⑶．項目樣板房及展示區(qū)標(biāo)準(zhǔn)及施工圖 ⑷．清單招標(biāo)與規(guī)范完善的施工合同萬科嚴(yán)格執(zhí)行清單報價，沒有實施的項目直接扣除，包括文明施工標(biāo)準(zhǔn)、現(xiàn)場平面布置都以清單模式列入合同，便于現(xiàn)場文明施工管理與考核。圖紙預(yù)審與會審圖紙預(yù)審：由質(zhì)量技術(shù)工程師組織各專業(yè)工程師（如總包、監(jiān)理前期介入也參與）對設(shè)計單位的階段性設(shè)計成果進行預(yù)審查，目的是及時檢討并發(fā)現(xiàn)一些大的原則性問題和 “錯差碰漏”，為正式出施工圖打下基礎(chǔ)。（準(zhǔn)備時間一周）圖紙會審：施工圖出圖后，由質(zhì)量技術(shù)工程師組織設(shè)計師、各專業(yè)工程師、總包、專業(yè)分包、監(jiān)理及設(shè)計單位共同對施工圖紙進行最后的專業(yè)和標(biāo)注性審查，從根本上保證施工圖質(zhì)量，為后期施工奠定基礎(chǔ)。（準(zhǔn)備時間十至十五天）編制《穿插作業(yè)法》，促進工期、保證質(zhì)量。目前萬科正在全集團試點新的提效課題《穿插作業(yè)法》，通過合理的穿插作業(yè)，提高時間運用效率，在不壓縮工序合理工期前提下，科學(xué)的縮短工期。交底制度：包括圖紙交底、合約交底（原則上雙方企業(yè)主要負責(zé)人到場）、規(guī)范交底、施工配合要求交底（甲方組織架構(gòu)、往來文件管理辦法、會議制度、簽證結(jié)算制度、現(xiàn)場管理制度、場地工序移交制度、進度里程碑計劃交底）向?qū)I(yè)工程師交底、向監(jiān)理公司交底、向班組交底。材料選擇萬科制定了專門的《工程材料設(shè)備使用作業(yè)指引》，《指引》將萬科房產(chǎn)開發(fā)中使用的材料種類、特征、使用部位等進行了詳細列表分類，并標(biāo)明可用、慎用、禁用，使設(shè)計、采購部門在設(shè)計、采購時一目了然，大大提高了工作效率和質(zhì)量。質(zhì)量通病防治清單為指導(dǎo)通病防治工作，降低和消除通病率，萬科專門編制了質(zhì)量通病防治清單并制定具體的通病防治措施?，F(xiàn)場文明施工管理 ⑴．《四化管理操作手冊》 ⑵．文明施工清單報價列入合同⑶．垃圾分類管理，垃圾入集裝箱，集中清運 ⑷．設(shè)立安全文明培訓(xùn)學(xué)習(xí)長廊“首問負責(zé)制”“不關(guān)心是最大的犯罪”，萬科提出“首問負責(zé)制”，不管是誰，只要你是這個企業(yè)的，只要有問題找到你，你就是責(zé)任人，直到你把問題解決或妥善的交到具體負責(zé)人手上，避免和杜絕出現(xiàn)推諉扯皮而影響工作質(zhì)量和效率。項目交付總結(jié)“前事之事，后事之師”，交付階段及時總結(jié)管理經(jīng)驗將對后續(xù)項目的不斷改進提升、完善產(chǎn)生重要影響。三、目前工程管理中存在的不足和亟待改進的問題項目開始前沒有對項目進行認真的思考和分析，沒有編寫切合實際的計劃和管理策劃書，在進度、質(zhì)量管理上不能及時掌握主動，實施預(yù)控，經(jīng)常成為施工單位的影子。材料采購計劃編寫流于形式，與進度的管理不密切，經(jīng)常有項目出現(xiàn)缺漏，數(shù)量出入較大、日期不準(zhǔn)確，一提交了事，存在比較嚴(yán)重的等靠心態(tài)，一定程度上影響了材料采購到貨及時性和工程進度。圖紙會審中看圖不仔細、準(zhǔn)備不足，倉促開始、草率結(jié)束，效果不好，未能有效的發(fā)現(xiàn)和解決圖紙中存在的技術(shù)和功能問題，后期返工造成損失和進度影響。進度管理不敏感，連續(xù)性不強，對施工單位的干預(yù)和指導(dǎo)深入程度不夠，辦法和措施比較單一。往往在工程開工早期，工程部更多的關(guān)注工程質(zhì)量，進度管理的意識比較淡薄、麻痹大意，甚至在出現(xiàn)一些明顯的進度滯后的情況也有盲目的樂觀態(tài)度。因重視程度不足，干預(yù)和指導(dǎo)不夠，給施工單位傳遞出我們對進度不重視的認識，前松后緊，后期再抓就很困難，這也是這兩年基本沒有工程按時交工的主要原因。質(zhì)量管理預(yù)控不及時、過程控制不連續(xù)，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行不嚴(yán)格，造成交付階段遺留問題較多。技術(shù)管理能力和水平亟待進一步提高。未充分使用和發(fā)揮監(jiān)理的作用，存在擺設(shè)的監(jiān)理的現(xiàn)象。工程管理制度和操作流程、指引雖然不少，但之間相互關(guān)系、前后順序，什么時間干什么事、怎么干的指導(dǎo)性不強，仍然處于片段式，部門可提供的支持和指導(dǎo)不夠。使部分甲方代表整天忙碌卻無所適從，工作效率和工作質(zhì)量較低，嚴(yán)重制約了工程管理水平的提高。部門之間聯(lián)系不夠緊密，互相支持力度不夠，存在一定程度的推諉、扯皮現(xiàn)象。（例如：工程與設(shè)計、預(yù)算部門之間就變更、招標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)等方面的扯皮已經(jīng)造成夏都府邸東區(qū)樣板間裝修進度嚴(yán)重滯后等降效問題）四、學(xué)以致用，今后工作改進方向通過此次學(xué)習(xí)，使我更加清楚的認識到我們工程的現(xiàn)狀和存在的問題及與標(biāo)桿企業(yè)在管理方面存在的差距。通過經(jīng)驗總結(jié)和學(xué)習(xí)間反思，也使我在學(xué)習(xí)過程中帶著問題聽課，能夠不斷的結(jié)合學(xué)習(xí)內(nèi)容與工作實際去尋找解決問題的方法和提升途徑。通過學(xué)習(xí)，深刻的領(lǐng)會到了思考創(chuàng)新對企業(yè)的作用，標(biāo)準(zhǔn)化在企業(yè)發(fā)展壯大過程中的重要使命，也更加深刻的領(lǐng)會到方陸總裁提出的“學(xué)習(xí)萬科好榜樣”的精神。鑒于總結(jié)老師所講的內(nèi)容不盡全面，且并不能通過一次學(xué)習(xí)完全領(lǐng)會和了解萬科工程管理之精髓，只能以此次學(xué)習(xí)為契機，不斷領(lǐng)會和實踐所學(xué)到的知識，在工程管理上不斷摸索和提高。以上總結(jié)中萬科的開工審批、項目管理策劃書、文明施工工程量納入清單招標(biāo)、交底制度、圖紙會審、工程新手培訓(xùn)制度、質(zhì)量通病防治、項目交付后總結(jié)等好的做法，特別是如何逐步鍛煉成像萬科那樣強大的執(zhí)行力和工作效率是我們要重點研究和學(xué)習(xí)的地方。只有工程管理部門具有強大的執(zhí)行力和工作效率，才能將公司和領(lǐng)導(dǎo)的宏偉藍圖和想法付諸實施成為現(xiàn)實，為公司創(chuàng)造更大的價值和效益。匯報人： 2012年12月15日