【正文】 ，對影響成本的關(guān)鍵指標（如鋼筋、混凝土含量等）進行限額設(shè)計。初步設(shè)計完成后，地區(qū)公司應(yīng)在15個工作日內(nèi)按照設(shè)計結(jié)果進行成本盈利預(yù)測，編報《項目成本盈利預(yù)測表》、《建安成本目標控制表》、《項目現(xiàn)金流量預(yù)測表》，經(jīng)地區(qū)公司總經(jīng)理確認后簽發(fā)書面通知，正式上報總部成本管理小組，由各小組成員按照分工進行審核，報總經(jīng)理審批后，由發(fā)展管理委員會正式下達給地區(qū)公司，作為施工階段的成本控制目標。（4）施工階段：a在主體工程開工或主包合同簽訂（以先到者為準）、項目竣工驗收后的15個工作日內(nèi)，地區(qū)公司應(yīng)對建安成本進行預(yù)測，按照已經(jīng)發(fā)生的實際成本，測算預(yù)計尚需發(fā)生的成本，編報《項目建安成本預(yù)測明細表》，經(jīng)地區(qū)公司總經(jīng)理確認后簽發(fā)書面通知，正式上報總部成本管理小組，由發(fā)展管理部進行審核，報主管領(lǐng)導和總經(jīng)理審批后，由發(fā)展管理委員會正式下達給地區(qū)公司，作為項目竣工結(jié)算的建安成本控制目標。b在施工過程中，地區(qū)公司應(yīng)及時跟蹤建安成本的執(zhí)行情況，在進度的關(guān)鍵節(jié)點上應(yīng)進行成本預(yù)測，成本預(yù)測的次數(shù)和具體節(jié)點可根據(jù)項目的不同情況分別確定，但無論何種情況，在主體結(jié)構(gòu)封頂后的15個工作日內(nèi)，地區(qū)公司都應(yīng)對建安成本進行預(yù)測，編報《項目建安成本預(yù)測明細表》，上報總部發(fā)展管理部。c總部對地區(qū)公司的工程物資合同有監(jiān)管的權(quán)利和責任，并直接參與大額工程物資合同的招標、定標等工作d總部對工程合同的增補實行審批管理。e總部對設(shè)備合同、材料合同的增補實行審批管理。f總部對地區(qū)公司的大額工程物資付款實行審批管理，對達到規(guī)定數(shù)額標準的工程款，應(yīng)上報總部審批后，地區(qū)公司方能辦理款項支付。g總部對地區(qū)公司的合約安排模式作出統(tǒng)一規(guī)定，包括合約策劃、工程分判模式、報價及定標、甲供材管理、進度款支付等，地區(qū)公司應(yīng)嚴格執(zhí)行。成本動態(tài)監(jiān)控監(jiān)控方法：（1）對于在開發(fā)項目，應(yīng)進行實時的成本預(yù)警和控制。以 ERP項目管理系統(tǒng)為主要監(jiān)控手段，總部各相關(guān)部門和各地區(qū)公司應(yīng)根據(jù)管理所需的細化程度對不同科目級次設(shè)立預(yù)警和控制參數(shù)，確保預(yù)警信息的及時反饋和對超支情況的有效控制。具體為：總部各相關(guān)部門應(yīng)對本部門所管理的成本項目的總額進行預(yù)警、控制設(shè)置，對明細成本項目進行預(yù)警、控制設(shè)置，細化的程度由各部門根據(jù)需要自行確定。各地區(qū)公司應(yīng)根據(jù)部門成本歸口管理責任進行預(yù)警、控制設(shè)置，并盡可能細化對成本科目的控制管理，通過控制好細項指標確保總指標不突破。（2）總部發(fā)展管理部不定期向總部主管領(lǐng)導提供各項目成本執(zhí)行情況的報表，對已經(jīng)超支和預(yù)計將超支的成本項目進行說明分析，涉及各分管部門的超支成本項目，各分管部門應(yīng)提供相應(yīng)的說明分析，交發(fā)展管理部進行匯總。在成本監(jiān)控過程中，如果在項目施工階段出現(xiàn)總成本預(yù)計超支 2％或建安成本超支 5%的情況時，地區(qū)公司還應(yīng)及時上報《項目成本超支審批表》或《建安成本超支審批表》，并附上成本超支分析報告，說明超支的具體內(nèi)容、原因、超支成本的消化途徑、應(yīng)汲取的教訓和改進的措施等，經(jīng)總部發(fā)展管理委員會（建安成本超支由主管領(lǐng)導）批準后相應(yīng)調(diào)整成本控制目標。對于總成本未超過2％及建安成本未超過5％的，但其中建安費用的巖土工程、基礎(chǔ)工程、配套設(shè)施、配套工程、室外工程的分項超支比例達到 10％，或分類單體工程的分項超支比例達到 6％，經(jīng)營單位應(yīng)在15日內(nèi)向總部發(fā)展管理部報送該項成本超支情況的分析說明。文件、資料歸檔管理：總部及地區(qū)公司要加強對項目成本文件及資料的歸檔管理工作，建立健全相應(yīng)的檔案管理制度，并將責任落實到具體的管理人員。第二部分：萬科地產(chǎn)萬科項目成本管理萬科的成本管理部是綜合管理部門，不是業(yè)務(wù)部一、萬科一線公司成本管理部設(shè)置二、目標成本的形成三、動態(tài)成本萬科項目公司動態(tài)成本由專人負責，主要負責及時錄入、簽證變更督促、合同管理建立分類等成本秘書四、責任成本管理五、成本信息化六、成本管理模式第三部分：龍湖地產(chǎn)龍湖成本管理“細節(jié)式”成本管理一、管理范圍建安成本、項目前期費用、期間費用（財務(wù)、管理、營銷費用）、合同管理、招投標管理等二、參與管理的部門成本管理部門、設(shè)計管理部門、工程管理部門、銷售與策劃部門、財務(wù)部門三、成本管理的方法變革組織架構(gòu)，明確崗位職責（1）組織架構(gòu)的變革變更后組織形式：矩陣式組織架構(gòu)考核部門：項目團隊和職能部門匯報上級：項目負責人管理層級：3級成本管理責任人：項目成本經(jīng)理（2）成本管理中各部門的職責（3）造價采購部的組織架構(gòu)（4）集團對各地區(qū)公司的成本管理模式：成本管理中各個階段的作業(yè)指導（1）土地投資論證階段（2）項目啟動階段（3）方案設(shè)計階段（3）初步設(shè)計階段（4）工程實施階段（5）竣工階段附注：2015年龍湖地產(chǎn)提出的編制成本月報龍湖的動態(tài)成本管理縱向分級上合理授權(quán)、層層聚焦，以確保管控與靈活的需要。每個月會進行動態(tài)成本回顧與預(yù)警。而其采用的重要方式，即為編制成本月報。明確動態(tài)成本工作目標和成本月報組成成分工作目標 需要明確的是，首先，月報是對項目已確定或已發(fā)生投資情況的月度小結(jié)與回顧；其次，月報對項目可能發(fā)生的投資變化或風險做出動態(tài)預(yù)估；再次，月報可為及早發(fā)現(xiàn)并解決問題提供依據(jù)。同時，月報應(yīng)被視作項目推進過程及項目后期進行結(jié)算的組成部分，而最后一份月報為該項目竣工總結(jié)算報告。內(nèi)容構(gòu)成成本月報應(yīng)包括帶有審核簽名的月報封面、《成本月報匯總表》、項目概況、特別事項、編制依據(jù)、編制范圍、《成本子目標分解/估值明細表》、《合同執(zhí)行情況一覽表》及其他附表等。其中，項目概況包括基地及各業(yè)態(tài)單項面積、分期開發(fā)說明、開發(fā)總成本及經(jīng)濟指標、工程進度、已完工程及累計已付款額及比例等。而其他附表包括概預(yù)算審核報告、主要經(jīng)濟技術(shù)指標跟蹤統(tǒng)計表等。編制依據(jù)和范圍成本月報編制依據(jù)包括經(jīng)批準的可行性研究報告和目標成本（編入月報表第一列），并應(yīng)盡可能利用現(xiàn)有一切資源，包括開發(fā)項目各合同金額、設(shè)計圖紙、擴初概算、施工圖預(yù)算、跟蹤/已完專業(yè)分包結(jié)算、回標價格或分析報告、中標價、現(xiàn)場簽證、設(shè)計變更、市場行情、竣工結(jié)算等，以及專業(yè)經(jīng)驗，以綜合反映、表述、預(yù)估項目開發(fā)的總成本。成本月報反映的成本信息時間段應(yīng)為編制月份上月25日至編制月份當月24日，反映的成本信息范圍應(yīng)與經(jīng)公司批準的可行性報告及目標成本反映的成本信息范圍相一致。若成本反映的信息范圍發(fā)生重大變動，比如毛坯房變更為精裝修房等，則應(yīng)以公司重新批準的目標成本為比較基準，并在當月月報編制說明中特別說明該項調(diào)整。重點注意事項首先，無論是設(shè)計單位提供的擴初概算，或由造價咨詢單位編制的施工圖預(yù)算，地產(chǎn)企業(yè)務(wù)必在概預(yù)算編制前根據(jù)目標成本中的建安成本分類格式向編制單位提出編制格式要求，而非根據(jù)目標值來提格式要求。其次，在招標過程中，標段劃分即使與建安成本目標值的分類有很大出入，也應(yīng)該有意識地考慮將工程量清單進行分類，以便在日后與項目成本目標值分類的劃分、歸并相一致。再次，在施工或結(jié)算過程中，地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)嚴格按成本目標值所示的分類及科目歸并并整理后表述。第四篇：萬科、恒大、龍湖、榮盛、中海、保利的戰(zhàn)略萬科、恒大、龍湖、榮盛、中海、保利的戰(zhàn)略一、萬科集團【注：整理匯總自萬科集團2012年半年報及2012010年年報】、嚴格的投資標準，立足現(xiàn)有城市，以自主需求為基礎(chǔ)，堅持“為普通人蓋好房子”、“蓋有人住的房子”的產(chǎn)品和服務(wù)理念，繼續(xù)探索和加強服務(wù)配套，提高客戶居住感受。為更好地滿足客戶的生活需要，公司積極推進產(chǎn)品創(chuàng)新和服務(wù)升級。，包括：堅持小戶型和裝修房；堅持快速周轉(zhuǎn)和較少的土地儲備；重視合作；穩(wěn)健的投資策略；以及推動住宅產(chǎn)業(yè)化和綠色建筑。二、恒大地產(chǎn)【注：來自恒大地產(chǎn)官方網(wǎng)站】第一階段(19972004年)：【規(guī)模取勝】戰(zhàn)略階段1997年，恒大基于行業(yè)競爭、目標市場、消費者負擔能力、資金狀況等因素的客觀分析，確立了“小面積、低價格”的早期發(fā)展模式，采取快速銷售、加快資金周轉(zhuǎn)，快速實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模壯大的發(fā)展戰(zhàn)略。1997年，恒大只在廣州開發(fā)1個項目；而至2004年，公司開始同時開發(fā)十多個項目，公司的員工人數(shù)由1997年不足20人上升至2004年超過2000人。憑借初創(chuàng)階段的持續(xù)努力，公司逐步躋身廣州房地產(chǎn)十強企業(yè)、廣東省房地產(chǎn)企業(yè)競爭力第1名、中國房地產(chǎn)十強企業(yè)及中國房地產(chǎn)品牌價值十強企業(yè)。第二階段(20042007年)：【規(guī)模+品牌】戰(zhàn)略過渡階段2004年開始，中國房地產(chǎn)市場漸趨成熟、競爭日益激烈，恒大轉(zhuǎn)變原有發(fā)展戰(zhàn)略，開始進入“規(guī)模＋品牌”的戰(zhàn)略過渡階段，確保企業(yè)持續(xù)發(fā)展。在規(guī)模方面，公司跨越廣東，將地理版圖擴充至其它戰(zhàn)略性城市，使房地產(chǎn)開發(fā)面積從幾十萬平方米大幅增加至幾百萬平方米，在此過程中，公司在同時管理遍布全國多個項目方面取得了寶貴的經(jīng)驗及能力。在品牌建設(shè)上，公司對所開發(fā)項目全部實施精品戰(zhàn)略，并開始實施全國標準化運營模式。第三階段(2007年后)：【規(guī)模+品牌】標準化運營戰(zhàn)略階段自2007年起，恒大繼續(xù)專注實施“規(guī)模＋品牌”戰(zhàn)略，進一步完善標準化運營模式，逐漸形成了極具競爭力的七大企業(yè)核心優(yōu)勢，并在深入拓展中國二三線城市的過程中實現(xiàn)迅速拓展。經(jīng)過多年實踐及調(diào)整，恒大標準化運營模式行之有效，助推恒大實現(xiàn)持續(xù)跨越式發(fā)展。發(fā)展至今，恒大已經(jīng)成為中國銷售面積最多、在建工程量最大、進入省會城市最多、城市布局最廣的房地產(chǎn)龍頭企業(yè)。三、龍湖地產(chǎn)【注：整理匯總自龍湖地產(chǎn)的2012年半年報、2012010年年報及相關(guān)機構(gòu)對龍湖地產(chǎn)戰(zhàn)略研究評論的資料】，通過實施“區(qū)域聚焦、多業(yè)態(tài)”戰(zhàn)略，龍湖進入全國化擴張的發(fā)展階段——即由北向南、從沿海經(jīng)濟圈、中心城市輻射到周邊城市，利用業(yè)態(tài)和區(qū)域的雙重平衡來實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展。，龍湖地產(chǎn)將持續(xù)推進“產(chǎn)品聚焦+加大區(qū)域縱深+增持商業(yè)”三大核心戰(zhàn)略。、租售并舉的長期戰(zhàn)略，并持續(xù)提升投資物業(yè)的開發(fā)與管理能力。、精細化管理。、謹慎投資和嚴格現(xiàn)金流管理的業(yè)務(wù)和財務(wù)策略?！爱a(chǎn)品聚焦、加大區(qū)域縱深，增持商業(yè)”。：“貨如輪轉(zhuǎn)、量入為出”。四、榮盛地產(chǎn)，眼睛緊緊盯著大城市，用大城市先進的理念、先進的技術(shù)和一流的人才在中小城市做居住理念的領(lǐng)跑者；，立足中等規(guī)模城市，穩(wěn)步涉足風險較小的大城市，有選擇地兼顧發(fā)展較快的小城市；，連接大城市與小城鎮(zhèn)的橋梁； 、展示實力，提升技術(shù)與管理水平的平臺； 、控制風險，拓展企業(yè)發(fā)展的新空間。五、中海地產(chǎn)【注：中海地產(chǎn)無公開的發(fā)展戰(zhàn)略，以下內(nèi)容整理匯總自中海地產(chǎn)的2011年、2012年的半年報及年報。】城市布局：以珠三角、長三角、環(huán)渤海經(jīng)濟圈為重點，以內(nèi)地的中心城市為點狀支持進行布局。經(jīng)營理念：“慎微篤行，精筑致遠”的經(jīng)營理念，堅持企業(yè)務(wù)實和誠信的一貫作風，穩(wěn)中求進。，不斷鞏固和擴大客戶和市場資源，創(chuàng)造和發(fā)掘客戶的潛在需求。而透過建立以客戶為中心的核心理念，建立客戶的需求和投訴資訊系統(tǒng)，并有效反饋至各營銷部門，通過持續(xù)改進產(chǎn)品，為客戶提供多樣化與差異化的住宅精品，最終是將客戶的訴求轉(zhuǎn)化為提升產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平的契機。，與企業(yè)利益最大化目標相結(jié)合的發(fā)展模式，以創(chuàng)新為先導，以產(chǎn)品和品牌為重點的核心優(yōu)勢，借助設(shè)計、工程管理、營銷策劃、客戶服務(wù)以及物業(yè)管理各個環(huán)節(jié)品牌策略的整合實施，鞏固并持續(xù)加強集團在內(nèi)地房地產(chǎn)行業(yè)的強大獨特競爭力。品牌經(jīng)營：堅持“精耕細作、品牌經(jīng)營”的方針，集團會持續(xù)推進品牌建設(shè)，有系統(tǒng)地將“中海地產(chǎn)”品牌輸入到新的潛力市場和區(qū)域，最終實現(xiàn)把“中海地產(chǎn)”這個品牌成為全國性中高端房地產(chǎn)市場的最佳品牌。持續(xù)發(fā)展項目：貼近市場，適度調(diào)節(jié)開發(fā)速度，把握銷售節(jié)奏，推出稀缺性強，差異化大的高質(zhì)量產(chǎn)品，充份利用品牌優(yōu)勢，創(chuàng)新營銷推廣，加強營銷力度，強化現(xiàn)金流管理，實現(xiàn)資產(chǎn)效益最大化。優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)集團將繼續(xù)構(gòu)建以住宅為主、商業(yè)地產(chǎn)為輔的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，平衡長、短線投資資源配置，逐步提高投資物業(yè)比重，以獲得長期穩(wěn)定回報，增強平衡市場風險能力。增加土地儲備集團將采取沉著應(yīng)變的策略，按照銷售資金回籠的進度，保持適度的投資規(guī)模，利用市場每次變化的契機，順勢而為，把握好投資機會，采取多元的優(yōu)質(zhì)土地儲備策略。預(yù)計二零一二年會進入3至4個新城市，新增土地可發(fā)展樓面面積不少於720萬平方米。多元化增長模式集團持續(xù)努力推動合營和併購等多元增長模式，以加快業(yè)務(wù)發(fā)展速度和擴大發(fā)展規(guī)模。行業(yè)領(lǐng)先地位，積極開拓新的、條件良好的潛力市場。、凈利潤、品牌價值和產(chǎn)品創(chuàng)新的行業(yè)領(lǐng)先地位，集團會繼續(xù)重視制度以及人力資源建設(shè)、資源資訊和風險管理，同時積極努力提高經(jīng)營和管理能力，全面提升產(chǎn)業(yè)的協(xié)同效應(yīng)，積極獲取低成本、高價值的土地資源，建立以客戶為中心的核心價值觀，不停提升產(chǎn)品質(zhì)素，堅持“過程精品、樓樓精品”的專業(yè)精神，保證集團在行業(yè)的領(lǐng)先地位。穩(wěn)健財務(wù)管理，控制好銷售，行政和財務(wù)費用；要審慎理財，貫徹「現(xiàn)金為王，以收定支」的資金管理原則；，充分利用國際、香港的融資平臺，不斷增強財務(wù)實力和資源，加快資金周轉(zhuǎn)，強化資源保障能力，為集團業(yè)務(wù)發(fā)展提供強而有力的資金支持。六、保利地產(chǎn)【注：保利地產(chǎn)無公開明確的發(fā)展戰(zhàn)略，以下內(nèi)容整理匯總自保利地產(chǎn)網(wǎng)站上的董事長致辭、保利地產(chǎn)的年報半年報及博志成研究院對保利模式研究報告?！?、品牌戰(zhàn)略和產(chǎn)品戰(zhàn)略；，核心區(qū)域突出、住宅項目開發(fā)為主、擴大經(jīng)營規(guī)模與提高開發(fā)效益相結(jié)合、滾動性地開發(fā)收入與物業(yè)經(jīng)營性收入相結(jié)合、資本運營和資產(chǎn)營運相合的戰(zhàn)略規(guī)劃；、提高管理水平、提高開發(fā)效率，推動公司市場份額的不斷提升，促進保利地產(chǎn)品牌價值的持續(xù)增長；、管理水平、區(qū)域布局、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和融資模式全面升級； “和者筑善”的品牌理想，踐行“打造中國地產(chǎn)長城”的雄偉藍圖。補充資料：保利地產(chǎn)的發(fā)展歷程2002年，保利地產(chǎn)成功改制，從廣州出發(fā)開啟全國化戰(zhàn)略布局，現(xiàn)已進入全國40個大中城市。2006年，保利地產(chǎn)在在A股上市，依托資本市場，憑借穩(wěn)健的經(jīng)營作風，實現(xiàn)銷售面積和銷售收入雙重增長，迅速成長為地產(chǎn)藍籌。2011年，保利地產(chǎn)總資產(chǎn)突破2000億元，完成了以房地產(chǎn)開發(fā)為核心業(yè)務(wù)、涉及工程建筑、物業(yè)管理、商業(yè)運營、銷售代理、建筑設(shè)計、會展服務(wù)等房地產(chǎn)開發(fā)上下游產(chǎn)業(yè)的完整產(chǎn)業(yè)鏈條，形成了以普通住宅為主，涵蓋商業(yè)地產(chǎn)、旅游地產(chǎn)以及養(yǎng)老地產(chǎn)的全產(chǎn)品線，實現(xiàn)了運營利潤多元化發(fā)展。