【正文】 己的表現(xiàn)，看看自己的行為是否與目標(biāo)一致；作為經(jīng)理人，在指導(dǎo)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程中，需要通過發(fā)現(xiàn)了人們做對(duì)了什么幫助他們充分發(fā)揮潛力。這樣地話，企業(yè)的目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，就不僅僅是某一個(gè)經(jīng)理人的目標(biāo)，而是成為大家的目標(biāo)，成為大家共同制定并認(rèn)為通過大家的努力能夠完成的目標(biāo)。在完成目標(biāo)的過程中，大家相互幫助互相鼓勵(lì)。最后，企業(yè)或團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)成員會(huì)為企業(yè)或團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)勝利或超額完成而找到了自己的價(jià)值體現(xiàn)；企業(yè)或團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)成員也在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和相互合作的過程中，得到了歷煉和成長，在奉獻(xiàn)企業(yè)或團(tuán)隊(duì)的同時(shí)更好地成長和成就自己。這就是目標(biāo)的力量。制定好目標(biāo)，關(guān)鍵就是執(zhí)行。有人說，中國的企業(yè)，既不缺英明的決策，也不缺有效的目標(biāo)，最缺的是管理的執(zhí)行力。但是執(zhí)行力，不是天上掉下來的，也不是地上冒出來的。它源于“上”，發(fā)于“下”，成于“中”。也就是說，決定和影響企業(yè)或團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力，不全是執(zhí)行者的責(zé)任，在某種程度上，決策者和管理者才是影響執(zhí)行力的兩個(gè)最基本因素。錯(cuò)誤的決策，如何有效地執(zhí)行？無效的目標(biāo)，如何有效地執(zhí)行？因此，我們說，“正確地做事”，是建立在“做正確的事”的基礎(chǔ)上的，也許在某種程度上，過程比結(jié)果更重要?？纯次覀兘?jīng)理人一天的工作日程，就知道了他們每天在忙什么？在關(guān)注什么？他們關(guān)注結(jié)果勝過過程一百倍，他們關(guān)注上司多過關(guān)注下屬一千倍。要說，關(guān)注下屬，也就是在兩種情況下，他們才會(huì)關(guān)注下屬，一種是催著下屬完成任務(wù)的時(shí)候，另一種是下屬?zèng)]有完成任務(wù)時(shí)大罵特罵的時(shí)候。因此，我們說，一個(gè)只會(huì)關(guān)注結(jié)果不會(huì)關(guān)注過程的經(jīng)理人不是好的經(jīng)理人，一個(gè)只會(huì)批評(píng)而不會(huì)稱贊的經(jīng)理人，同樣也不是一個(gè)合格而優(yōu)秀的經(jīng)理人。在關(guān)注管理的過程中，我們的經(jīng)理人對(duì)稱贊和批評(píng)的運(yùn)用，往往自覺不自覺地走兩個(gè)極端：要么是“吝嗇表揚(yáng)”或“稱贊過度”，要么是“秋后算帳”或“人格否定”。在表揚(yáng)上，一種傾向是對(duì)下屬做對(duì)了什么或做好什么，不是不給予表揚(yáng)和稱贊，就是不給予及時(shí)的表揚(yáng)和稱贊，第一種情況會(huì)讓下屬們看不到前進(jìn)的動(dòng)力，給下屬的感覺是“熱情貼了冷屁股”，第二種情況會(huì)讓下屬們看不到前進(jìn)的標(biāo)準(zhǔn)，讓下屬們的“熱情的沙漠變成了冷寞的巖石”。最終的結(jié)果，都會(huì)讓下屬們感覺前進(jìn)受挫，而只會(huì)停下來觀望；而如果觀望也未果，只會(huì)選擇離去或繼續(xù)觀望。另一種傾向就是不是依據(jù)下屬的行為標(biāo)準(zhǔn)和工作作為來進(jìn)行表揚(yáng)和稱贊，往往是根據(jù)經(jīng)理人的個(gè)人好惡和下屬的表面功夫來進(jìn)行表揚(yáng)和稱贊，這樣做的結(jié)果就會(huì)讓在企業(yè)或團(tuán)隊(duì)里形成一種非常不好的氛圍和文化：唯上司是瞻，而不是唯業(yè)績論；唯溜須拍馬是瞻，而不是埋頭做事論。在表揚(yáng)和稱贊這點(diǎn)上，《一分鐘經(jīng)理》則告訴我們，作為職業(yè)經(jīng)理人，在設(shè)定一分鐘稱贊時(shí)，要預(yù)先告訴人們會(huì)讓他們知道你對(duì)其工作業(yè)績的評(píng)價(jià)；一旦發(fā)現(xiàn)有誰做對(duì)了或做好了事情，及時(shí)對(duì)他們進(jìn)行稱贊，并告訴他們對(duì)在哪里——要說得非常具體；同時(shí)，告訴他們這件事情做對(duì)之后，讓你感覺到多么地高興，對(duì)組織和其它同事有多么大的幫助；并適當(dāng)停下一分鐘，讓他們靜靜地“體會(huì)”你的開心；同時(shí)，你還要鼓勵(lì)他們以后繼續(xù)這樣做；最后，跟他們握手，或用其它舉動(dòng)向他們表明你會(huì)支持他們?cè)诮M織中獲得成功。這樣的表揚(yáng)和稱贊，才會(huì)讓下屬們像猛牛一樣像上了發(fā)條的鐘一樣，永不停歇地為客觀為工作的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)主觀為自己。事實(shí)也告訴我們，人們行動(dòng)的最大動(dòng)力來自于結(jié)果的反饋。實(shí)際上，反饋是成功的前奏。但不幸的是，大多數(shù)經(jīng)理人雖然都能意識(shí)到結(jié)果的反饋是人們行為的最大動(dòng)力，可他們通常在反饋結(jié)果時(shí)卻不是本著“懲前毖后治病救人”的態(tài)度和原則，而是忘掉了反饋的初衷，卻制定另一套對(duì)不良的改善和和優(yōu)秀的彰揚(yáng)沒有任何促進(jìn)作用的游戲規(guī)則。這就是經(jīng)理人在批評(píng)上陷入了“秋后算帳”和“人格否定”的誤區(qū)。在第一種情況下，我們的職業(yè)經(jīng)理人不是一看到下屬做錯(cuò)事就進(jìn)行及時(shí)信息反饋或批評(píng)，而是喜歡把下屬的錯(cuò)誤儲(chǔ)存起來，攢到一起。然后跟他們“秋后算帳”。也就是說，他們?cè)谌藗兎稿e(cuò)誤的時(shí)候緘口不言，而要一直等到評(píng)估工作表現(xiàn)或自己某天心情不好的時(shí)候，才會(huì)覺得下屬犯的錯(cuò)誤實(shí)在太多，讓人無法忍受，于是一股腦兒把新帳舊帳全都翻出來算算清楚，歷數(shù)人們?cè)谶^去的幾個(gè)星期幾個(gè)月或者更長時(shí)間做錯(cuò)的各種事情。最后的結(jié)果，是經(jīng)理人和下屬都不歡而散，他們要么相互抱怨指責(zé)對(duì)方的不是，要么是一言不發(fā)地在心里怨恨對(duì)方，受批評(píng)的人也沒有從內(nèi)心里認(rèn)為自己做錯(cuò)了什么。這種“放任——打擊”的批評(píng)式管理方式只會(huì)讓事情越來越糟。在第二種情況下，經(jīng)理人則是在進(jìn)行批評(píng)的時(shí)候，往往會(huì)把矛頭指向?qū)Ψ阶陨?，“你怎么這么笨！”“你的腦子呢？”“你白活了，這么簡單的事情都干不好？”等等都是這種批評(píng)導(dǎo)向下的產(chǎn)物。在批評(píng)他們的行為的同時(shí)，也進(jìn)行了人身攻擊，也貶低了他們個(gè)人所具有的價(jià)值，也傷及了他們的自尊和自信，把批評(píng)進(jìn)行上綱上線，上升到“人格否定”的高度，把“對(duì)事”上升到了“對(duì)人”，而忘記了批評(píng)的初衷：消除錯(cuò)誤的行為，保留住有價(jià)值的人。因此，針對(duì)如何展有效的批評(píng)，《一分鐘經(jīng)理人》提醒我們，進(jìn)行一分鐘批評(píng)時(shí)，必須提前告訴人們將對(duì)他們的工作將會(huì)作出明確的評(píng)價(jià)。在實(shí)施批評(píng)時(shí)，必須在事情發(fā)生后立刻對(duì)他們進(jìn)行批評(píng)，具體地告訴他們錯(cuò)在哪里？告訴他們這件事情帶給你怎么樣的感受帶給組織怎么的麻煩——而且要說得非常明確；同時(shí)，在批評(píng)的時(shí)候，沉默幾秒鐘，讓他們深刻地體會(huì)到你的感受。最后，批評(píng)結(jié)束后，要記住與他們握手，或者用其它行動(dòng)讓他們知道你真誠地站在他們的一邊，提醒他們你對(duì)他們有多么 器重，同時(shí)，再次肯定地告訴對(duì)方你認(rèn)為他們本身是很好的人，只是在這件事情上做得不好。批評(píng)過后，這件事就過去了。以后不有輕易再提起。這就是有效的一分鐘批評(píng)。一分鐘目標(biāo)、一分鐘稱贊和一分鐘批評(píng)，正好形成經(jīng)理人管理的一個(gè)閉合循環(huán)。正所謂，目標(biāo)引發(fā)行為，結(jié)果鞏固行為，行為達(dá)成目標(biāo)。這就是管理。這就是管理的真義。在《一分鐘經(jīng)理人》中，一個(gè)優(yōu)秀高效的一分鐘經(jīng)理人，就是一個(gè)善于設(shè)定一分鐘目標(biāo)、精于一分鐘稱贊、工于一分鐘批評(píng)的高手。這就是有效而優(yōu)秀管理者的“三板斧”。它不妨可成為我們每一個(gè)想在工作、生活和學(xué)習(xí)中有所作為的個(gè)體所尊崇的有效、簡單而高效的為人處事準(zhǔn)則。但是，作者所倡導(dǎo)的這種管理境界也有其局限性。一分鐘經(jīng)理人的舞臺(tái)和平臺(tái)是建立在有效的公司治理結(jié)構(gòu)和完善的組織架構(gòu)的前提和基礎(chǔ)上的，離開了這些必要和充分條件，離開了這些，一分鐘經(jīng)理人就只能是“捆著手腳戴著鐐銬起舞”！也許，對(duì)于那些即將餓死的“人”和“組織”來說，活下去就是最大的理想和動(dòng)力。出處：阿里巴巴—管理社區(qū)