【正文】 ,后為員工們接受、采納,最終成為企業(yè)的風氣。每個企業(yè)都有自己的文化,不過,有的純粹,有的混雜。有的正派,有的不健康。有的是倡導的,有的是無意識中形成的。作為科學管理的重要概念,企業(yè)文化的建設應該是有導向、有計劃的。有的管理學者把定義范圍擴大,總括企業(yè)的使命、愿景、價值觀、目標,通稱為企業(yè)理念。企業(yè)文化也好,企業(yè)理念也罷,其目的都是讓企業(yè)的目標成為每個人的目標,把企業(yè)的價值觀變每為個人的信念,化為每個人的行動,成為人們?nèi)粘９ぷ鳌⑿袨榉绞?、待人處事的準繩。一個企業(yè)如果有好的企業(yè)文化或者共同的企業(yè)理念,就能做到上下一致,同心同德。德魯克說得好:沒有共同的目標與價值觀,就沒有組織,有的只不過是一群烏合之眾。企業(yè)要做百年老店,長期存在下去,不能只靠個別英雄人物,而是要靠制度,靠文化。只有這樣,當優(yōu)秀的領軍人物離任后,公司的競爭力和業(yè)績?nèi)杂锌赡苎永m(xù)。中國的中藥房應該多如牛毛,唯有同仁堂換了多少代掌門人,百年不倒,想來應歸功于它賴以安身立命的店規(guī)堂訓:同修仁德,濟世養(yǎng)生。怎樣建設企業(yè)文化文化環(huán)境是個抽象的存在,它看不見,摸不著,但是無處不在,彌漫于整個組織乃至肌體的每一個細胞之中。造成并支持文化環(huán)境的卻是三類具體而實在的原則:一是成文的,規(guī)章制度和紀律屬于這一類,是強制的,二是不成文的,有如約定俗成的規(guī)則,習慣演化成的自然,是自覺自愿的。三是核心價值觀,是企業(yè)不遺余力提倡和堅持的。先說成文的制度制度,寫成文字且強制執(zhí)行,那一定是不可逾越的底線,其重要性可想而知。不拿群眾一針一線,紅軍贏得了群眾的支持,不虐待俘虜,有力地動搖了敵方的意志,說沒有紀律,就沒有革命的勝利,恐怕不為過。有個企業(yè)明文規(guī)定下級不準當面贊揚領導干部,那里就沒有阿諛奉承的風氣。規(guī)定24小時之內(nèi)必須答復客戶的質(zhì)詢,客戶的投訴就少,滿意度就高。制度是不可缺的。無論組織與個人,必須受制度約束,遵循一定的行為準則。人的本性中包含善和惡兩個部分,外界的誘因可能導引出善,也可能召喚出惡。沒有制度,沒有監(jiān)督,沒有約束,人可能失足,對組織產(chǎn)生破壞。小企業(yè)規(guī)模小,少數(shù)幾個管理人員就可以控制全局。而大中型企業(yè),結構龐大,人數(shù)眾多,完全靠人來管理,不易做到步調(diào)一致,只能靠制度,來規(guī)范人事行為和財物的使用。制度不應太繁瑣,太復雜,否則會剝奪員工必要的自主性和私人空間。制度是為了保證大家的發(fā)揮,不會也不應成為羈絆。制度從本質(zhì)上說是對不當行為的約束,與尊重個人并無矛盾。制度應該相對穩(wěn)定性,不可隨意變動,否則失去嚴肅性。執(zhí)行制度要嚴,不可以“通融”,講情面,更不可以因人而異。再說不成文的規(guī)矩企業(yè)風氣的主要組成部分是不成文的規(guī)矩,約定俗成的行為方式。比如外企和我們本土企業(yè)的有一個完全不同的做法:上級不干預下級權限范圍內(nèi)的工作。上級雖有領導責任,可以過問和建議,但無權改變下級的決定。又如不接受越級打小報告,遇到這種情況,會建議報告人直接去同當事人面談。這些都不是規(guī)定,而是人們的默契和習慣。有一個單位的人事關系健康且融洽,原因是他們有很好的溝通習慣。他們總結出的經(jīng)驗有:公開分享一切有關信息和意見,對自己人不區(qū)別對待克服成見,虛心聽取別人意見和問題充分參與,坦誠相見,不隱瞞觀點說明觀點的同時,將自己的理由、疑問、將采取的動作說清楚有不同意見要明說,不準帶情緒和偏見,更不準有話不說,事后搗蛋討論問題時不爭個人是非短長,而是為了解決問題該保密要保密,答應保密絕不說出去以上說的好習慣不是自然形成的,是由管理人員公開提倡并以身作則帶出來的。有的單位風氣不好,例如私下議論他人是非,傳播不實信息,逢迎拍馬,欺上瞞下,就是因為管理者忽視了這部分崗位責任書上沒有規(guī)定的任務。風氣的培養(yǎng)是任何管理者不可疏忽的責任。最后是核心價值觀。核心價值觀是企業(yè)文化的靈魂,是組織成員共同的基因,共同的語言系統(tǒng)。核心價值觀應該具有永恒的價值。如果我們選定的價值觀不得不因應市場的變化、競爭對手的策略改變、技術的發(fā)展而變化,它們不應當成為我們的核心價值觀。例如,知名度、聲譽、質(zhì)量不宜作為核心價值觀,而客戶利益至上和追求盡善盡美可以是永恒的追求。價值觀,是無聲的命令,無形的指揮棒,左右著我們的行為。下班前的一分鐘,你正在收拾文件,準備搭班車回家。這時電話鈴聲響了,客戶需要服務。你下班走人,沒有違反規(guī)定,不能扣你工資。在一個將客戶服務放在第一位的公司里,這位員工就會急客戶之所急,先安排解決客戶問題,然后才下班。這就是價值觀在起作用。有的價值觀體現(xiàn)我們的信念,是我們生活的最高原則。例如許多智識型公司說“人是我們最主要的資產(chǎn)”。一個更有意思的例子是利茲?卡爾頓酒店的口號:“我們是為紳士和女士服務的紳士和女士?！边@句話有兩個含義,第一是職業(yè)的驕傲,做服務不低人一等,為紳士、淑女服務的不是下人。第二是自尊,別看我們?yōu)槟銈兎?我們的身份也是紳士和女士,和你們平等。在這家酒店里,客人獲得的是體面、彬彬有禮、高質(zhì)量的服務,在服務人員身上,我們看不到令人不舒服的卑謙和低三下四。人力資源咨詢公司作的客戶滿意度和員工忠誠度的排名榜上,這家公司名列世界前茅。企業(yè)文化建設的主要工作是推行核心價值觀。有效的做法是:,做出準確的概念解釋和行為描述。、分期、分批傳達到每個人。高層管理人員逐級宣講,并給員工機會直接面對領導提問。務使人們認識到其對公司和個人的意義。,拋棄一切與之背道而馳的制度和實踐。例如杰克?威爾奇為了讓參加培訓的管理人員敢于挑戰(zhàn),大膽思考,他指示將課堂設計成凹形,四周的座位高于中央的講臺,他站在低處,讓學員居高臨下同他對話。又如3M公司看重創(chuàng)造,它允許并鼓勵員工將15%的工作時間用于自己選擇的項目和發(fā)展計劃上。知識更新是智識服務類公司的生命線,許多咨詢公司鼓勵員工制定自己的發(fā)展計劃,選擇專題進修,公司支付部分費用。,制訂相應的獎懲制度,并納入薪酬體系。一個嚴格按公司價值觀行事的人,是最認同公司,歸依公司,對公司最有信心的人,也最能贏得同伴的信任。他們應當成為公司的骨干。澳大利亞有一家公司設立了“首席文化官”(chief culture officer,CCO)的職位,專司文化建設之責,足見這家公司在企業(yè)文化建設方面的不遺余力。從一般的經(jīng)驗看,核心價值觀的選擇沒有對錯、高下、優(yōu)劣之分。選三、五個或七、八個,也不是原則問題。多數(shù)公司的價值觀與以人為本、團隊精神、科學態(tài)度,以結果為導向,敢于負責,創(chuàng)新,客戶服務有關。例如IBM的價值觀是三個:全心全意幫助客戶成功創(chuàng)新關系公司和世界前途用信任和責任支配人際關系另一家世界級IT公司的價值觀有六條:盡善盡美:我們的標準只有一個,那就是盡善盡美團結合作:我們的目標一致,我們團結合作用戶至上:我們向用戶奉獻卓越的價值信守諾言:我們說到做到銳意創(chuàng)新:我們歡迎變革,鼓勵創(chuàng)新重視人才:全體員工是我們的力量這些價值觀盡管陳述得有所不同,它們創(chuàng)造的風氣應該大同小異。公司在企業(yè)文化建設方面的優(yōu)劣不在于價值觀的條文,而在于是否真正實行。有的公司沒有提出核心價值觀,有的公司有雖有,有如做樣子應景,并不實行。這才真正令人擔憂。我研究了許多成功和失敗的企業(yè)案例,發(fā)現(xiàn)它們在建設企業(yè)文化方面有以下共性的經(jīng)驗:,必須保證有能力落實,有制度保證,有標準衡量,有手段提升,有獎懲支持。企業(yè)文化不是靠幾個高層領導人開一次會,搜尋出一些動聽的詞語,把它裱起來,掛在墻上就完事的。而這正是許多公司的實際。這樣的使命宣言,愿景,價值條文,一錢不值,自欺欺人罷了。,做企業(yè)文化的模范實踐者。這比什么宣傳和計劃都有效。:如“奉獻社會,實現(xiàn)自我”。不能有歧義,不能有想象、發(fā)揮、詮釋的空間:如“百年樹人”,否則很難操作。,以指導員工的實踐。如有一家公司對“誠信”所作的定義是“誠信是通過與他人誠實的溝通和公正相待獲得的信任和信譽”,對它的行為描述是:“道德標準高于個人利益。兌現(xiàn)承諾。言行一致。知錯認錯。對自己的決定負責?！庇羞@樣的解釋,員工當然知道公司為什么提倡誠信,怎樣建立自己的誠信。價值觀由上面決定,由上而下傳達,行為描述可以由下而上討論定稿,不同部門和不同地域可以略有不同的側重。比如沃爾瑪將財務報表發(fā)給每一個基層員工,讓他們感到自己的努力與公司的前途息息相關?；萜盏囊粋€儲物間在周末時上了鎖,管理人員發(fā)現(xiàn)后,用鉗子絞開,因為那樣與惠普“信任員工”的價值觀相左。我們也見過許多自相矛盾的做法,例如大學一方面提倡重視教學,教授上講臺,而職稱評定的主要依據(jù)卻是科研成果和出版物數(shù)量。醫(yī)院一方面宣傳醫(yī)德,要求醫(yī)生不拒醫(yī),先救命,另一方面規(guī)定如果病人不付費,從接治醫(yī)生的工資里扣。企業(yè)說要重人才,但不委以重任,壓低薪酬。嘴上說鼓勵參與,實際上強調(diào)長官意志,一切上級說了算。嘴上講信任,實際上不授權,聽小報告,暗中監(jiān)視。在這些單位里,核心價值觀只能流于空談