【導讀】業(yè)人士提供績效管理的系統(tǒng)指導。整個文件包括三個部分:. 司績效管理系統(tǒng)能夠改善經(jīng)營結果和促進員工的個人發(fā)展。因此，某公司績效管理體系從過去的點式管理逐步完善為良性的循環(huán)。公平、客觀地評價員工的工作業(yè)績，使員工獲得工作成就感。獎勵員工為某公司作出貢獻，激勵和留住優(yōu)秀員工。建立健全內(nèi)部監(jiān)督機制，促進管理制度化。拓展及南海油脂高層管理人員。次年度績效計劃。員工每季度進行業(yè)績跟蹤。有效的績效管理必須要有各方的支持、參與和協(xié)作。我們在此強調(diào)各方的。職責，并期望各方的通力合作。為第二考核人參與主管級員工的績效管理過程；部門經(jīng)理/事業(yè)部總監(jiān)的績效目標制定及考評由總經(jīng)理直接負責，董事總經(jīng)理作。分公司員工的績效目標制定及考評將有分公司經(jīng)理及事業(yè)部業(yè)務線主管共同負?？冃Ч芾硎且粋€設定目標，提供正式或非正式的跟蹤反饋，并進行評估的循環(huán)流程。

　　

【正文】 這些是另外進行的程序 結束績效評估對話 ? 總結員工需要改進的地方 ? 強調(diào)員工的優(yōu)勢 ? 開始下一年的規(guī)劃，并探討職位和個人規(guī)劃中接下去應采取的步驟 ? 假如員工同意評估結果，請完成評估并簽名，同時請員工也在評估表上簽名 ? 假如員工不同意評估結果，請員工也在評估表上簽名確認其已知悉評估結果并 已與主管進行溝通，同時在評估表中注明自己的意見，人力資源部將對此類意見進行跟蹤處理，并確定可最好地調(diào)解分歧的方案。 4. 如何給下屬寫評估總結 當經(jīng)理就下屬年度的績效完成結果進行 總結時，應該依據(jù)以下原則： 對完成情況進行具體描述 避免普遍化 ? 描述他人看到或聽到的行動，說明這些行動對他人、自己的工作和某公司經(jīng)營產(chǎn)生的影響 ? 客觀事實，有具體的實例 ? 有針對性和描述性 ? 如果可能，量化結果 ? 側重行動或績效 ? 可證明 ? 過早得出結論 ? 模糊、范圍過廣 ? 泛泛而帶有假設性 ? 經(jīng)常準確或不準確地描述深層的目的 ? 過于 定性的描述 ? 結論不明確 ? 常帶有一定目的性 ? 加入主觀色彩 關于員工的成績，經(jīng)理應回答： ? 員工在實現(xiàn)績效期望方面取得了哪些成績？ ? 員工如何取得的這些成績 (舉例說明采取的行動 )？ ? 員工的行動對自己的工作和某公司經(jīng)營產(chǎn)生了哪些影響？ 關于員工需要進一步發(fā)展或改進的方面，經(jīng)理應回答： ? 員工是否需要 /想要提高一些技能？ ? 提高哪些技能對員工而言有好處？ 5. 關于末位淘汰 為了培養(yǎng)績效導向的文化，促進企業(yè)內(nèi)部人員流動，提升整體企業(yè)績效，翰威特建議某公司采用末位淘汰制度。某公司可以根據(jù)業(yè)績評估的實際結果，對連 續(xù)不能實現(xiàn)目標的員工按照比例進行淘汰。 七、 績效評估主管自我檢驗單 評估者應確保 是 否 是否與員工進行了一對一會談？ 會談中是否進行了有效的雙向溝通？是否傾聽了員工的觀點？ 是否充分認可了員工的成就？ 是否發(fā)現(xiàn)了影響績效的各種因素？ 是否討論出解決這些績效問題的初步方案？ 是否與員工就行為能力作出評估，并確定了下一年度發(fā)展方向和領域？ 是否作出了最后的評分？ 通過一對一績效面談，員工是否提高了作好工作的動力？ 流程四：績效結果運用 績 效管理的重點之一是企業(yè)對績效評估結果的運用，其中包括員工根據(jù)其業(yè)績表現(xiàn)而獲得的獎金、晉升、培訓等等獎勵。人力資源管理的方方面面是相互緊密聯(lián)系的。也只有把各個人力資源管理系統(tǒng)緊密整合在一起，才能形成一種合力。只有各個系統(tǒng)之間互相配合，才能形成良性循環(huán)。現(xiàn)簡要地說明績效管理系統(tǒng)與其它人力資源管理系統(tǒng)之間的關系。 薪酬回報 薪酬回報往往是員工最為關心，內(nèi)容最為敏感的一個環(huán)節(jié)，因此需要管理人員與人力資源部門公平而謹慎地把握。薪酬獎勵的核心內(nèi)容是回報員工對某公司作出的貢獻，但其最終目的是通過獎勵來更為有效地向員工 溝通什么樣的行為是某公司所鼓勵的，使員工對某公司 /部門 /團隊的業(yè)績更為關注，為員工對下一年度的目標制定奠定基礎。成功的績效管理應與薪酬獎勵有機地結合在一起：績效管理成為公平地進行薪酬獎勵的依據(jù)，而公平的薪酬獎勵使員工更為認同績效管理體系。 績效管理體系是否可以成功地建立起來的重要因素之一便是能否將高績效員工與低績效員工的回報拉開差距。 步驟： ? 評估員工的業(yè)績，確定最終分數(shù)； ? 根據(jù)員工的分數(shù)，以及某公司當年的獎金總額和部門績效獎金總額，決定個人獎金； ? 根據(jù)員工的分數(shù)，以及某公司的勞動成本預算決定獎勵性調(diào)薪的幅 度和范圍； ? 匯總所有的獎金及調(diào)薪方案，計算總成本； ? 經(jīng)理層與員工進行一對一談話。經(jīng)理應向員工解釋其獎金分配及是否調(diào)薪的原因。 *有關獎金的具體政策和具體計算辦法需參考薪酬體系方案。 培訓體系 績效管理系統(tǒng)的特點之一是注重發(fā)展和未來績效的提高。它是績效與發(fā)展的結合。因此，培訓系統(tǒng)的支持和跟蹤是很重要的。 步驟： ? 分析本年度員工績效與發(fā)展計劃，分析共同的發(fā)展需求和所需支持，并按不同專業(yè)進行分析，總結技術方面的培訓需求； ? 匯總所有的培訓需求，根據(jù)培訓預算，制定某公司年度培訓計劃； ? 在經(jīng)理與員工的業(yè)績評估過程 中，經(jīng)理應該分析哪些目標未實現(xiàn)的原因是由于員工的技能而造成的。人力資源部匯總并歸納總結某公司范圍內(nèi)的共同的培訓需求，把共同的培訓需求納入年度或下期培訓計劃中； ? 協(xié)助各部門制定并實施培訓計劃。 職業(yè)生涯設計 績效考核的結果應該成為員工職業(yè)生涯設計的重要參考依據(jù)。連續(xù)的高績效表現(xiàn)是員工在某職位上具有潛能的一種體現(xiàn)。而持續(xù)的低績效則很可能是員工某種能力欠缺的反映。在分析績效結果時，管理者必須考慮到員工今后的職業(yè)設計，與員工坦誠地進行職業(yè)生涯的討論。 步驟： ? 對績效結果進行分析，判斷員工能力水平以及某方面的潛能； ? 了解員工個人的職業(yè)生涯期望，幫助員工判斷該職業(yè)生涯是否合理可行，共同分析員工實現(xiàn)該目標應該發(fā)展的技能； ? 在新的績效計劃中，制定能力提升的目標； ? 耐心向績效結果不理想的員工分析原因，明確員工是否應該在目前的職業(yè)道路上發(fā)展，是否需要培訓或調(diào)整職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 。 人員配置 績效考核的結果能夠有效地幫助管理層及人力資源部了解高績效，高潛質員工在哪些崗位上；以及員工所在的位置與能力是否匹配。人力資源部應對人力配置情況進行分析，幫助管理層作及時調(diào)整。 步驟： ? 總結高績效員工分配在哪些職位上； ? 總結哪些關鍵職位上是否 有高績效員工或低績效員工； ? 分析當前的人員配置是否合理，是否能支持某公司下一年度的目標實現(xiàn)； ? 對人員配置作出新規(guī)劃，決定是否需要輪崗，調(diào)整職位，或淘汰。 組織發(fā)展 績效考核結果往往為組織發(fā)展提供重要信息。經(jīng)理與人力資源部門應充分分析是否有影響績效的更深層次的原因。 步驟： ? 如果員工的低績效并不是由于能力，動力，資源等因素導致，那么經(jīng)理應與相關部門進一步探討是否由于組織架構和職位設計的不合理而導致績效的不理想； ? 可以考慮的角度為職位設置、部門設置、匯報層級、管理跨度等等； ? 經(jīng)理應與人力資源部及其它相關部門共 同探討解決方案；屬于某公司范圍的建議和方案，某公司管理會議討論，并協(xié)調(diào)解決。 績效管理系統(tǒng)實施的關鍵 高層管理者的支持與參與 績效管理的根本目的 不是簡單地讓每個員工努力地完成本職工作，而是實現(xiàn)： ? 個人與公司目標的統(tǒng)一性：既每個員工的目標都直接或間接地支持公司目標的實現(xiàn)； ? 讓員工看到個人對公司的影響力：既每個員工能夠了解自己是通過什么目標的實現(xiàn)產(chǎn)生對某公司的影響； 因此，高層應該充分重視目標制定對與業(yè)績管理的影響，積極參與績效管理的全過程。高層的重要角色尤其體現(xiàn)在以下方面： ? 充分向各個部門的員工傳達 某公司的業(yè)績目標及實現(xiàn)情況 ? 協(xié)助部門制定目標，并關注如何加強團隊的合作性 ? 跟蹤目標實現(xiàn)情況，及時向部門經(jīng)理提出反饋 ? 公平、公正的獎勵業(yè)績 管理團隊的素質 績效管理不是通過嚴謹?shù)目茖W推算而得出預期的業(yè)績結果的過程?？冃Ч芾韼в邢喈?shù)闹饔^性，因此，績效管理的成功將要求管理者具有 ? 嫻熟的溝通能力 ? 成熟的判斷能力 ? 嚴謹?shù)挠媱?、組織能力 ? 有力的執(zhí)行能力 ? 培養(yǎng)發(fā)展員工的意識 ? 對于公司制度的熟悉 績效管理體系是否能夠有效地實施在很大程度上取決于某公司管理團隊的素質與能力。因此，績效管理體系在一定程度上是對管理團隊 水平的檢驗。 績效管理體系工具表格 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9月 10月 11月 12月簽署時間 簽署時間直接上級簽署時間 簽署時間考核權重行動計劃行動計劃能力層次目標1 4權重發(fā)展目標 ( 權重: _ _ _ _ _ _ )能力 權重2 3員工號目標簽署員工 人力資源部第二考核人考核權重指標年度績效計劃表 ( 銷售類 )直接上司考核期間第二考核人指標值所在部門 現(xiàn)任職位業(yè)績目標 ( 權重: _ _ _ _ _ _ )基本信息姓名 1 季度 2 季度 3 季度 4 季度年度績效計劃表 ( 非銷售類 )直接上司考核期間第二考核人指標值所在部門 現(xiàn)任職位業(yè)績目標 ( 權重: _ _ _ _ _ _ )基本信息姓名員工號 考核權重目標簽署員工 人力資源部第二考核人考核權重指標2 3發(fā)展目標 ( 權重: _ _ _ _ _ _ )4能力 權重 行動計劃權重 行動計劃直接上級能力層次目標1簽署時間 簽署時間 簽署時間 簽署時間 月度業(yè)績跟蹤表(銷售類)目標簽署X 月指標值X 月實際完成情況業(yè)績差距原因 是否需要調(diào)整目標基本信息業(yè)績目標指標 權重 行動計劃姓名 所在部門 現(xiàn)任職位 考核期間員工號 直接上司 考核權重 第二考核人 考核權重員工 直接上級 第二考核人 人力資源部簽署時間 簽署時間 簽署時間 簽署時間 簽署時間 簽署時間簽署時間 簽署時間第二考核人 人力資源部員工 直接上級目標簽署考核權重業(yè)績目標指標 權重 X 季度指標值X 季度實際完成情況業(yè)績差距原因 是否需要調(diào)整目標 行動計劃考核權重 第二考核人考核期間所在部門季度業(yè)績跟蹤表(非銷售類)員工號 直接上司基本信息姓名 現(xiàn)任職位 姓名 現(xiàn)任職位員工號 考核權重 第二考核人 考核權重調(diào)動前部門與崗位目標權重目標權重年度績效評估表基本信息調(diào)動日期考核期間如考核期間發(fā)生工作調(diào)動,請注明業(yè)績目標評估 ( 權重: _ _ _ _ _ )發(fā)展目標評估 ( 權重: _ _ _ _ _ )所在部門直接上司加權總分直接上司評估分數(shù) * 第二考核人評估分數(shù)*數(shù)據(jù)分值加權總分數(shù)據(jù)分值 直接上司評估分數(shù) * 第二考核人評估分數(shù)* 其它問題經(jīng)理綜合評價員工表現(xiàn)突出的優(yōu)點業(yè)績問題分析員工表現(xiàn)突出的弱點能力問題 動力問題 資源問題業(yè)績和發(fā)展目標評估年度績效加權總分 * 有數(shù)據(jù)分值的情況下不需要打分 , 直接取用數(shù)據(jù)分值簽署時間 簽署時間 簽署時間 簽署時間建議重點發(fā)展的能力 / 技能為：建議參加的培訓課程為：簽署下一年度的管理建議員工 直接上級 人力資源部第二考核人