【正文】 績效情況，而不僅是最后幾個月或一個績效周期的績效情況。下屬進行的準備工作員工應該根據(jù)自己的目標，衡量全年取得的成績。同時，員工應該回顧整個績效循環(huán)當中的反饋和輔導和期中評審記錄，了解自己的全年的績效結果是否滿足年初與經(jīng)理共同設定的目標。員工所作的準備工作不一定是正式、書面的。但是，我們建議在某公司實施績效管理的初期，讓員工進行書面的自我評估會更有效地讓員工準備年終評估。如果員工與經(jīng)理之間有不同的意見，員工應該準備提供證據(jù)(取得的成績、期中評審、輔導和反饋的記錄等)進行說明。3. 如何進行評估面談員工和經(jīng)理召開一對一會議評估員工的每個目標實現(xiàn)情況。如果年初合理地制定了目標，并且經(jīng)理和下屬在整個績效循環(huán)當中不斷地進行了反饋與輔導以及年中評估，那么這個討論應該是對前面所有討論的回顧、總結，雙方對結果不應該有意外的感覺。準備績效評估對話 同員工確定會談時間和地點，選擇一處不受干擾的地方 進行會談之前，請員工填寫績效規(guī)劃和評估表，進行自我評估 審閱績效規(guī)劃和評估表中員工的目標以及他員工對自己實現(xiàn)這些目標的情況總結 從其它人那里收集反饋意見 在績效評估表上提出評語 為員工準備一份此評估的復印件 與人力資源部探討如何與績效不好的員工進行會談 準備有關員工的優(yōu)勢和需改進之方面的建議進行績效評估對話 問候員工，并讓他/她放松 通過使用您練習過的收集反饋與如何傾聽等技巧來鼓勵員工參與對話 總結員工的總體績效 仔細討論績效規(guī)劃和評估表的每個部分 對于得到不令人滿意的績效評估的員工表示在任何時候與其討論績效/向其提供反饋意見和指導。 詢問員工對評估的總體反應 不要討論評分和薪酬，只需提到這些是另外進行的程序結束績效評估對話 總結員工需要改進的地方 強調員工的優(yōu)勢 開始下一年的規(guī)劃，并探討職位和個人規(guī)劃中接下去應采取的步驟 假如員工同意評估結果，請完成評估并簽名，同時請員工也在評估表上簽名 假如員工不同意評估結果，請員工也在評估表上簽名確認其已知悉評估結果并已與主管進行溝通，同時在評估表中注明自己的意見，人力資源部將對此類意見進行跟蹤處理，并確定可最好地調解分歧的方案。4. 如何給下屬寫評估總結當經(jīng)理就下屬年度的績效完成結果進行總結時，應該依據(jù)以下原則：對完成情況進行具體描述避免普遍化q 描述他人看到或聽到的行動，說明這些行動對他人、自己的工作和某公司經(jīng)營產(chǎn)生的影響q 客觀事實，有具體的實例q 有針對性和描述性q 如果可能，量化結果q 側重行動或績效q 可證明q 過早得出結論q 模糊、范圍過廣q 泛泛而帶有假設性190。經(jīng)常準確或不準確地描述深層的目的q 過于定性的描述q 結論不明確q 常帶有一定目的性q 加入主觀色彩關于員工的成績，經(jīng)理應回答： 員工在實現(xiàn)績效期望方面取得了哪些成績？ 員工如何取得的這些成績(舉例說明采取的行動)？ 員工的行動對自己的工作和某公司經(jīng)營產(chǎn)生了哪些影響？關于員工需要進一步發(fā)展或改進的方面，經(jīng)理應回答： 員工是否需要/想要提高一些技能？ 提高哪些技能對員工而言有好處？5. 關于末位淘汰為了培養(yǎng)績效導向的文化，促進企業(yè)內部人員流動，提升整體企業(yè)績效，翰威特建議某公司采用末位淘汰制度。某公司可以根據(jù)業(yè)績評估的實際結果，對連續(xù)不能實現(xiàn)目標的員工按照比例進行淘汰。七、績效評估主管自我檢驗單評估者應確保是否是否與員工進行了一對一會談？會談中是否進行了有效的雙向溝通？是否傾聽了員工的觀點？是否充分認可了員工的成就？是否發(fā)現(xiàn)了影響績效的各種因素？是否討論出解決這些績效問題的初步方案？是否與員工就行為能力作出評估，并確定了下一年度發(fā)展方向和領域？是否作出了最后的評分？通過一對一績效面談，員工是否提高了作好工作的動力？流程四：績效結果運用績效管理的重點之一是企業(yè)對績效評估結果的運用，其中包括員工根據(jù)其業(yè)績表現(xiàn)而獲得的獎金、晉升、培訓等等獎勵。人力資源管理的方方面面是相互緊密聯(lián)系的。也只有把各個人力資源管理系統(tǒng)緊密整合在一起，才能形成一種合力。只有各個系統(tǒng)之間互相配合，才能形成良性循環(huán)?，F(xiàn)簡要地說明績效管理系統(tǒng)與其它人力資源管理系統(tǒng)之間的關系。薪酬回報薪酬回報往往是員工最為關心，內容最為敏感的一個環(huán)節(jié)，因此需要管理人員與人力資源部門公平而謹慎地把握。薪酬獎勵的核心內容是回報員工對某公司作出的貢獻，但其最終目的是通過獎勵來更為有效地向員工溝通什么樣的行為是某公司所鼓勵的，使員工對某公司/部門/團隊的業(yè)績更為關注，為員工對下一年度的目標制定奠定基礎。成功的績效管理應與薪酬獎勵有機地結合在一起：績效管理成為公平地進行薪酬獎勵的依據(jù)，而公平的薪酬獎勵使員工更為認同績效管理體系?？冃Ч芾眢w系是否可以成功地建立起來的重要因素之一便是能否將高績效員工與低績效員工的回報拉開差距。步驟： 評估員工的業(yè)績，確定最終分數(shù)； 根據(jù)員工的分數(shù)，以及某公司當年的獎金總額和部門績效獎金總額，決定個人獎金； 根據(jù)員工的分數(shù)，以及某公司的勞動成本預算決定獎勵性調薪的幅度和范圍； 匯總所有的獎金及調薪方案，計算總成本； 經(jīng)理層與員工進行一對一談話。經(jīng)理應向員工解釋其獎金分配及是否調薪的原因。*有關獎金的具體政策和具體計算辦法需參考薪酬體系方案。培訓體系績效管理系統(tǒng)的特點之一是注重發(fā)展和未來績效的提高。它是績效與發(fā)展的結合。因此，培訓系統(tǒng)的支持和跟蹤是很重要的。步驟： 分析本年度員工績效與發(fā)展計劃，分析共同的發(fā)展需求和所需支持，并按不同專業(yè)進行分析，總結技術方面的培訓需求； 匯總所有的培訓需求，根據(jù)培訓預算，制定某公司年度培訓計劃； 在經(jīng)理與員工的業(yè)績評估過程中，經(jīng)理應該分析哪些目標未實現(xiàn)的原因是由于員工的技能而造成的。人力資源部匯總并歸納總結某公司范圍內的共同的培訓需求，把共同的培訓需求納入年度或下期培訓計劃中； 協(xié)助各部門制定并實施培訓計劃。職業(yè)生涯設計績效考核的結果應該成為員工職業(yè)生涯設計的重要參考依據(jù)。連續(xù)的高績效表現(xiàn)是員工在某職位上具有潛能的一種體現(xiàn)。而持續(xù)的低績效則很可能是員工某種能力欠缺的反映。在分析績效結果時，管理者必須考慮到員工今后的職業(yè)設計，與員工坦誠地進行職業(yè)生涯的討論。步驟： 對績效結果進行分析，判斷員工能力水平以及某方面的潛能； 了解員工個人的職業(yè)生涯期望，幫助員工判斷該職業(yè)生涯是否合理可行，共同分析員工實現(xiàn)該目標應該發(fā)展的技能； 在新的績效計劃中，制定能力提升的目標； 耐心向績效結果不理想的員工分析原因，明確員工是否應該在目前的職業(yè)道路上發(fā)展，是否需要培訓或調整職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。人員配置績效考核的結果能夠有效地幫助管理層及人力資源部了解高績效，高潛質員工在哪些崗位上；以及員工所在的位置與能力是否匹配。人力資源部應對人力配置情況進行分析，幫助管理層作及時調整。步驟： 總結高績效員工分配在哪些職位上； 總結哪些關鍵職位上是否有高績效員工或低績效員工； 分析當前的人員配置是否合理，是否能支持某公司下一年度的目標實現(xiàn)； 對人員配置作出新規(guī)劃，決定是否需要輪崗，調整職位，或淘汰。組織發(fā)展績效考核結果往往為組織發(fā)展提供重要信息。經(jīng)理與人力資源部門應充分分析是否有影響績效的更深層次的原因。步驟： 如果員工的低績效并不是由于能力，動力，資源等因素導致，那么經(jīng)理應與相關部門進一步探討是否由于組織架構和職位設計的不合理而導致績效的不理想； 可以考慮的角度為職位設置、部門設置、匯報層級、管理跨度等等； 經(jīng)理應與人力資源部及其它相關部門共同探討解決方案；屬于某公司范圍的建議和方案，某公司管理會議討論，并協(xié)調解決。績效管理系統(tǒng)實施的關鍵高層管理者的支持與參與績效管理的根本目的不是簡單地讓每個員工努力地完成本職工作，而是實現(xiàn)： 個人與公司目標的統(tǒng)一性：既每個員工的目標都直接或間接地支持公司目標的實現(xiàn)； 讓員工看到個人對公司的影響力：既每個員工能夠了解自己是通過什么目標的實現(xiàn)產(chǎn)生對某公司的影響；因此，高層應該充分重視目標制定對與業(yè)績管理的影響，積極參與績效管理的全過程。高層的重要角色尤其體現(xiàn)在以下方面： 充分向各個部門的員工傳達某公司的業(yè)績目標及實現(xiàn)情況 協(xié)助部門制定目標，并關注如何加強團隊的合作性 跟蹤目標實現(xiàn)情況，及時向部門經(jīng)理提出反饋 公平、公正的獎勵業(yè)績管理團隊的素質績效管理不是通過嚴謹?shù)目茖W推算而得出預期的業(yè)績結果的過程?？冃Ч芾韼в邢喈?shù)闹饔^性，因此，績效管理的成功將要求管理者具有 嫻熟的溝通能力 成熟的判斷能力 嚴謹?shù)挠媱潯⒔M織能力 有力的執(zhí)行能力 培養(yǎng)發(fā)展員工的意識 對于公司制度的熟悉績效管理體系是否能夠有效地實施在很大程度上取決于某公司管理團隊的素質與能力。因此，績效管理體系在一定程度上是對管理團隊水平的檢驗?？冃Ч芾眢w系工具表格