【正文】 出職位等級序列。根據(jù)企業(yè)的實際情況和未來發(fā)展戰(zhàn)略的要求，對不同類型的人員應(yīng)當采取不同的薪酬類別。最新【精品】范文 參考文獻專業(yè)論文。企業(yè)在考慮薪酬的構(gòu)成時，往往綜合考慮：一是職位在企業(yè)中的層級，二是崗位在企業(yè)中的職系，三是崗位員工的技能和資歷，四是崗位的績效，分別對應(yīng)薪酬結(jié)構(gòu)中的不同部分。伴隨著市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，越來越多的外資企業(yè)進入了中國市場，他們的管理理念對國內(nèi)企業(yè)是個巨大的沖擊，而為了適應(yīng)不同節(jié)奏下的發(fā)展，不同所有制形式、不同行業(yè)以及不同歷史時期的企業(yè)，都呈現(xiàn)出不同的薪酬特點：。國有企業(yè)受傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟體制影響，使得國有企業(yè)的薪酬管理水平整體上遠落后于非國有企業(yè)，盡管國有企業(yè)為了適應(yīng)市場經(jīng)濟環(huán)境和人才競爭的需要，在企業(yè)高層和市場營銷系統(tǒng)已經(jīng)實現(xiàn)了市場化的薪酬，但是在基層員工的薪酬系統(tǒng)和薪酬公平性、激勵性以及績效薪酬等建設(shè)上與非國有企業(yè)相距甚大。從某種意義上來說，民營企業(yè)的發(fā)展史，就是薪酬激勵的發(fā)展史。在改革開放的前期，民營企業(yè)的核心人員都是來自于國有企業(yè)，在當時薪酬的激勵和誘因充當了人們調(diào)整的動力因素。民營企業(yè)更多的是針對崗位付薪，而較少忽略了所從事崗位上人員的能力及績效，不能滿足優(yōu)秀人才對于實現(xiàn)自我價值、公平競爭和合理利益追求的欲望。外資企業(yè)尤其是500強企業(yè)的薪酬管理是中國本土企業(yè)學習和效仿的榜樣，其薪酬管理突出的特點是規(guī)范化和嚴謹性，體系完善，操作嚴肅，重視人的價值和福利保障，在薪酬水平上具有極高的市場競爭力，對優(yōu)秀人才具有較強的吸引和維系能力；但缺點是嚴謹有余，彈性不足，及時性和靈活性不夠，較少關(guān)注員工的心理收入?；谝陨?，對于民營企業(yè)來說，要想設(shè)計適合自身企業(yè)發(fā)展需要的薪酬體系，必須關(guān)注如下幾個關(guān)鍵性問題：薪酬模式是基于付薪哲學基礎(chǔ)上的，目前比較推行的是基于3P的付薪哲學，即崗位（Position）、績效（Performance）、個人能力（Personality），依崗位付薪是對崗位本身的價值進行薪酬支付，與該崗位的任職者關(guān)系不大，任職者的實際能力大小不會影響到該崗位最新【精品】范文 參考文獻專業(yè)論文 的職能。而實際上，不同任職者在同一崗位上所做的貢獻確實不同，這就是僅對崗位付薪的弊端所在；為了解決這個問題，我們在原有的崗位工資中分拆一部分作為績效工資，將績效工資模式糅合進來，績效崗位工資與考核掛鉤，這樣就合理地區(qū)分了不同績效任職者的崗位貢獻，拉開了不同績效任職者間的薪酬差距，打破傳統(tǒng)“吃大鍋飯”的局面；組織績效是需要不斷提升的，任職者本身的個人能力，在提高組織績效中具有不可忽視的作用，故而在基于以上兩種付薪哲學的基礎(chǔ)上，我們還可以考慮崗位工資、績效工資和能力工資的結(jié)合，這樣既可以促成組織績效的達成，又可以滿足個人能力水平較高員工對于實現(xiàn)自我價值和公平競爭的心理欲望。企業(yè)不同的薪酬策略將指導企業(yè)進行不同的薪酬政策線的制訂。領(lǐng)先型薪酬策略。在設(shè)計企業(yè)薪酬水平時，預測下一市場薪酬變化趨勢，以年末的市場薪酬水平作為標準，確定公司全年的薪酬水平。跟隨型薪酬策略。在設(shè)計企業(yè)薪酬水平時，預測下一市場薪酬變化趨勢，以年中的市場薪酬水平作為標準，確定公司全年的薪酬水平。滯后型薪酬策略。在設(shè)計企業(yè)薪酬水平時，預測下一市場薪酬變化趨勢，以年初的市場薪酬水平作為標準，確定公司全年的薪酬水平。多數(shù)民企公司在薪酬制度多會寫上這么一條：以“效益優(yōu)先，兼顧公平”為原則，適當向經(jīng)營風險大、責任重大、技術(shù)含量高、有定量工作指標的關(guān)鍵崗位和關(guān)鍵員工傾斜。雖然制度有明確的薪酬傾斜原則，也明確了傾斜的對象，但在實際執(zhí)行的過程中依然存在關(guān)鍵崗位定位不清晰、關(guān)鍵崗位激勵作用不明顯以及忽視了非關(guān)鍵崗位的薪酬定位等問題。關(guān)鍵崗位通常是指與企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)密切相關(guān)，承擔重要工作責任，掌握企業(yè)發(fā)展所需的關(guān)鍵技能，并且在一定時期內(nèi)難以通過企業(yè)內(nèi)部人員置換和市場外部人才供給所替代的一系列重要崗位。企業(yè)在實際運用中僅對關(guān)鍵崗位的分配原則作了定義，但最新【精品】范文 參考文獻專業(yè)論文并沒有很好的區(qū)分出關(guān)鍵崗位和非關(guān)鍵崗位，導致部分市場替代性強的崗位也成為關(guān)鍵崗位，企業(yè)為此支付了較高的人工成本，卻在員工心中留下了內(nèi)部不公平的隱患；為了有效的區(qū)分關(guān)鍵崗位，企業(yè)應(yīng)定期進行崗位價值評估工作。崗位價值評估是綜合反映企業(yè)內(nèi)部公平性和均衡性的主要手段之一，是確定崗位等級和崗位薪酬等級的主要途徑。俗話說得好“好鋼用在刀刃上”，企業(yè)只有全面分析崗位，明確界定關(guān)鍵崗位，才能保證薪酬政策對核心崗位的激勵作用，才能盡可能的減少薪酬分配造成的內(nèi)部不公平，提高員工的滿意度，同時還可以更好的控制人工成本，具體可參考如下步驟：確定組織結(jié)構(gòu)。明確相對穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)是崗位價值評估的前提條件。組織結(jié)構(gòu)決定了崗位的設(shè)置、職責內(nèi)容以及崗位之間的相互關(guān)系。事實上，大多數(shù)民營企業(yè)在進行崗位價值評估時都需要對公司的組織結(jié)構(gòu)從職能和職權(quán)等方面進行必要的檢討和診斷分析。厘清崗位設(shè)置。不同的崗位設(shè)置會產(chǎn)生不同的崗位職責，“因人設(shè)崗”的現(xiàn)象在民營企業(yè)中不乏為普遍現(xiàn)象，要想改變這種情況，還需要一定的時間，畢竟在一定的發(fā)展背景下，這個崗位的存在是有一定的特殊意義。另外，對于崗位價值評估結(jié)果產(chǎn)生影響的因素還來源于人員編制，同一崗位的人員編制不同，工作負荷量和工作強度就會不同。伴隨著企業(yè)規(guī)模的逐步擴大，內(nèi)部人員需求就會增加，容易形成機構(gòu)臃腫、人浮于事、效率低下的組織系統(tǒng)。因此，合理的人員編制是保持各崗位間工作負荷均衡的因素之一。工作分析。工作分析簡言之就是解決用誰做（Who）、做什么（What）、何時做（When）、在哪里做（Where）、如何做（How）、為什么做（Why）、為誰做（Whom）。收集工作分析的方法有很多，主要有訪談法、問卷法、觀察法、查看工作日志等。其中訪談法，因其收集的信息完整性強，易于操作等優(yōu)點受到多數(shù)企業(yè)的好評。形成崗位說明書。崗位說明書是企業(yè)對崗位的任職條件、從屬關(guān)系、職責范圍、職權(quán)范圍及考評標準給予的定義說明，包含了崗位的基礎(chǔ)信息。選取典型評估崗位。企業(yè)的崗位數(shù)量龐大，每個崗位的性質(zhì)和價值也各有迥異，并非需要對所有的崗位都進行崗位價值評估，我們可最新【精品】范文 參考文獻專業(yè)論文以選取幾個有代表意義的典型崗位進行評估，其他崗位自然參照并靠即可。民營企業(yè)的薪酬管理既領(lǐng)先于國有企業(yè)，但又不如外資企業(yè)那般的嚴謹規(guī)范，由于體制的不同，所以民營企業(yè)的靈活運用空間就會越大，在此種情況下，如何設(shè)計出滿足企業(yè)不同發(fā)展時期的薪酬體系，對人力資源從業(yè)者來說是個巨大的考驗，從業(yè)者需要不斷發(fā)現(xiàn)并完善現(xiàn)有薪酬體系中的不足，把握薪酬體系設(shè)計的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，以適應(yīng)企業(yè)更快更好的發(fā)展需要。最新【精品】范文