【正文】 訓要適應開放搞活、擴大國際交流的需要。第三，改革培訓的手段與方式。開放的方式、技巧可謂多種多樣，大體可以分為三類：第一類是傳統的授課方式；第二類是講授與提問、討論相結合的方式；最好的是第三類讓學員行動起來，看、聽、說、做、即演示、傳授、討論、訓練全面結合；因此，只有改革目前以傳統授課為主的培訓方式，才能適應領導者培訓發(fā)展的需要。這里所說的培訓方式，指的是通過培訓者精心設計的一整套培訓活動方案，包括規(guī)則、要求及操作步驟，來激發(fā)被培訓者的學習熱情，開發(fā)其經驗及潛能，提高其工作及生活能力的一種訓練方式。只有采取這樣的培訓方式，才能使領導者培訓取得應有的效果。第四，加強師資隊伍的建設。培訓師資是培訓質量的關鍵，要培養(yǎng)高素質的領導者，必須有高素質的培訓師資隊伍。第五，規(guī)范強化培訓的制度。規(guī)范強化培訓的制度就是要建立和完善領導者培訓的激勵與制約機制，制定和落實相應的法規(guī)和制度，做到依法進行培訓。沒有硬性的切實可行的制度和政策，就難以激發(fā)和保持培訓工作的活力和動力。試論如何構建領導執(zhí)行力。答：(1)提高學習力。領導干部不僅要提升自我的學習力，還需盡力提升組織成員整體的學習力。(2)更新管理理念。更新管理理念最重要的是領導者要深刻理解以人為本的科學內涵，高度重視人在組織中的價值地位，尊重和滿足人的合理需求，而不是把以人為本作為時髦的口號。(3)加強組織文化建設。加強組織文化建設的關鍵，在于領導者要強化組織文化建設意識，通過組織文化塑造和影響組織所有成員的行為，進而提升組織的整體執(zhí)行力。(4)提升情商水準。建構領導執(zhí)行力，領導者需有提高有效調控被領導者情緒的能力。領導者不僅應能有效地管理控制自己的情緒，且應能夠有效地調控被領導者的情緒。試論如何優(yōu)化領導群體結構。答：實現領導群體結構優(yōu)化的途徑主要有兩個：一是采取組織措施，也就是適當調整，以重新選拔或招聘群體成員的方法，改變群體結構；二是發(fā)揮群體中每個成員的內因作用，改善各自的素質狀況，使結構不斷優(yōu)化。具體的措施有：第一，從整體上選配領導人才。根據整體結構的觀點，領導群體是一個由若干相互影響而又有所分工的領導者組成的，并處于動態(tài)平衡的人才系統。考查領導者，不應就個體考查個體，因為人人皆有缺點，人人都不會全十十美，這樣“只見樹木，不見森林”，就很難取得整體優(yōu)化的理想效果。但若從整體結構考查個體，人人都有其所長，都有用武之地。所以，考查、選配領導人才，不僅要看他的德才，而且必須聯系其所在的領導群體，從整體的需要來選配每個領導者。這樣，就有利于各類領導群體的成龍配套、新老交替，加快領導群體結構科學化的步伐。第二，努力開發(fā)人才資源，重視提高領導者后備隊伍的建設。人才資源的開發(fā)培養(yǎng)并非朝一夕的事，領導人才更是如此。所以，既需要從根本上開辟人才來源，又要注意開拓選拔人才的渠道，為領導群體不斷更新，實現人員流動，保持旺盛的生命力提供后備力量。對領導者的后備隊伍應注意選拔、培養(yǎng)、使用工作，提高他們的成才率，不斷地縮短成才期從而徹底解決領導群體的“才源”問題。第三，大力開展領導者的“繼續(xù)教育”工作。這是實現換知識、換責任、換專業(yè)的重要手段。實現領導群體結構的科學化，除了根據主客觀因素的不斷變化，采取必要的組織手段和形式，對某處不合格的領導者適當地更換以外，更重要的是還應該通過各種有效的渠道，大力加強對領導者的在職培訓，重視“繼續(xù)教育”“回歸教育”“終身教育”等工作，不斷提高他們的德才水平。第四，加強領導群體自身建設，這是提高領導群體“自優(yōu)”能力的關鍵措施。領導群體自身建設要從有利于領導群體結構的科學化角度來考慮，抓規(guī)劃，定制度，重考核?，F任領導群體成員應針對各自的薄弱環(huán)節(jié)，拓寬知識面，提高理論水平、管理水平，強化自我完善、自我適應訓練，提高“后后天素質”，以縮小自身在群體中的差距，使管理水平符合其所任職務的要求。第五，引入競爭機制，建立“能上能下、有進有出”的干部制度。如同事物的發(fā)展總是沿著“不平衡一平衡一不平衡”的方向發(fā)展一樣，領導群體也是在動態(tài)中實現結構優(yōu)化的。由于社會在不斷地發(fā)展、進步，加之領導群體中個體的年齡、知識、智能、專業(yè)、素質等方面的不斷變化，都會不可避免地影響原有結構的穩(wěn)定性。因此，領導群體結構的合理與否也是暫時的、相對的。要想保持群體結構持久的合理性，必須要用動態(tài)的、發(fā)展的眼光去分析、調整，使領導群體有一定的流動性，使之始終保持良好的狀態(tài)。要做到這一點，就必須引入競爭機制，建立“能上能下、有進有出”的干部制度。一方面，要鼓勵優(yōu)秀的中青年人才“冒尖”，為他們]發(fā)揮才干創(chuàng)造條件，讓他們在實際工作中經受鍛煉和考驗，使他們在較短時間內脫穎而出，并盡快地把他們提拔到領導崗位上來，以增強領導群體的活力。另方面，對一些資歷較深、政績平平，雖無大的過錯的干部，要堅決地調整下來。這樣，就能始終使領導群體保持一定數量和比例，做到“流水不腐”，達到不斷優(yōu)化的目的。試論述如何改善我國領導發(fā)展與培訓的現狀。答：對照國內外領導發(fā)展與培訓現狀，我國目前領導與培訓還存在一些問題，如培訓內容不規(guī)范、培訓手段落后、培訓制度不健全等，這些方面應不斷予以完善。完善的具體措施有：第一，確立正確的培訓目標。要高質量地開展領導者培訓工作，必須首先明確培訓的目標和指導思想，這是搞好培訓工作的重要前提。第二，設置科學的培訓內容。培訓內容是由培訓目標決定、為培訓目標服務的。這一總的原則決定了培訓內容中既要有基本的政策理論，又要有相應的專業(yè)知識，而且要適應各方面的情況，根據各種變化實現自我更新與完善。這個適應主要表現在四個方面：一是要適應行政工作的需要和領導者職位的需求；二是培訓要適應領導者素質與能力的現狀；三是培訓要適應社會進步和經濟發(fā)展的需要；四是培訓要適應開放搞活、擴大國際交流的需要。第三，改革培訓的手段與方式。開放的方式、技巧可謂多種多樣，大體可以分為三類：第一類是傳統的授課方式；第二類是講授與提問、討論相結合的方式；最好的是第三類讓學員行動起來，看、聽、說、做、即演示、傳授、討論、訓練全面結合；因此，只有改革目前以傳統授課為主的培訓方式，才能適應領導者培訓發(fā)展的需要。這里所說的培訓方式，指的是通過培訓者精心設計的一整套培訓活動方案，包括規(guī)則、要求及操作步驟，來激發(fā)被培訓者的學習熱情，開發(fā)其經驗及潛能，提高其工作及生活能力的一種訓練方式。只有采取這樣的培訓方式，才能使領導者培訓取得應有的效果。第四，加強師資隊伍的建設。培訓師資是培訓質量的關鍵，要培養(yǎng)高素質的領導者，必須有高素質的培訓師資隊伍。第五，規(guī)范強化培訓的制度。規(guī)范強化培訓的制度就是要建立和完善領導者培訓的激勵與制約機制，制定和落實相應的法規(guī)和制度，做到依法進行培訓。沒有硬性的切實可行的制度和政策，就難以激發(fā)和保持培訓工作的活力和動力。試述領導魅力、領導形象、領導績效的關系。答：領導魅力是一種無形的影響力是通過領導者的盲行舉止傳遞給被領導者，并引發(fā)被領導者的欣賞、喜愛、信任、服從行為的非強制性權力。當這種影響力作用于敏領導著時被領導者就會感知到并對其做出評價，進而形成穩(wěn)定的印象。因此，領導魅力是領導者構建領導形象的重要組成部分。有魅力的領導者更容易樹立良好的領導形象，但也不能忽視，魅力型領導者理想化的或英雄化的領導形象也有可能對組織績教產生負面的影響。因此，領導魅力作為領導形象的重要構成要素，可以塑造良好的領導形象，并推動組織健康發(fā)展，也有可能引導組織成員走向背離組織目標的方向。這樣的領導者既能夠成就組織，也能夠毀滅組織。試述領導魅力、領導形象以及領導績效的關系。答：領導魅力是一種無形的影響力，是通過領導者的言行舉止傳遞給被領導者，并引發(fā)被領導者的欣賞、喜愛、信任、服從行為的非強制性權力。當這種影響力作用于被領導者時，被領導者就會感知到并對其做出評價，進而形成穩(wěn)定的印象。因此，領導魅力是領導者構建領導形象的重要組成部分。我們可以認為，有魅力的領導者更容易樹立良好的領導形象：處事果斷、責任心強、有點子、敢創(chuàng)新、關心下屬、善于鼓舞等。這種領導者一般來說會因其完美的形象而獲得被領導者的信任和追隨。特別是在組織的困難時期或危機時期，組織成員可能會由于對理想化的領導者的信任而對組織的發(fā)展充滿信心，從而把個人目標與組織目標相結合，追隨領導者共渡難關。但也不能忽視，魅力型領導者理想化的或英雄化的領導形象也有可能對組織績效產生負面的影響。一種情況是，由于魅力型領導者更善于使用非強制性權力來對組織成員實施影響力，組織成員容易由對領導者的欣賞和信任轉化為迷信，把對組織的忠誠變成了對領導者個人的愚忠，失去了判斷的能力和創(chuàng)新的動力。這就會使集思廣益變成獨斷專行，使積極追隨變成盲目跟風。另一種情況是，如果魅力型的領導者在個人品質或目標選擇上是不道德的那么這種領導者會利用自己的個人魅力使原本應該為公共利益服務的權力為其個人的目標和利益服務。有些魅力型的領導者是不道德的，對他們的追隨會把組織引向不法的目標。因此，領導魅力作為領導形象的重要構成要素，可以塑造良好的領導形象，并推動組織健康發(fā)展，也有可能引導組織成員走向背離組織目標的方向。這樣的領導者既能夠成就組織，也能夠毀滅組織。試述領導與管理的區(qū)別和聯系。答：聯系：(1)領導的產生源于管理活動的需要；(2)領導和管理具有較強的相容性和交叉性。區(qū)別：(1)戰(zhàn)略與戰(zhàn)術的區(qū)別。領導側重于重大方針的決策，著眼于通過一定的領導手段實現組織目標；管理則側重于政策的執(zhí)行，著眼于規(guī)范和引導下屬完成管理任務。(2)宏觀與微觀的區(qū)別。領導注重長期和宏觀規(guī)劃，不排斥帶有一定風險性的戰(zhàn)略；管理強調一定時間范圍內微觀上的具體工作的執(zhí)行，追求合理性和可行性，希望降低甚至排除風險。(3)穩(wěn)定與變革的區(qū)別。領導行為的目標是通過變革提高組織績效，管理則以有效地維持秩序為目標。(4)綜合與專業(yè)的區(qū)別。領導追求組織乃至社會的整體效益，對從業(yè)人員的要求注重于綜合素質；管理則著眼于某項具體問題的處理，對從業(yè)人員的要求注重于專業(yè)水平。試述如何對領導權力進行科學合理的劃分與配置？答：領導權力的行使是以領導權力的合理劃分與配置為前提的，因為領導權力的行使必須首先立足于有序的組織機構，即所謂的在其職，謀其政。第一，宏觀層面上領導權力的合理劃分與配置。宏觀層面上領導權力的合理劃分與配置主要是從與社會大系統諸要素的互動中探索領導權力的合理劃分與配置。(1)領導權力的合理劃分與配置必須服從于國家的政治制度。(2)領導權力的合理劃分與配置必須有利于公民權利的充分享有。(3)領導權力的合理劃分與配置必須與社會經濟結構相適應。(4)領導權力的合理劃分與配置必須考慮民族傳統文化的因素。第二，微觀層面上領導權力的合理劃分與配置。微觀層面上領導權力的合理劃分與配置主要是從行政系統內部各要素的聯系中尋求領導權力的合理劃分與配置。在組織系統內部，所有的領導與管理活動，都是圍繞著領導權力的合理劃分與配置以及運用展開的。而領導權力的合理劃分與配置又與組織系統內部的組織職能與組織人員等要素密切相關。從以上的分析可以看出，領導權力的劃分與配置必須與社會大系統相適應，并充分考慮領導系統內部的各種要素，從而把各種要素相互融合與協調，才能達到領導權力劃分與配置的科學化與合理化。試述如何對領導權力進行有效的制衡。試述如何對領導權力進行有效的制約？答：第一，進一步調整權力結構：以權力制衡權力權力的監(jiān)督存在于上下級關系間，而權力的制衡則依于權力的平等與平衡，進一步調整權力結構，包括調整執(zhí)政黨與權力機構的關系、執(zhí)政黨與政府的關系，執(zhí)政黨與政府和司法部門的關系，合理的權力結構既要確保執(zhí)政覺的領導，又要避免黨政不分，以黨代政。第二，道德制衡機制：以道德監(jiān)督和制衡權力道德制衡機制的含義是通過學習和教育的方法使社會或統治階級對政府官員的要求內化為他們的道德伯念，幫助他們樹立“正確”的權力觀，培養(yǎng)他們勤政廉政為統治利益域公共利益服務的意識和品質，使他們能夠自覺地以內心的道德力量抵制外在的不良誘感，自覺地嚴格要求自己，運用好手中的權力，現實中道德制衡機制與以權力制衡權力兩種機制往往是并存的。第三，權利制衡機制：以權利制衡權力權利制衡機制是民主社會所獨有的一項治國戰(zhàn)略，它的主要含義是，在正確理解權利與權力關系的基礎上，恰當地配置權利，以使它能夠起到一種限制，阻遇權力之用的作用。這里包含兩重意思：第一，承認公民的權利，這是一種消極的制衡作用。第二，一些公民校利可以發(fā)揮積極的制衡作用。民主原則表明，以權利制衡權力這一機制具有正當性的基礎，這一機制不僅充分體現了制衡權力的根本目的，面且彌補了其他兩種機制的缺陷。上述三種機制存在不同的內在制衡原理，但是在民主社會中這三種機制是可以相互并存相輔相成的，這三種機制是相輔相成，共同作用的，保證權力的相互制衡機制正常運行，是避免“集體異化”和“官官相護”現象出現的一種有力措施，健全以權利制衡權力的機制，使公共利益的主體一廣大公民承擔起監(jiān)督者的責任，而同時，要發(fā)揮權利對權力的制衡作用，又離不開公共權力的恰當配置和有效的相互制衡，另外，在每一種機制的內部也要注意相互配合的問題。試述我國領導體制的主要弊端以及改革的內容。答：主要弊端具體表現為：第一，權利過分集中。權力過分集中是我國領導體制最主要的弊端，從領導體制的內外部關系來看，主要表現為：在橫向結構上，權力過分集中于黨委領導機關；在黨委領導機關內部，權力過分集中于黨委書記尤其是第一書記；在中央和地方的關系上，權力過分集中于中央，地方自主權甚小。就領導體制的角度而論，權力過分集中有兩種具體表現：一是在政治上黨政不分，以黨代政，黨委包攬行政領導事務；二是在經濟上政企不分，各級政府作為管理者掌握著企業(yè)相當一部分的權力。第二，組織結構的設置不科學。這主要表現為組織層次與管理幅度的關系問題，組織中的管理幅度與組織層次之間的關系具有一定的規(guī)律性，在組織規(guī)模一定的情況下，較大的幅度意味著較少的層次，反之，較小的幅度意味著較多的層次。一般強框下，層次越多，信息溝通越遲緩，信息失真的可能性越大；管理幅度越寬，協調越困難，以致官僚機構膨脹，行政效率低。第三，領導法規(guī)的缺失。領導法規(guī)的缺失主要表現在兩個方面：一是缺少完備的自上而下的領導法規(guī)與負責制，二是缺少完善的行政領導管理法規(guī)。改革的原則是：第一，領導體制改革與社會主義市