【正文】 即要使工人掌握標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法，使用標(biāo)準(zhǔn)化的工具，機(jī)器和材料并使作業(yè)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化； (4)實行刺激性的工資報酬制度；主要體現(xiàn)在計件 工資方案中通過工時研究和分析 ，制定出一個定額或標(biāo)準(zhǔn)，采用一種叫做差別計件制，的刺激性付醺，工資支付的對象是工人而水是職位； (5)工人和雇主兩方面都必須來一次“精神革命”；勞資雙方普遍存在著想互懷疑及至彼此對抗的狀況，因為雇主關(guān)心的是低成本，工人關(guān)心的是高工資，對此，工人他雇主兩方面都必須來一次“精神革命”雙方相互指責(zé)、懷疑、對抗為相互信任、合作。只有工人和雇主雙方變相對立為相互協(xié)作，共同為提高 勞動生產(chǎn)率而努力，才有利于提高勞動生產(chǎn)率，而只有勞動生產(chǎn)率提高了，他們雙方才能達(dá)到自己的目的； (6)把計劃職能同執(zhí)行職能分開，變原來的經(jīng)驗工作法為科學(xué)工作法； (7)實行職能工長制； (8)在組織機(jī)構(gòu)的管理控制上實行例外原則。
2020年1月試題及答案 。
答：西蒙從以下幾個方面闡述了他提出以決策行為去研究行政學(xué)的理由： (1)傳統(tǒng)行政學(xué)的討論都只注意“執(zhí)行”、即“行動”或“做”，而不是注意行動或做之前的“決策”。任何實際行動都包括決策與做兩個方面，但一般的行政學(xué)都則不認(rèn)為行政理論對決策程序與行動程序兩個方面應(yīng)給予同樣的關(guān)注，這種忽略也許是由于認(rèn)為決策是限于一般政策的決定，行政學(xué)只討論如何做而無需注意決策，實際上，決策程序不僅僅限于行政組織目標(biāo)的決定，決策與須知進(jìn)了是遍及整個行政組織的，二者相互關(guān)聯(lián)，不可分割，因此，行政理論必須同時包括如何有效去做的原則與如何正確決策的原則。
(2)實現(xiàn)行政組織目標(biāo)的實際工作是由組織最基層——即操作層的操作人員執(zhí)行的，但是在這些操作人員之上的非操作人員在實現(xiàn)組織目標(biāo)上顯然并非多余，而且影響可能更大。這種非操作的行政人員在實現(xiàn)一個組織目標(biāo)上的作用大小取決于其對最下級操作人員的決策影響的大小。
(3)傳統(tǒng)行政學(xué)者對一個組織的說明部分都限于說明組織的職責(zé)分配與組織的正式權(quán)力結(jié)構(gòu)，他們往往不注意組織中其他影響力量與溝通系統(tǒng)。例如，一個局由三個處組成，三處的職責(zé)不同，實際上他們并不能了解這種組織安排是否適當(dāng)，因為從這樣的說明中看不出行政決策是集中在局的層次上還是集中在處的層次上，也不知道局對處的權(quán)力實際運用到何種程度，也沒有表明溝通系統(tǒng)協(xié)化，膚淺而且不切合實際，它過分重視權(quán)力因素而忽略其他同樣得的因素。
(4)所謂好的或正確的行政行為在本質(zhì)上就是指有效率的行政行為，而決定效率程度最簡單的辦法就是看行政組織中每一個人決策的理性程度。
(5)行政活動是用多數(shù)人的力量去完成某種工作的活動，要用多數(shù)人的力量去完成工作，就必需開發(fā)出一種運用組織力量的技術(shù)方法，即所謂行政程序，而這種行政程序也就是決策程序，就是劃分組織中每一個人應(yīng)作哪一部分決策的程序。
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答：林德布洛姆不僅提出了漸進(jìn)決策的基本原則，而且還進(jìn)一步分析了推行漸進(jìn)決策的原因。在他看來，政策分析之所以不能進(jìn)行理性化的周密分析，而要采用漸進(jìn)分析，是因為決策與政策的制定必然要受到政治、技術(shù)和現(xiàn)行計劃的制約，它們決定著決策必然成為漸進(jìn)過程，他分別從上述這三個方面對推行漸進(jìn)決策的原因作了分析。
首先，決策的漸進(jìn)性是由政治的一致性所決定的。在西方國家其是在美國，政治上所推行的是多黨制，政府決策必然在受到多個黨派影響，必然成為各個黨派折中調(diào)和的產(chǎn)物，或者說，決策說，決策主休的多元的，然而各個政黨和政治領(lǐng)袖對基本政策的看法往往是一致的，因此，政治總是朝著一個統(tǒng)一的目標(biāo)逐漸前進(jìn)，各個政黨之間也有矛盾和斗爭，但由于其階級利益的一致性，所以其政治利益常常也是一致的。
其次，決策的漸進(jìn)性也是由技術(shù)上的困難造成的。任何一項決策的作出必然要與時間、信息等因素相關(guān)。而決策的正確程度則直接受制于決策者對決策備選方案及其后果等信息的了解程度，決策者對決策備選方案及其后果了解得越深入、透徹，決策的正確的可能性就越大，反之，然而，決策者并沒有足夠的時間必智慧或其他手段了解所有的決策備選方案的后果，或者說，決策者在技術(shù)上不可能對決策 的所有備選方案都 做到深入、透徹的了解。因此，林德布羅姆認(rèn)為，決策者不可能等到對決策的每個備選方案及其后果都深入、透徹了解后再作決策，而必須在有所了解的基礎(chǔ)上就作決策，然后邊執(zhí)行邊修正，就是所謂決策過程中的“修修補(bǔ)補(bǔ)”。
最后，決策的漸進(jìn)性是由現(xiàn)行計劃的連續(xù)性所決定的。任何一項新的決策都不得不考慮原有決策的影響 ，因為原有決策已造成了一個即有事實與行計劃，而現(xiàn)行計劃的實施可能已經(jīng)投入了巨大的資本和精力，這就在一定程度上排斥了巨變，否則便會帶來個系列組織結(jié)構(gòu)、心理貨幣、行為習(xí)慣的震蕩和財政困難，因此，林德布羅姆指出，為了保證現(xiàn)行計劃的連續(xù)性，決策過程也只能是漸進(jìn)的。
2020年7月試題及答案 ？應(yīng)當(dāng)如何運用全面質(zhì)量管理方法消除它們？ 答：回應(yīng)性是民主社會的政府公共機(jī)構(gòu)必須保持的一種重要價值?；粽芤昧_克的定義把回應(yīng)性解釋為“官僚的決策與社區(qū)或有權(quán)為公眾說話的官員的偏好之間的相符程度。”這種回應(yīng)性可以在“一種大量權(quán)力被授予下級行政部門的組織安排中”得以實現(xiàn)。
(1)回應(yīng)性障礙之一：利益集團(tuán)政治與被俘虜?shù)墓倭艡C(jī)構(gòu)。
霍哲認(rèn)為，通常，公共代理機(jī)構(gòu)傾向于聽政黨和有組織的利益集團(tuán)的話，而不是傾向于聆聽公眾特地表達(dá)的“需求”。公民參與存在的一個常見問題就是絕大多數(shù)公民仍處于沉默狀態(tài)，而且有組織的利益集團(tuán)卻在積極參與政治生活。在這種情況下，政策后果很可能是為有組織的利益集團(tuán)而不是為了絕大多數(shù)公民而存在的。
在霍哲看來，全面質(zhì)量管理關(guān)于建立組織間的協(xié)作并且為外部顧客開展培訓(xùn)的方法可以消除這種回應(yīng)性障礙。我們可以讓各種公民團(tuán)體、志愿者協(xié)會以及公民代表參與一個地方社區(qū)的重要決策過程。此外，為了增進(jìn)公民對政治生活的參與，還要運用通過使用互聯(lián)網(wǎng)的在線參與，從長遠(yuǎn)觀點看，至關(guān)重要的是要對多數(shù)公民進(jìn)行培訓(xùn)，為地方社區(qū)提供在線參與方面的適當(dāng)培訓(xùn)和信息正是政府公共部門的責(zé)任。
(2)回應(yīng)性障礙之二：官僚專長與信息歪曲。
在霍哲看來，官僚專長會通過若干基本渠道影響公共政策：不僅官僚能夠收集到信息和提出的咨詢建議可以塑造政治官員的決策，而且官僚機(jī)構(gòu)具有執(zhí)行的能力，它們在開展政府的工作時常被賦予裁量權(quán)，所有這些因素在一個組織中都可能會導(dǎo)致諸如信息歪曲這樣的消極后果。這種有意的信息歪曲可能會使得公共組織很難適應(yīng)其環(huán)境的變化。
霍哲認(rèn)為，這種回應(yīng)性障礙可以通過全面質(zhì)量管理的垂直協(xié)作和授權(quán)方法加以消除，因為垂直協(xié)作使每個雇員都有可能順利地共享重要信息并且可以便于組織內(nèi)部的“信息流動”。在他看來，一個垂直小組不僅使最高管理層能夠有機(jī)會從下級管理層那里獲得重要信息，而且垂直小組同時還使下級雇員可以有權(quán)做出一些將會滿足公民需要的決策。而且授權(quán)還可以提前排除信息歪曲的可能性。
(3)回應(yīng)性障礙之三：專業(yè)化結(jié)構(gòu)與狹隘的局部觀念。
盡管行政效率會隨著專業(yè)化的增強(qiáng)而提高，但極端的職能專業(yè)化也會導(dǎo)致機(jī)構(gòu)之間“狹隘的局部觀念”。鑒于職能專業(yè)化與職能的分化直接相關(guān)，所以公共機(jī)構(gòu)可能很難及時有效地對公民的各種需要做出回應(yīng)，而且，狹隘的局部觀念反倒會拖延為公民提供的公共服務(wù)?；粽苷J(rèn)為，全面質(zhì)量管理中利用水平協(xié)作的方法可以消除這種回應(yīng)性障礙，因為全面質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)的要點之一就是消除部門間的障礙，通過利用水平小組，可以減少機(jī)構(gòu)和部門間的沖突和緊張關(guān)系，在一個水平小組中，成員們能夠建立相互的理解并且能夠?qū)W會超越單位邊界的合作。
(4)回應(yīng)性障礙之四：歸因錯誤與管理失敗。
歸因是指關(guān)于一個人直覺而不是因果直覺的判斷?；粽苷J(rèn)為，在現(xiàn)實中，盡管組織領(lǐng)導(dǎo)者往往傾向于接受一些將組織成功歸因于其自身行動并且將組織失敗歸因于他人行動或外部因素的范式，但是組織中的對立團(tuán)體卻可能具有相反的歸因原則。就績效管理而言，只要這種陳規(guī)信念支配著人的思維，無論是在個人層面還是在組織層面，績效改進(jìn)都很難實現(xiàn)，因為在這種情境下，人們并不試圖找出政策或管理失敗的原因，而且他們也不會承認(rèn)“那是我們的錯”。這種歸因使得公共機(jī)構(gòu)很難適應(yīng)一種不斷變化的環(huán)境，進(jìn)而也就減少了對顧客需求的回應(yīng)性。
霍哲認(rèn)為，全面質(zhì)量管理中承認(rèn)雇員績效的變動并消除數(shù)字定額的方法可以消除這種回應(yīng)性障礙。在他看來，全面質(zhì)量管理假定任何組織都可能既具有績效表現(xiàn)好的工作人員也具有績效表現(xiàn)差的工作人員。今天成為績效表現(xiàn)好的人并非就意味著明天也是一個績效表現(xiàn)好的人。同樣，誰都不會知道一個在今天績效表現(xiàn)差的人是否明天就會成為一個績效出色的人。因此，采用全面質(zhì)量管理方法的管理人員不會責(zé)備雇員的低績效表現(xiàn)，相反，他們會努力從管理過程方面尋找原因。而且霍哲提醒人們注意，戴明的14點之一就是建議在這種情況下“消除數(shù)字定額和標(biāo)準(zhǔn)”，因為在數(shù)字定額和標(biāo)準(zhǔn)成為主要績效指標(biāo)的地方，勞方與管理方之間的關(guān)系很可能會處于敵對狀態(tài)。在全面質(zhì)量管理中，最重要的是以顧客為中心，承認(rèn)雇員績效的某種變動并消除數(shù)字目標(biāo)和定額將會有助于公共機(jī)構(gòu)以一種更加有效有方式回應(yīng)顧客的需求。
總之，霍哲認(rèn)為，全面質(zhì)量管理的顧客中心論假定了在一種不斷變化的環(huán)境中每個組織都應(yīng)該是學(xué)習(xí)型組織，任何組織為了生存都應(yīng)該能夠適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，政府公共組織當(dāng)然也不例外，通過學(xué)習(xí)過程，政府公共組織可以在騷動的環(huán)境中有效回應(yīng)顧客的需求。在他看來，當(dāng)今的許多公共組織常常正是因為缺乏學(xué)習(xí)能力才無法識別和回應(yīng)顧客的需求，而在這方面，全面質(zhì)量管理哲學(xué)對于幫助一個公共組織有效回應(yīng)環(huán)境具有至關(guān)重要的意義。
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答：(1)政府應(yīng)是由人民通過選出的代表來控制的，而不是企業(yè)家； (2)政府應(yīng)該為公共利益服務(wù)，而不是滿足企業(yè)家的自我； (3)政府必須按照憲法和法律活動，而非依據(jù)目標(biāo)或任務(wù)； (4)政府應(yīng)該與私營企業(yè)的主要股東合作而非任何一種合伙人； (5)政府應(yīng)該是靈活的、富有創(chuàng)造性，但同時也必須具有公共責(zé)任心； (6)政府活動的社會效果固然重要，但也必須尊重那些為政府服務(wù)的雇員； (7)在政府中，采取私營企業(yè)的管理模式必須不違背機(jī)會平等和公眾監(jiān)督的原則； (8)簡化繁文縟節(jié)是對的，但不能破壞基本規(guī)范和法定程序； (9)減輕財政負(fù)擔(dān)的設(shè)想是可行的，但不能無視行政工作本身對公共開支的要求； (10)處理公共問題應(yīng)該具有創(chuàng)造性，但不能讓少數(shù)人中飽私囊。
2020年1月試題及答案 “官僚制”。
答：(1)官僚制的涵義： 韋伯所說的“官僚制”是指一種以分部——分層、集權(quán)——統(tǒng)一、指揮——服從等為特征的組織形態(tài)，亦即現(xiàn)代社會實施合法統(tǒng)治的行政組織。從純技術(shù)的觀點來看，“官僚制”是效率最高的組織形式，政府、軍隊、宗教團(tuán)體以及早期的企業(yè)都采用的是這種組織形態(tài)，它是一種高度理性化組織機(jī)構(gòu)的“理想類型”?？梢?，在這種意義上，“官僚制”基本上屬于中性詞匯。
(2)官僚制的特征： 第一，合理的分工。明確劃分每一個組織成員的職責(zé)權(quán)限并以法規(guī)的形式嚴(yán)格固定這種分工是官僚制的重要特征之一。韋伯認(rèn)為，組織根據(jù)分工要求規(guī)定每一職位均有特定權(quán)責(zé)范圍，這樣不僅有利于組織成員通過訓(xùn)練掌握專門技能，更有利于提高組織的工作效率。
第二，層級節(jié)制的權(quán)力體系。官僚制組織是一個等級實體，具有等級與權(quán)力一致的特征，其中，將各種公職或職位按權(quán)力等級組織起來，形成一個指揮統(tǒng)一的指揮鏈條，沿著自上而下的等級制，由最高層級的組織指揮控制下一層級的組織直至最基層的組織，于是便形成了官僚制組織中層級節(jié)制的權(quán)力體系。在韋伯看來，這種層級節(jié)制的權(quán)力體系可以使組織中的每個成員都能夠確切知道從何處取得命令以及把命令傳達(dá)給何人，它有助于克服組織管理中的混亂現(xiàn)象，提高組織的工作效率。
第三，依照規(guī)程辦事的運作機(jī)制。在官僚制組織中，管理工作不是隨心所欲地進(jìn)行的，官僚制組織通常要制定一整套規(guī)則和程序來規(guī)范組織及其成員的管理行為。以保證整個組織管理工作的一致性和明確性。韋伯認(rèn)為，這些規(guī)則和程序是根據(jù)合理合法的原則制定的，它們具有穩(wěn)定性，可以保證官僚制組織的合理性、合法性、穩(wěn)定性和連續(xù)性。
第四，形式正規(guī)的決策文書。在官僚制組織中，一切重要決定和命令都應(yīng)當(dāng)形成正式文件下達(dá)，并且要記錄在案，用畢歸檔，為此，官僚制組織要設(shè)立一個妥善保管一切記錄和文件的“檔案館”。韋伯認(rèn)為，官僚制組織的這一特征使得組織獨立于個人之外。在他看來，以文件形式下達(dá)決定和命令，有利于下級組織及其成員明確所下達(dá)的任務(wù)、規(guī)范要求和應(yīng)履行的權(quán)責(zé)；而就上級來說，由于其對所屬部門和個人的任務(wù)分配比較明確具體且已記錄在案，因而也便于加強(qiáng)必要的控制，有利于組織有效實現(xiàn)其目標(biāo)。
第五，組織管理的非人格化。韋伯認(rèn)為，人的個人情感和好惡等非理性因素常常會影響其理性、合法性和客觀性，進(jìn)而會助長親情、裙帶和偏愛等關(guān)系，而這一切都會嚴(yán)重干擾和妨礙組織管理工作的有效開展。因此，在官僚制組織中，管理工作是以法律、法規(guī)、條例和正式文件等來規(guī)范人的行為的，人們在處理公務(wù)時只應(yīng)考慮合法性、合理性及有效性，而不應(yīng)考慮任何私情關(guān)系。
第六，適應(yīng)工作需要的專業(yè)培訓(xùn)機(jī)制。官僚制發(fā)展的一個重要標(biāo)志就是專業(yè)管理人員的增加以及在各業(yè)務(wù)部門中專家人數(shù)的增加。韋伯指出，官僚制是建立在高度分工和專業(yè)化基礎(chǔ)之上的，為了有效處理紛繁復(fù)雜的事務(wù)和解決各種各樣的問題，各個部門均有一套穩(wěn)定且詳細(xì)的技術(shù)規(guī)范要求，因此，組織在各個領(lǐng)域都必須配備專家和技術(shù)人員，以適應(yīng)工作需要。隨著社會的進(jìn)步和科技的發(fā)展，官僚制組織必須為其成員提供各種必需的專業(yè)培訓(xùn)，以使其具備和增強(qiáng)處理事務(wù)和解決問題的能力，進(jìn)而提高其服務(wù)數(shù)量和質(zhì)量，從根本上提高組織的工作效率。
第七，合理合法的人事行政制度。根據(jù)韋伯對理想型官僚組織的分析，它顯然屬于一種典型的行政組織。他認(rèn)為，從技術(shù)觀點來看，這種純粹的官僚集權(quán)式行政組織能夠最大限度地發(fā)揮效率，因此這種組織是對人進(jìn)行絕對必要控制的最合理的手段，在精確性、穩(wěn)定性、嚴(yán)格的紀(jì)律性和可靠性等方面都比其他組織形式要優(yōu)越，它能夠正式應(yīng)用于各種行政管理任務(wù)中。
(3)官僚制的優(yōu)點： 韋伯認(rèn)為，官僚制具有巨大的優(yōu)越性，具體體現(xiàn)在四個方面：第一，嚴(yán)密性。官僚制組織通過等級結(jié)構(gòu)進(jìn)行控制，按專業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，權(quán)力分層，職位分等。層層節(jié)制，因而環(huán)環(huán)相扣，秩序井然，嚴(yán)格的崗位責(zé)任制使一切個人都統(tǒng)一在一個法則系統(tǒng)之內(nèi)。第二，合理性。由于專業(yè)技知識居于中心地位，任何規(guī)定都詳細(xì)具體，具有可操作