論體育團(tuán)隊(duì)精神及其培養(yǎng)大全-資料下載頁
2024-11-09 22:45本頁面
【正文】 。公司的每一位員工由于受到了充分的尊重，才華得到充分的發(fā)揮。最后，公司得到了員工們同等的回報(bào)——積極工作并對公司忠誠，于是索尼公司獲得了巨大的、可持續(xù)的事業(yè)成功。成功的團(tuán)隊(duì)并非以壓抑個(gè)性為代價(jià)，相反，成功的團(tuán)隊(duì)十分尊重成員的個(gè)性，重視成員的不同想法，真正使每一個(gè)成員參與到團(tuán)隊(duì)工作中，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共享，相互配合，完成團(tuán)隊(duì)工作目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)精神的核心是協(xié)同合作。一次,聯(lián)想運(yùn)動隊(duì)和惠普運(yùn)動隊(duì)進(jìn)行攀巖比賽?；萜贞?duì)強(qiáng)調(diào)的是齊心協(xié)力,注意安全,共同完成任務(wù)。聯(lián)想隊(duì)在一旁,沒有做太多的士氣鼓動,而是一直在合計(jì)著什么。比賽開始了,惠普隊(duì)在全過程中幾處碰到險(xiǎn)情,盡管大家齊心協(xié)力,排除險(xiǎn)情,完成了任務(wù),但因時(shí)間拉長最后輸給了聯(lián)想隊(duì)。那么聯(lián)想隊(duì)在比賽前合計(jì)著什么呢?原來他們把隊(duì)員個(gè)人的優(yōu)勢和劣勢進(jìn)行了精心組合:第一個(gè)是動作機(jī)靈的小個(gè)子隊(duì)員,第二個(gè)是一位高個(gè)子隊(duì)員,女士和身體龐大的隊(duì)員放在中間,殿后的當(dāng)然是具有獨(dú)立攀巖實(shí)力的隊(duì)員。于是,他們幾乎沒有險(xiǎn)情地迅速完成了任務(wù)?？梢妶F(tuán)隊(duì)的一大特色:團(tuán)隊(duì)成員在才能上是互補(bǔ)的。共同完成目標(biāo)任務(wù)的保證就在于發(fā)揮每個(gè)人的特長,并注重流程,使之產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。1+1的結(jié)果反而會小于2。2004年6月，擁有NBA歷史上最豪華陣容的湖人隊(duì)在總決賽中的對手是14年來第一次闖入總決賽的東部球隊(duì)活塞。賽前，很少有人會相信活塞隊(duì)能夠堅(jiān)持到第七場。從球隊(duì)的人員結(jié)構(gòu)來看，科比、奧尼爾、馬龍、佩頓，湖人隊(duì)是一個(gè)由巨星組成的“超級團(tuán)隊(duì)”，每一個(gè)位置上成員幾乎都是全聯(lián)盟最優(yōu)秀的，再加上由傳奇教練菲爾杰克遜對其的整合，在許多人眼中，這是20年來NBA歷史上最強(qiáng)大的一支球隊(duì)，要在總決賽中將其戰(zhàn)勝只存在理論上的可能性，更何況對手是一支缺乏大牌明星的平民球隊(duì)。然而，最終的結(jié)果卻出乎所有人的意料，湖人幾乎沒有做多少抵抗便以1：4敗下陣來。湖人的失敗有其理由： OK組合相互爭風(fēng)吃醋，都覺得自己才是球隊(duì)的領(lǐng)袖，在比賽中單打獨(dú)斗，全然沒有配合；而馬龍和佩頓只是沖著總冠軍戒指而來的，根本就無法融入整個(gè)團(tuán)隊(duì)，也無法完全發(fā)揮其作用，缺乏凝聚力的團(tuán)隊(duì)如同一盤散沙，其戰(zhàn)斗力自然也就會大打折扣。明星員工的內(nèi)耗和沖突往往會使整個(gè)團(tuán)隊(duì)變得平庸，在這種情況下，1+1不僅不會大于或等于2，甚至還會小于2。在工作團(tuán)隊(duì)的組建過程中，管理層往往竭力在每一個(gè)工作崗位上都安排最優(yōu)秀的員工，期望能夠通過團(tuán)隊(duì)的整合使其實(shí)現(xiàn)個(gè)人能力簡單疊加所無法達(dá)到的成就。然而，在實(shí)際的操作過程中，眾多的精英分子共處一個(gè)團(tuán)隊(duì)之中反而會產(chǎn)生太多的沖突和內(nèi)耗，最終的效果還不如個(gè)人的單打獨(dú)斗。在通常情況下，團(tuán)隊(duì)工作的績效往往大于個(gè)人的績效，但也不是那么絕對，這取決于團(tuán)隊(duì)工作的性質(zhì)：如果團(tuán)隊(duì)的任務(wù)是要搬運(yùn)一件重物，單憑其中一個(gè)成員的力量絕對搬不動，必須要兩個(gè)以上的成員才能夠搬動，這時(shí)團(tuán)隊(duì)的績效要大于個(gè)人績效，1+1的結(jié)果會大于或等于2；但如果換成是體操比賽中的團(tuán)體項(xiàng)目，最后的成績往往會因?yàn)槟澄怀蓡T的失誤而名落孫山，這時(shí)，團(tuán)隊(duì)的績效還不如其中優(yōu)秀成員的個(gè)人成績，1+1的結(jié)果反而會小于2。五、團(tuán)隊(duì)合作的四大基礎(chǔ)建立信任要建設(shè)一個(gè)具有凝聚力并且高效的團(tuán)隊(duì)，第一個(gè)且最為重要的一個(gè)步驟，就是建立信任。這不是任何種類的信任，而是堅(jiān)實(shí)的以人性脆弱為基礎(chǔ)的信任。這意味著一個(gè)有凝聚力的、高效的團(tuán)隊(duì)成員必須學(xué)會自如地、迅速地、心平氣和地承認(rèn)自己的錯(cuò)誤、弱點(diǎn)、失敗、求助。他們還要樂于認(rèn)可別人的長處，即使這些長處超過了自己。以人性脆弱為基礎(chǔ)的信任是不可或缺的。離開它，一個(gè)團(tuán)隊(duì)不能、或許也不應(yīng)該，產(chǎn)生直率的建設(shè)性沖突。良性的沖突團(tuán)隊(duì)合作一個(gè)最大的阻礙，就是對于沖突的畏懼。這來自于兩種不同的擔(dān)憂：一方面，很多管理者采取各種措施避免團(tuán)隊(duì)中的沖突，因?yàn)樗麄儞?dān)心喪失對團(tuán)隊(duì)的控制，以及有些人的自尊會在沖突過程中受到傷害；另外一些人則是把沖突當(dāng)作浪費(fèi)時(shí)間。他們更愿意縮短會議和討論時(shí)間，果斷做出自己看來早晚會被采納的決定，留出更多時(shí)間來實(shí)施決策，以及其它他們認(rèn)為是“真正的”工作。無論是上述哪一種情況，CEO們都相信：他們在通過避免破壞性的意見分歧來鞏固自己的團(tuán)隊(duì)。這很可笑，因?yàn)樗麄兊淖龇ㄆ鋵?shí)是扼殺建設(shè)性的沖突，將需要解決的重大問題掩蓋起來。久而久之，這些未解決的問題會變得更加棘手，而管理者也會因?yàn)檫@些不斷重復(fù)發(fā)生的問題而越來越惱火。CEO和他的團(tuán)隊(duì)需要做的，是學(xué)會識別虛假的和諧，引導(dǎo)和鼓勵(lì)適當(dāng)?shù)?、建設(shè)性的沖突。這是一個(gè)雜亂的、費(fèi)時(shí)的過程，但這是不能避免的。否則，一個(gè)團(tuán)隊(duì)建立真正的承諾就是不可能完成的任務(wù)。堅(jiān)定不移地行動 要成為一個(gè)具有凝聚力的團(tuán)隊(duì)，領(lǐng)導(dǎo)必須學(xué)會在沒有完善的信息、沒有統(tǒng)一的意見時(shí)做出決策。而正因?yàn)橥晟频男畔⒑徒^對的一致非常罕見，決策能力就成為一個(gè)團(tuán)隊(duì)最為關(guān)鍵的行為之一。但如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)沒有鼓勵(lì)建設(shè)性的和沒有戒備的沖突，就不可能學(xué)會決策。這是因?yàn)橹挥挟?dāng)團(tuán)隊(duì)成員彼此之間熱烈地、不設(shè)防地爭論，直率地說出自己的想法，領(lǐng)導(dǎo)才可能有信心做出充分集中集體智慧的決策。不能就不同意見而爭論、交換未經(jīng)過濾的坦率意見的團(tuán)隊(duì)，往往會發(fā)現(xiàn)自己總是在一遍遍地面對同樣的問題。實(shí)際上，在外人看來機(jī)制不良、總是爭論不休的團(tuán)隊(duì)，往往是能夠做出和堅(jiān)守艱難決策的團(tuán)隊(duì)。需要再次強(qiáng)調(diào)的是：如果沒有信任，行動和沖突都不可能存在。如果團(tuán)隊(duì)成員總是想要在同伴面前保護(hù)自己，他們就不可能彼此爭論。這又會造成其它問題，如：不愿意對彼此負(fù)責(zé)。無怨無悔才有彼此負(fù)責(zé)卓越的團(tuán)隊(duì)不需要領(lǐng)導(dǎo)提醒團(tuán)隊(duì)成員竭盡全力工作，因?yàn)樗麄兒芮宄枰鍪裁?，他們會彼此提醒注意那些無助于成功的行為和活動。而不夠優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)一般對于不可接受的行為采取向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)的方式，甚至更惡劣：在背后說閑話。這些行為不僅破壞團(tuán)隊(duì)的士氣，而且讓那些本來容易解決的問題遲遲得不到辦理。
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