【正文】 .()。(√)，而不是最優(yōu)方案。(√) 實行有效的管理.(√),沖突管理就是要盡可能減少或消除沖突.():管理工作都應該力圖以最小的投入和消耗,獲取最大的收益.(√).(√).()()10.“胡蘿卜加大棒”是泰勒制的管理信條。(√)三、簡答題(每小題16分，共32分)。(1)確定決策目標，擬定備選方案。(2)評價備選方案。(3)選擇方案。組織工作的步驟包括六步：(1)確定組織目標。(2)對目標 實行分解，擬定派生目標。(3)確認為實現目標所必須的各項業(yè)務工作，并加以分類。(4)根據可利用的人力、物力、以及利用它們的最好方法來劃分各種工作，由此形成部門。(5)將實行業(yè)務活動所必須的職權授予各部門的負責人，由此形成職務說明書，規(guī)定該職務的職責和權限。(6)通過職權關系和信息系統，把各部分的業(yè)務活動上下左右緊密地聯系起來?，F代管理理論的發(fā)展趨勢是怎樣的?答：現代管理理論的發(fā)展趨勢，現簡述如下：(1)、戰(zhàn)略管理步入了新的發(fā)展階段。(2)、人本管理的思想得到極大的豐富的發(fā)展。(3)、組織的變更具革命性。(4)、管理信息化成為企業(yè)和社會普遍追求的目標。(5)、知識管理將成為新時代管理的焦點。如何理解人本原理?如何實現以人為中心的管理?答：管理作為一種社會活動，是以人為本來 實行的。人是管理中最活躍的因素，人既是管理的主體，又是管理的客體，人的積極性和創(chuàng)造性的充分發(fā)揮，是現代管理活動成功的保證。因此，一切管理工作均應以調動人的積極性、做好人的工作為根本。這就是現管理的人本原理。人是管理的中心，人是管理的目的，民主管理是實現“以人為中心”管理的最佳途徑，它是以民主集中制的形式出現的，具體做法為：先民主，再集中。(1)創(chuàng)造條件讓職工通過正常的渠道，對本單位的管理活動提出合理化的建議，參加組織決策。(2)讓職工參加管理工作。(3)職工監(jiān)督管理機構和按理說者。它可以發(fā)揮領導者的作用與被管理工作者的積極參與結合起來。堅持人本原理是做好現代管理工作的基礎和前提。在實行人本管理原理時，應堅持能級原則、動力原則和行為原則。四、案例分析（本題共有兩個案例 ；其中每個選擇題1分，共計17分）。案例1 AC航班墜落事件一個初春的晚上7點40分，AC航班正飛行在離目的地K市不遠處的高空。機上的油量還可維持近兩個小時的航程。在正常情況下，像AC這樣的航班，由此飛行到降落K機場，僅需不到半小時的時間?？梢哉f，飛機的這一緩沖保護措施是安全的。但沒有想到，AC航班在降落前遭遇了一系列耽擱和問題。晚上8：00整，K機場航空交通管理員通知AC航班飛行員，由于機場出現了嚴重的交通問題，他們必須在機場上空盤旋待命。8：45，AC航班的副駕駛員向機場報告他們飛機的“燃料快用完了”。交通管理員收到了這一信息，然而在9：24之前，飛機并沒有被批準降落機場。在此之前，AC航班機組成員沒有再向K機場傳遞任何情況十分危急的信息，只是飛機座艙中的機組成員在相互緊張地通告他們的燃料供給出現危機。9：24，AC航班第一次試降失敗。由于飛行高度太低及能見度太差，飛機安全著陸沒有保證。當機場指示AC航班進行第二次試降時，機組成員再次提到他們的燃料將要用盡。9：32，飛機兩個引擎失靈了，1分鐘后，另外兩個也停止工作。耗盡燃料的飛機終于在9：34墜毀于K市,機上73名人員全部遇難。當事故調查人員檢查飛機座艙中的磁帶并與當事的機場交通管理員交談之后，他們發(fā)觀導致這場悲劇的原因很簡單：機場方面不知道AC航班的燃料會這么快耗盡。下面是有關人員對這一事件做的調查。第一，飛行員一直說他們“油料不足”，交通管理員告訴調查者,這是飛行員們慣用的一句話。當因故出現降落延誤時，管理員認為，每架飛機都不同程度存在燃料問題。但如果飛行員發(fā)出“燃料危急”的呼聲，管理員有義務優(yōu)先為其導航，并盡可能迅速地允許其著陸。一位管理員這樣指出：“如果飛行員表明情況十分危急，所有的規(guī)則程序都可以不顧，我們會盡可能以最快的速度引導其降落的。”事實是,AC航班的飛行員從未說過“情況危急”，K機場交通管理員一直未能理解到飛行員所面臨的真正問題。第二，AC航班飛行員的語調也并未向交通管理員傳遞有關燃料緊急的嚴重信息。機場交通管理員普遍接受過專門訓練，可以在多數情況下捕捉到飛行員聲音中極細微的語調變化。盡管AC航班機組成員內部也表現出對燃料問題的極大憂慮，但他們向K機場傳達信息時的語調卻是冷靜而職業(yè)化的。另外，AC航班的飛行員不愿意聲明情況緊急有客觀原因。按條例規(guī)定，駕駛員在飛行中作了緊急情況報告后，需要補寫出長篇的、正式的書面匯報交給有關方面。緊急情況報告后如果飛行員被發(fā)現估算飛機在飛行中需要多少油量方面存在嚴重的疏漏，飛行管理局有理由吊銷其駕駛執(zhí)照。這些消極的強化因素，在相當程度上阻礙著飛行員發(fā)出緊急呼救。這種情況下，飛行員的專業(yè)技能和榮譽感便會變成一種“賭注”！根據案例所提供的情況，請回答下列問題：?（C），飛行員計算剩余油量方面疏忽大意；、推卸責任；，也未被充分接受，因而造成飛機失事的真正原因是信息溝通過程的障礙“油量不足”、“燃料用完”之類的話語，這些在機場交通管理員心中被認為不過是飛行員們的老生常談和慣用伎倆。這說明，處于緊急狀態(tài)之中的AC航班飛行員本應該格外注意以下哪一點?(A)；；，既然他們認為AC航班飛行員對“燃料用完”的報告難以令人；； 相信飛機正處于緊急狀態(tài)中，這個時候，為穩(wěn)妥和安全起見，他們最好需要做什么?(D)；D以上所有方面，AC航班飛行員的報告語調上沒有傳遞出情況緊急的信息，這是哪一方面的問題?(C)；；C．不善長使用非言語語言進行溝通 “情況十分危急”，而在航班機組成員；；；D．以上均正確，政府飛行管理局對由于油量估計不準確而誤發(fā)出“緊急呼救”信號的飛行員， 案例2 逐漸鞏固了領導地位的首席執(zhí)行官土星電腦公司和美國硅谷的許多高科技公司一樣，以火箭般速度發(fā)展。公司剛開張時，一切就像鬧著玩似的，高層管理人員穿著T恤衫和牛仔褲上班，誰也分不清他們與普通員工有什么區(qū)別。然而當公司財務出現了困境，局面開始大改變。原先那個自由派風格的董事會主席雖然留任，但公司聘入一位新的首席執(zhí)行官瓊斯。瓊斯來自一家辦事古板的老牌公司，他照章辦事，與土星公司的風格相去甚遠。公司管理人員對他的態(tài)度是：看這家伙能呆多久？沖突矛盾已不可避免。第一次公司內部危機發(fā)生在新任首席執(zhí)行官首次召開高層管理會議，定于上午8點半開始，有一人9點鐘才跌跌撞撞進來。西裝革履的瓊斯瞪著那個遲到的人，對大家說：“我再說一次，本公司所有的日常公事要準時開始，你們中間誰做不到，今天下午5點之前向我遞交辭職報告。從現在開始，你們應該忘掉過去那一套，從今以后，是我和你們一起干了?！钡较挛?點，十名高層管理人員只有兩名辭職。此后一個月里，公司發(fā)生了一些重大變化。瓊斯頒布了幾項指令性政策，使已有的工作程序改弦易轍。他三番五次地告誡公司副總經理威廉，一切重大事務向下傳達之前必須先由他審批。他抱怨下面的研究、設計、生產和銷售等部門之間缺乏合作。在這些面臨挑戰(zhàn)的關鍵領域，土星公司一直沒能形成統一的戰(zhàn)略。瓊斯命令全面復審公司的福利待遇制度，將全體高層管理人員的工資削減15%，這引起公司一些高管層人員向他提出辭職。研究部主任這樣認為：“我不喜歡這里的一切，但我不想馬上走，開發(fā)電腦打敗IBM對我來說太有挑戰(zhàn)性了。”生產部經理也是不滿瓊斯做法的人，可他的一番話頗令人驚訝：“我不能說我很喜歡瓊斯，不過至少他給我那個部門設立的目標能夠達到。當我們圓滿完內部卻相互緊張地通告燃料供給的“危機”，這說明了(D)將按規(guī)定吊銷其駕駛執(zhí)照。這種“消極的”強化措施是屬于(D)成任務時，瓊斯是第一個感謝和表揚我們干得棒的人?！笔聭B(tài)發(fā)展的另一面，采購部經理牢騷滿腹。他說：“瓊斯要我把原料成本削減15%，他還拿一根胡蘿卜引誘我，說假如我能做到的話就給我油水豐厚的年終獎。這簡直不可能，從現在起，我另找出路?！杯偹箤羝战鹚沟膽B(tài)度令人不解?；羝战鹚故秦撠熶N售的副經理，被人稱為“愛哭的孩子”。以前他每天都到首席執(zhí)行官的辦公室抱怨和指責其他部門。瓊斯采取的辦法是，讓他在門外靜等，冷一冷他的雙腳；見了他也不理會其抱怨，直接談公司在銷售上存在的問題。不久，霍普金斯開始更多跑基層而不是瓊斯的辦公室了。隨著時間的流逝，土星公司在瓊斯的領導下恢復了元氣。公司管理人員普遍承認瓊斯對計算機領域了如指掌，對各項業(yè)務的決策無懈可擊，瓊斯也漸漸放松了控制，開始讓設計和研究部門放手去干事。然而對生產和采購部門，他仍然勒緊韁繩。土星公司內再也聽不到關于瓊斯去留的流言蜚語了。人們對他形成了這樣的評價：瓊斯不是那種對這里情況很了解的人，但他確實領我們上了軌道。 (B) (A) (A)A．下行溝通 (C) ，采取這種激勵措施是出于(C) (C) ，這是來自于哪一方面的影響力？(D) ？(A)(C)。按照雙因素理論，工資屬于(C) ，適應電腦多變和激烈競爭(C)的形勢，瓊斯的領導方式將變?yōu)?，在某些場合也不放棄任務型領導方式，在個別場合配之以關系型領導方式第五篇：管理學試題及答案1，這對他的同事來說是何種性質的強化？（）A)正強化B)負強化C)懲罰D)消除，常抱怨“人走茶涼”，這反映了他們過去在單位中擁有的職權是一種（）：A)專長權B)個人影響權C)法定職權D)信息權3.（）是和威脅相聯系的迫使他人服從的力量A)支配權B)強制權C)獎賞權D)懲罰權（）A)指導計劃法B)滾動計劃法C)網絡計劃技術D)戰(zhàn)略計劃法（）A)用“自我控制的管理”代替“壓制性的管理”B)用“民主式的管理”代替“獨裁式的管理”C)用“參與式的管理”代替“壓制性的管理”D)用“自我控制的管理”代替“獨裁式的管理”，扁平結構相對于直式結構來說，具有如下優(yōu)點：()A)人員少，費用少B)信息傳遞速度快C)有利于下屬人員積極性和主動性的發(fā)揮D)以上都是7.“明確而不含糊，能使員工明確組織期望他做什么、什么時候做以及做到何種程度。”描述的是：有效目標應該是（）A)具體的B)可衡量的C)能實現的D)相關聯的，他扮演的管理角色是明茨伯格所說的（）：A)領導者B)發(fā)言人C)企業(yè)家D)混亂駕馭者9.“治病不如防病，防病不如講衛(wèi)生?！备鶕@一說法，以下幾種控制方式中，哪一種方式最重要？（）A)事先控制B)即時控制 C)反饋控制D)前饋控制：①預算數字；②評估備選方案；③擬定輔助計劃；④確定前提條件；⑤確定目標等。你認為（）是正確的計劃步驟A)⑤③①④②B)⑤④②③①C)④③②①⑤D)②③⑤①④，只有金錢與地位鼓勵他們去工作，這種觀點源于（）A)“復雜人”假設B)“社會人”假設C)“自我實現人”假設D)“經濟人”假設，下例因素中哪個因素是其具體環(huán)境因素？（）A)人口數量B)兒童口味C)家庭收入D)計劃生育政策（）等不同方面A)材料、產品、工藝、手段B)銷售、研發(fā) C)法律、道德D)溝通、激勵，使得企業(yè)中長期計劃制定的難度不斷加大，并且不斷需要調整。鑒此，有人提出以下幾種建議，以應付不確定且經常出現重大突發(fā)事件的經營環(huán)境。請問：你最贊同其中哪一建議？（）A)計劃一旦制定就應保持其嚴肅性，課采取以不變應萬變的做法B)一旦環(huán)境發(fā)生變化，就應該主動放棄原計劃而制定新計劃C)通過動態(tài)調整計劃來適應環(huán)境變化，以保持中長期計劃的靈活性D)在保持原計劃不變的同時，根據突發(fā)情況另外制定應急計劃，而對下屬的心理因素、士氣和發(fā)展很少關心。根據管理方格理論，該主管的領導作風屬于（）A)缺乏型B)任務型C)中庸型D)戰(zhàn)斗集體型（）A)統一領導B)統一指揮C)責權一致D)分工原則（）A)基礎B)重心 C)核心D)目標18.“打造百年老店”描述的是（）A)戰(zhàn)略目標B)戰(zhàn)術目標C)作業(yè)目標D)以上說法都不對（）A)紡織廠B)醫(yī)院C)電視劇制作中心D)學校（）A)羅伯特歐文B)亨利法約爾C)泰勒D)梅約，不存在普遍適用的最好的技術和方法是（）的觀點A)社會系統學派B)經驗主義學派C)權變學派D)管理科學學派 （）A)科學管理理論B)行為科學理論C)科學管理理論與行為科學理論的有效統一D)權變管理理論（）A)制定了組織目標，不利于管理者進行決策B)組織目標是組織內部分工和協調的準則C)目標達成度是業(yè)績考核的基本依據D)組織目標是激發(fā)員工內在工作熱情的重要激勵手段 ，哪一項不屬于管理活動（）A)部隊中的班長與戰(zhàn)士談心B)企業(yè)的審計主管對財務部門進行檢查C)鋼琴家制定自己的練習計劃D)醫(yī)院的外科主任支持會診，確信管理者的工作是激勵雇員做出更大努力，并首先提出組織是一個開放系統觀點的學者是（）A)亨利法約爾B)馬克斯韋伯C)切斯特巴納德D)埃爾頓梅奧，某人在上午9點以后開始做家務，要求11時30分錢結束，以便準時約定在11時40分的聚會。家務活動中，洗衣1小時，燒飯30分鐘，吃飯20分鐘，搞衛(wèi)生1小時，車行赴會時間10分鐘。你認為下屬哪一項符合有效管理的安排？（）A)全部時間累積要2小時50分鐘完成家務，離家前只有2小時30分鐘，不能按時赴會B)其實燒飯和洗衣服可以并行作業(yè)，只有2小時20分鐘就可以完成，是最好的辦法C)洗衣、燒飯、搞衛(wèi)生完全可以三者同步作業(yè)，只要約1小時30分鐘即可以了，比B花時少D)很難界定，隨機制宜，管理層次所擁有的能夠確定集權或分權程度的是()A)審批權B)決策權C)組織權D)計