【正文】 人簽字。如果項目人員無故或工作失誤造成重復用工,由成本室按項目損失費用的15%至30%酌情從當事人每月的工資中扣除,并報項目經(jīng)理審批,情節(jié)嚴重的項目內(nèi)通報批評。每月25日前相關部門把施工隊當月的施工進度及施工質量驗收情況報送成本室,各科室報送的資料必須有負責人簽字,(技術室由總工簽字、工程室由工程經(jīng)理簽字)整個核算過程堅決杜絕施工隊參與,嚴禁讓施工隊自己報送工程量或施工進度,各種資料須填寫清楚、認真,施工部位要求寫清層數(shù)和軸線部位。項目人員如有違反,視情況從其當月工資中扣除50至200元。逾期未報者,施工隊當月完成工作量作廢,項目不再予以結算。對于合同范圍外的設計修改或變更洽商部分,須以有甲方、監(jiān)理、設計院及項目技術人員簽字的修改單或洽商單為準,凡簽字不全的一律不予結算,技術交底不可作為結算依據(jù)。每月工費結算時,須由項目技術負責人、工程經(jīng)理、材料主任、對工程量完成情況、質量情況、材料耗用情況分項考核,對施工隊未履行合同要求應扣減工費的數(shù)額進行確認后,方可予以結算。四、機械費成本支出控制:對塔吊、升降機等大型機械設備進行租賃使用時,項目技術負責人應組織技術人員和機械管理員對設備進行考察,檢查其各項技術指標是否滿足施工要求,確保進場設備的使用可靠性。中小型機械設備應注重結合工程進度,合理調配以提高機械的使用率,盡量做到不停機不閑置。機械設備不用時,應及時組織退場,以減少無用的租賃費用支出。第五篇：淺談施工企業(yè)成本控制淺談施工企業(yè)成本控制摘 要：結合自身多年工作實踐，針對施工企業(yè)向企業(yè)內(nèi)部管理要效益進行低成本管理，從施工準備階段，施工過程中，工程結算階段三方面闡述了施工企業(yè)成本控制的方法和途徑，以期幫助施工企業(yè)提高經(jīng)濟效益。關鍵詞：施工企業(yè)，成本管理，過程控制，目標控制企業(yè)提高經(jīng)濟效益的基本途徑有兩條：增收和節(jié)支。增收受市場、區(qū)域等客觀條件的制約，節(jié)支則有較大的自主性和伸縮性，屬企業(yè)內(nèi)部的管理問題。施工企業(yè)如何充分挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力，減低消耗，減少費用支出，向企業(yè)內(nèi)部管理要效益進行低成本管理尤為重要。結合多年工作實踐，本人就施工企業(yè)責任成本宏觀管理，談談自己的粗淺看法。1施工準備階段在施工準備階段，實行上場預控制度。每個工程中標后開工之前，工程公司成立以工程部、物資部、設備部、項目辦等業(yè)務科室的有關人員組成的預控小組，進駐現(xiàn)場，調查現(xiàn)場，結合項目實際，對項目從施工方案、材料采購、組織機構及管理模式、生產(chǎn)要素配置等方面進行事前控制。 優(yōu)化施工方案、確定合理的施工方法施工前的準備和策略是決定勝敗的關鍵，施工方案和技術方案又是關鍵的關鍵。施工項目管理最終目的是向業(yè)主交付低成本高質量的工程產(chǎn)品。施工活動關鍵是技術性活動，只有采取先進的技術措施，才能做到低投入高產(chǎn)出，并創(chuàng)造優(yōu)質產(chǎn)品。確定科學、合理的施工方案與施工工藝，不但決定著項目管理的成效，也決定著項目的盈利能力，是引深責任成本管理的重要內(nèi)涵。因此項目開工前，工程公司就應集中公司人才優(yōu)勢，挖潛創(chuàng)效，制定出科學先進，經(jīng)濟合理的施工方案。 研究材料供應渠道，控制材料關鍵節(jié)點在工程項目建設中，材料成本占整個工程成本的60%~70%，有較大的節(jié)約挖潛力。材料成本控制，是決定項目成敗的又一重要因素。在上場預控階段，預控小組要對工程所用大宗材料，進行現(xiàn)場實際調查、網(wǎng)上查詢、電話詢價等多種方式來核定各種材料采購價格的最高上限，杜絕暗箱操作，堵塞效益渠道。 合理配置、構建精干高效的項目管理機構根據(jù)項目結構工程特點，對擬構建的項目部從總體部署、班子配備、部門設置到人員數(shù)量要做詳細的安排。1）控制了項目人員隨意增長；2）解決了項目搶占企業(yè)有限的人力資源而造成的人才緊張問題，也起到了精干管理層，強化作業(yè)層的效果。、合理配置生產(chǎn)要素施工機械費占施工企業(yè)項目總成本的20%左右，因此，對施工機械設備的使用和管理是成本管理的重要環(huán)節(jié)。以往造成機械使用費用成本偏高的原因很多，歸結起來主要的原因是：企業(yè)缺乏計劃管理和統(tǒng)籌調配機制，同一企業(yè)內(nèi)部無法實現(xiàn)資源共享。為整合內(nèi)部資源減少重復投入，改變項目部小而全的狀況，預控小組應從設備、周轉材料的數(shù)量、來源、規(guī)格型號做出詳細規(guī)劃，這樣既加快了施工進度，有杜絕了由于設備相對過剩和短缺而導致的浪費，節(jié)約了成本，提高了設備及周轉材料利用率。2施工過程中成本管理施工準備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設計的具體內(nèi)容制定成本控制的方案，為今后的成本控制做好準備，而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已經(jīng)基本定局，即使糾偏，也已經(jīng)來不及了。所以責任成本管理和控制顯得極為重要。工程施工預算是成本管理的前提條件，科學的預算決定了成本控制的好壞。項目上場后，公司應根據(jù)統(tǒng)一的責任預算編制辦法預測出項目需要的總成本，以此作為項目成本控制計劃與目標考核的依據(jù)。公司和項目部可以對成本目標和實耗數(shù)據(jù)的不斷對比分析，及時發(fā)現(xiàn)過程中存在的問題，確保項目成本處于可控狀態(tài)，真正實現(xiàn)項目成本從事后反應向事前和事中控制的轉變。責任預算編制形成后，公司要對責任預算的執(zhí)行過程進行控制。其控制的主要手段就是通過制定相應的制度、辦法和措施，如：財務、物資、設備、技術、安全、管理辦法，工資、獎金分配辦法，成本分析制度等。而加強項目成本管理的制度建設，就是制定出一系列規(guī)章制度，并對這些制度進行細化，制度配套措施，使這些制度具有可操作性，才能使項目成本管理從制度轉化為實踐成為可能。為了保證目標成本下達后，項目的成本核算和控制能圍繞目標的實現(xiàn)來運作，并通過成本管理工作的總結，對成本管理中的各項制度進行補充和細化，因此建立健全成本資料歸集、傳遞和報送所要求的程度十分必要。根據(jù)各責任成本中心考核的需要設立統(tǒng)一的成本臺賬、憑證報表和分析資料，從流程和制度上強制性地將項目部消耗核算和控制納入目標成本管理的軌道，勞務費用、材料消耗以及間接費開支等實現(xiàn)消耗與計劃之間的差異在臺賬上一目了然，從而保證了目標成本管理的有效推進。成本督察為具體監(jiān)控措施，通過不定期的督察巡檢及時發(fā)現(xiàn)項目上成本管理中存在的問題，找出解決方法，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，保證成本目標的實現(xiàn)。對項目部個各責任中心經(jīng)濟利益的兌現(xiàn)是項目責任成本管理工作中非常重要的一環(huán)，它是項目部責任成本管理工作能否順利進行的關鍵，只有真正做好責、權、利相結合的成本控制，才能收到預期的效果。對各責任中心責任成果進行考核、評價后，要根據(jù)的有關規(guī)定，實現(xiàn)經(jīng)濟利益兌現(xiàn)。3 工程結算階段工程成本管理施工工程完工后，公司成本部門要分析項目成本升降的原因，總結各單位工程在施工生產(chǎn)和管理過程中的經(jīng)驗教訓，找出存在的問題，為同類工程管理積累成本管理資料，從而促進企業(yè)在激烈的市場競爭中，獲得較好的經(jīng)濟效益，并能持續(xù)發(fā)展。同時為企業(yè)今后參與工程的投標報價和發(fā)包單位進行合同談判提供參考依據(jù)。