【正文】 業(yè)發(fā)展具有重大意義，而發(fā)揮人力資源作用的關(guān)鍵則在于激勵(lì)，良好的激勵(lì)可以充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、提升組織績效，但激勵(lì)在實(shí)際執(zhí)行中卻面臨很多問題：激勵(lì)制度僵化、激勵(lì)效率低下、資源浪費(fèi)?！叭绾翁岣呒?lì)的效率”已成為企業(yè)管理人員十分關(guān)注的問題，針對這個(gè)問題本文進(jìn)行單案例研究。首先在文獻(xiàn)分析的基礎(chǔ)上，提出了“三勵(lì)模型”，并運(yùn)用該模型對海爾集團(tuán)進(jìn)行研究，總結(jié)出海爾在員工激勵(lì)方面的成功與不足之處。1理論綜述企業(yè)只有一種真正資產(chǎn)——人，企業(yè)在經(jīng)營過程中真正需要的是員工身上的人力資本（人力資本就是人身上的知識(shí)、能力和健康）。人力資本與員工不可分離，兩者的不可分離性決定了企業(yè)無法直接控制人力資本，而只能通過員工間接支配員工身上的人力資本，一旦管理和激勵(lì)的方式有誤，人力資本就會(huì)迅速貶值，這使得“激勵(lì)”成為企業(yè)管理的一項(xiàng)重要任務(wù)。明白員工需要什么，是對員工進(jìn)行激勵(lì)的基本前提。Maslow提出了人的需求層次理論，他將人的需求劃分為五個(gè)層次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求，五需求依次由較低層次向較高層次排列；Henry minzberg提出了著名的雙因素理論：保健因素——激勵(lì)因素，前者是必須要滿足的員工基本需求，否則員工會(huì)產(chǎn)生不滿，后者是要努力滿足的員工較高需求，一旦滿足員工會(huì)受到激勵(lì)。兩種理論都將人的需求作為研究對象，分析了人的需求差異化，它們是員工激勵(lì)實(shí)施的理論基礎(chǔ)。在對企業(yè)員工激勵(lì)的研究過程中，Hurwiez提出了“激勵(lì)相容”的理論機(jī)制。該理論機(jī)制指出：在市場經(jīng)濟(jì)體制中，大多數(shù)人都是理性的經(jīng)濟(jì)人，自利規(guī)則會(huì)引導(dǎo)個(gè)人的行為，以實(shí)現(xiàn)自身利益最大化，企業(yè)應(yīng)建立一種合理的制度，使個(gè)人利益與企業(yè)利益相吻合。“激勵(lì)相容”理論很好的解決了個(gè)人與企業(yè)的利益沖突，使員工在追逐自身利益最大化的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。綜合來看：國外學(xué)者在對員工激勵(lì)的研究中，注重從員工的角度出發(fā)，通過滿足員工各方面利益需求達(dá)到激勵(lì)的效果，但是在激勵(lì)過程中正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)應(yīng)該對等，即員工通過努力工作獲得各種利益的同時(shí)，也必須承擔(dān)工作不努力所帶來的風(fēng)險(xiǎn)，利益與風(fēng)險(xiǎn)對等的激勵(lì)措施能更好的達(dá)到激勵(lì)目標(biāo)；另外，國外學(xué)者側(cè)重個(gè)人與組織關(guān)系的研究，即組織如何激勵(lì)員工、員工如何更好的為組織創(chuàng)造價(jià)值，卻忽略了組織中個(gè)人與個(gè)人關(guān)系的研究，員工之間的競爭是激發(fā)員工積極性和創(chuàng)造性的重要?jiǎng)恿?，而競爭激?lì)也應(yīng)該受到企業(yè)的高度重視。2研究模型設(shè)計(jì)針對上述研究中出現(xiàn)的問題，這里提出了新的激勵(lì)分析模型——“三勵(lì)模型”，其中三勵(lì)分別指的是：正激勵(lì)、負(fù)激勵(lì)和競爭激勵(lì)。該模型的含義：中間箭頭指企業(yè)員工，員工從“企業(yè)現(xiàn)狀”出發(fā)，在“公平競爭環(huán)境”中努力工作，最終實(shí)現(xiàn)“企業(yè)目標(biāo)”。“負(fù)激勵(lì)”指通過對員工的各種懲罰，使其感受到工作的壓力，從而推動(dòng)員工向前努力；“競爭激勵(lì)”，即在企業(yè)內(nèi)部建立公平的競爭環(huán)境，對員工進(jìn)行“賽馬”管理，讓員工在競爭中共同進(jìn)步；“正激勵(lì)”指各種物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)，吸引員工向企業(yè)目標(biāo)邁進(jìn)。該模型的特點(diǎn)是：以明確的企業(yè)目標(biāo)和公平競爭環(huán)境為激勵(lì)前提；正負(fù)激勵(lì)結(jié)合、賞罰對等；注重員工之間的競爭，提出競爭激勵(lì)。3案例研究分析海爾集團(tuán)是一家國際化大型家電企業(yè)，從開始的“砸冰箱”事件到現(xiàn)在走向國際市場，海爾實(shí)現(xiàn)了華麗的轉(zhuǎn)身。海爾成功的關(guān)鍵在于人，正如海爾董事長張瑞敏所說，要想盤活企業(yè)首先要盤活人，而盤活人的關(guān)鍵在于激勵(lì)。海爾在員工激勵(lì)方面有著非常豐富的經(jīng)驗(yàn)，接下文章將利用“三勵(lì)模型”分析海爾的員工激勵(lì)措施。海爾對員工實(shí)行“股票期權(quán)激勵(lì)”，2013年海爾授予激勵(lì)對象1080萬份股票期權(quán)，二期激勵(lì)的對象包括公司董事（不含獨(dú)立董事）、高級(jí)管理人員（總經(jīng)理、副經(jīng)理、董事會(huì)秘書、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人員等）、公司及子公司的核心技術(shù)人員。股票期權(quán)更多的體現(xiàn)了物質(zhì)層面的激勵(lì)，面向的對象主要是企業(yè)高層與核心技術(shù)員工。通過股票期權(quán)激勵(lì)，促使公司高層管理人員和董事會(huì)人員為企業(yè)長期發(fā)展做出正確的戰(zhàn)略規(guī)劃，也使企業(yè)能夠留住核心的技術(shù)人員并激勵(lì)他們發(fā)明更多的先進(jìn)技術(shù)。針對員工薪酬，海爾實(shí)行分層、分類靈活的工資制度，使多種工資模式并存，生產(chǎn)人員實(shí)行計(jì)件工資、營銷人員實(shí)行提成制和年薪制、科技人員實(shí)行科研承包制，而且工人工資隨著崗位的變動(dòng)而變動(dòng)；另外表現(xiàn)優(yōu)秀、業(yè)績突出的員工還可以獲得年終獎(jiǎng)（不超過兩月工資）。這種公平而又靈活的薪酬管理制度，使得員工收入始終處于動(dòng)態(tài)變化中，而且與個(gè)人的工作成果直接掛鉤。這在很大程度上調(diào)動(dòng)了企業(yè)基層員工的工作積極性，員工可通過自己的努力，提高工資收入，甚至獲得年終獎(jiǎng)金。在精神激勵(lì)方面，海爾實(shí)行“以名命名”的激勵(lì)措施——用發(fā)明者或改造者的名字對工作流程或生產(chǎn)工具命名。這種激勵(lì)方式，體現(xiàn)了海爾對員工價(jià)值和勞動(dòng)成果的充分肯定，激發(fā)了員工的創(chuàng)造積極性，企業(yè)內(nèi)部涌現(xiàn)出：“曉玲扳手”、“素萍支架”、“啟明焊槍”等一系列發(fā)明。負(fù)激勵(lì)與正激勵(lì)是不可分離的兩個(gè)激勵(lì)方面，但負(fù)激勵(lì)與正激勵(lì)不同，它更多的強(qiáng)調(diào)對員工的懲罰，給員工造成心理上的壓力，督促員工朝企業(yè)目標(biāo)努力。海爾實(shí)行“三公并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”的激勵(lì)措施，將企業(yè)員工劃分分為優(yōu)秀員工、合格員工和適用員工，努力的員工可以升為合格員工甚至優(yōu)秀員工，懶惰的員工會(huì)降為適用員工甚至被淘汰，這有效地解決了企業(yè)內(nèi)部“鐵飯碗”的問題。這種措施威脅到了員工工作的穩(wěn)定性，使員工“安全需求”（工作穩(wěn)定需求）難以滿足，其主要目的是懲罰懶惰員工，提升整體的工作積極性，但這也使企業(yè)員工承受很大的壓力，致使海爾中很多優(yōu)秀員工外流，因?yàn)樗麄冇X得在海爾工作壓力大且沒有安全感。企業(yè)內(nèi)部設(shè)立考評欄，對于考評內(nèi)容予以公開，表揚(yáng)欄可空缺，批判欄不可空缺，而且批判和表揚(yáng)都要具體到人?？荚u欄對集團(tuán)下屬各公司各部門主要負(fù)責(zé)人進(jìn)行點(diǎn)名批評，這在一定程度上約束了部門負(fù)責(zé)人，促使他們積極工作免于批評，但是對一個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)直接進(jìn)行批評，會(huì)使他們很沒面子（中國人十分注重面子），有損他們在員工面前的形象。由上述兩個(gè)例子可以看出，負(fù)激勵(lì)帶給員工更多的是壓力，而這種壓力的來源是對員工物質(zhì)與精神需求的威脅，需求受到威脅的員工能夠在壓力的推動(dòng)下努力工作，所以有效的負(fù)激勵(lì)需要在一定程度上威脅員工的各種需求；另一方面海爾的負(fù)激勵(lì)措施，給予員工過多的壓力，使員工覺得缺乏安全感，所以負(fù)激勵(lì)的制定應(yīng)該更加人性化，這也有利于留住優(yōu)秀的員工。正負(fù)激勵(lì)是組織與員工之間的一種互動(dòng)，主要體現(xiàn)在獎(jiǎng)勵(lì)與被獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰與被懲罰；而競爭激勵(lì)則是員工與員工之間的一種互動(dòng)，使員工在你追我趕的內(nèi)部競爭中，實(shí)現(xiàn)共同進(jìn)步。海爾實(shí)行“人人是人才，賽馬不相馬”的用人原則，相馬是將自己的命運(yùn)交給別人，而賽馬是將命運(yùn)掌握在自己手里。賽馬遵循著優(yōu)勝劣汰的法則，任何人都要努力進(jìn)取，誰落后誰就要被淘汰；另外海爾的“賽馬”是公平的、全方位的，所有崗位都是競爭的舞臺(tái)，所有的人員不分高低貴賤都是競爭的一員，從團(tuán)隊(duì)競爭中脫穎而出的員工會(huì)獲得精神及物質(zhì)的滿足，而暫時(shí)落后的員工也會(huì)努力追趕，這樣整個(gè)企業(yè)就會(huì)煥發(fā)活力。海爾中最為典型的競爭激勵(lì)就是“定額淘汰制”，即企業(yè)每年都要淘汰一定比例的員工，以保證企業(yè)的活力與競爭力。在日常的工作中企業(yè)會(huì)對員工表現(xiàn)進(jìn)行打分，年終進(jìn)行評比總結(jié)，排名靠后的員工將會(huì)被淘汰。這樣，在員工團(tuán)體內(nèi)部會(huì)展開激勵(lì)的競爭，為了免于淘汰，每個(gè)員工必須要努力提高工作效率?！皟蓚€(gè)魔鬼跳舞也比一個(gè)天使跳的更起勁”，員工之間的競爭無時(shí)不在，就在員工相互較勁、相互比拼的過程中，他們的惰性得以克服，從而使整個(gè)企業(yè)充滿活力。4案例分析總結(jié)本文利用“三勵(lì)模型”，從正激勵(lì)、負(fù)激勵(lì)和競爭激勵(lì)三個(gè)方面分析了海爾的激勵(lì)措施，分析發(fā)現(xiàn)：（1）海爾強(qiáng)調(diào)正負(fù)激勵(lì)的相對均衡，員工既有機(jī)會(huì)獲得獎(jiǎng)勵(lì)，也承擔(dān)著與之對等的被懲罰風(fēng)險(xiǎn)，這使得員工壓力與動(dòng)力并存，在兩力的相互作用下朝企業(yè)目標(biāo)努力；（2）海爾注重企業(yè)內(nèi)部競爭環(huán)境塑造，讓員工在這種競爭激勵(lì)中，努力前進(jìn)以免于被淘汰。這些措施激發(fā)了員工的工作熱情，盤活了整個(gè)企業(yè)，而這種競爭的企業(yè)文化也是海爾活力的源泉。（3）海爾在激勵(lì)措施的制定中也存在一些問題，例如“三工并存”、“定額淘汰制”等措施不夠人性化，企業(yè)員工承受太大的壓力，工作穩(wěn)定性缺乏保障，這導(dǎo)致企業(yè)優(yōu)秀員工外流，所以海爾的激勵(lì)措施還應(yīng)該注重科學(xué)化與人性化的結(jié)合。參考文獻(xiàn)：【1】周其仁，1996：《市場里的企業(yè)：一個(gè)人力資本與非人力資本的特殊合約》【2】張維迎，1996：《所有制、治理結(jié)構(gòu)及委托—代理關(guān)系》【3】方竹蘭，1997：《人力資本所有者擁有企業(yè)所有權(quán)是一個(gè)趨勢》【4】蔣 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