【正文】 因素。五、影響績效的幾大因素（一）目標和績效的關系激勵模型認為，兩者的關系是由目標本身和個人的主客觀條件決定，如馬斯洛層次理論以及弗魯姆的期望理論。因為員工的行為與組織目標越一致，就越能創(chuàng)造組織績效和價值。評估系統(tǒng)使員工知道公司對他們的期望，以及使員工明白工作績效達到何種程度會得到相應的報酬和其他的認可，進而把員工的行為引導到組織的目標上來。如果員工的工作績效達到設定的目標，則公司會通過承認和獎勵以激勵，否則就通過績效面談確認和改善他們的行為。（二）績效與獎勵的關系由洛克的目標導向理論和斯金納的強化理論可知，人們總是期望在達到預期成績后，能夠得到適當?shù)暮侠淼莫剟睿绐劷?、晉升、提級、表揚等。組織的目標，如果沒有相應的有效的物質和精神獎勵來強化，時間一長，員工的積極性就會受損乃至消失。好的福利待遇在某一個時期所能發(fā)揮出的吸引人才的效力，可能會隨著員工需求的不斷滿足，將會產生更深層次的需求，如個人職業(yè)生涯規(guī)劃、知識的需求、自我實現(xiàn)的需求等，這時，高薪與良好的福利帶來的刺激便會不斷減弱。因此，在激勵時應該將物質激勵與精神激勵進行有機結合，必須在形式上多樣化，這樣才能保證激勵效應的最大化。同時，在激勵前也一定要搞清楚員工最需要什么，要多種類形式靈活，這樣更利于發(fā)揮激勵效果。（三）獎勵和個人需要的關系獎勵什么、如何獎勵要適合各種人的不同需要，要考慮效價。要采取多種形式的獎勵措施，滿足各種需要，最大限度地挖掘人的潛力，最有效地提高工作效率，如弗洛姆的期望理論。六、如何建立有效的激勵機制績效考核是建立激勵與約束機制的前提和基礎。與績效考核相配套，我們企業(yè)的人力資源的管理應在運行機制上做重大改革，要有效打破各個層次的“大鍋飯”，充分利用考核、評比等激勵手段，發(fā)揮民主作用，在獎金分配、職稱和職務的晉升、職工培訓、工作安排等相關制度上加以改革，將職工的個人利益與考核結果掛鉤，以建立有效的激勵機制。 （一）物質激勵員工的物質因素包括工資、津貼、獎金等，這些物質因素雖不是唯一，但也是他們關心的最重要方面之一。企業(yè)可以根據(jù)上一年度的考核等級確定下一年度全年的考核獎，相對固定，分月發(fā)放，不同等級人員的個人考核獎的差距拉開，考核等級最低的員工沒有考核獎；另一部分是工作目標獎，每季度根據(jù)員工的工作負荷、工作質量、工作進度等情況進行考核發(fā)放。（二）目標與崗位激勵由期望理論可知，個體對目標看得越重要，實現(xiàn)的概率越大。目標本身就具有激勵作用，目標能把人的需要轉變?yōu)閯訖C，使人們的行為朝著一定的方向努力。從而保持朝向目標的積極性。企業(yè)在人力資源管理中一方面應將考核等級較高的人員安排到重要的工作崗位上去，充分發(fā)揮他們的骨干作用；另一方面要強調人員的優(yōu)化配置，將不同層次、不同等級的人員合理配置到一個項目組中，不同層次的人承擔不同工作，這樣作既能保證項目的順利完成，又能實現(xiàn)人員的最優(yōu)配置，降低人工成本。（三）人才培養(yǎng)與工作激勵工作本身的激勵就是一種很有效而且成本低廉的激勵手段，不管環(huán)境如何變化，都能持續(xù)地發(fā)揮作用。所以管理者應重視這種激勵的作用。根據(jù)員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃和人才培養(yǎng)戰(zhàn)略目標，力爭經過3年～5年時間培養(yǎng)造就一批學科、品種、專業(yè)帶頭人和經營管理專家。但在選拔培養(yǎng)對象時要與考核結果密切結合起來，將考核等級高(A級或AB級)的公司業(yè)務骨干列入培養(yǎng)對象，有計劃地進行重點培養(yǎng)。（四）績效管理與激勵體系的調和績效管理體系必須獲得激勵體系的良好支持才能充分地發(fā)揮作用。但是績效不應僅與工資和獎金掛鉤，這樣會使員工認為實行績效管理就是漲工資或減工資。應使激勵的手段多樣化，如員工個人能力的發(fā)展，承擔更多的工作責任，獲得職位的提升，以及獲得公開的精神獎勵等。隨著資本市場的成熟和規(guī)范，還可以嘗試股票期權等激勵方式。獎勵優(yōu)秀的員工總比處理績效表現(xiàn)不好的員工要容易得多。為保持并發(fā)展企業(yè)的競爭力，有效的管理績效低下的員工可能更為重要。如GE實行嚴格的ABC管理法，規(guī)定必須有10%的員工為C類，這些人會被降職或淘汰。在海爾，通過考評將員工劃分為優(yōu)秀、合格及試用三類，并將三類員工的比例保持在4:5:1，試用的員工必須設法提高績效，否則必將會淘汰。還有一些企業(yè)采用末位淘汰制。這些作法均是市場競爭的殘酷性在企業(yè)內部的反映，管理者必須正視績效不良員工的管理問題，使績效管理制度真正地運作起來。七、績效管理與激勵機制在績效管理模型中，激勵效應起著非常重要的作用，激勵效應取決于目標效價和期望值的乘積。目標效價指的是目標達成所獲得的獎勵對個體的激勵程度或者目標未達成對個體的懲罰程度；期望值指的是個體達成目標的可能性與組織承諾兌現(xiàn)獎勵或懲罰的可能性，只有這兩個方面可能性都非常大，期望值才足夠高。在這里以下幾個方面是非常關鍵的。（一）激勵內容和激勵方式要恰當從我國目前社會所處的初級發(fā)展階段以及人民生活的實際水平來看，高層次的精神需求固然重要，但滿足人民群眾基本生活的較低層次需求是目前乃至將來一段時間內企業(yè)管理者最應關注的需求；在激勵方式上要以正激勵為主，同時不能忽視負激勵在某些方面的作用。（二）員工績效目標要合理可行給員工制定的績效目標不能過高也不能過低，過高的績效目標使員工喪失信心，那么再強的激勵也會大大降低效用，因此制定績效目標時要對外部環(huán)境做充分的估計，對內部資源條件做詳細的分析，結合員工技能水平制定合理可行的績效目標，這樣才可能對員工有激勵作用。（三）管理者要注意維護組織信用在對員工的獎勵懲罰方面，企業(yè)一定要注意組織信用，如果承諾的獎懲不能兌現(xiàn)會使員工認為，即使完成了目標組織也不會給予獎勵，即使沒有完成目標或者出現(xiàn)工作重大失誤，組織也不會給予懲罰。企業(yè)員工如果有這樣的思想意識，說明企業(yè)的組織信用出現(xiàn)了問題。因此作為企業(yè)管理者，一定要重視組織的信用，做到“言必行，行必果”，樹立良好的組織信譽，這樣員工才會為組織的目標實現(xiàn)，為個人目標的實現(xiàn)而竭盡全力。結論績效評估為員工激勵提供數(shù)據(jù)和參考，員工激勵為績效評估提供良好的平臺。要明確人力資源績效評估的目的是什么，通過評估所期望達到的效果是什么，對此，認為，評估的目的和效果預期應為人員潛力的開發(fā)，如果人員潛力無限卻不愿意發(fā)展，將是組織最大的損失。評估作用就是消除員工在工作中及潛意識中“不肯做，不敢做，不愿做，”通過領導、溝通、激勵的方式，營造肯做、敢做和愿做的工作氛圍。同時，激勵是一柄雙刃劍，過度的正向激勵在特定時間和對特定個體所產生的影響，在特定環(huán)境下可能走向其反面。每個人都對歸屬感、成就感及駕馭工作的權力感充滿渴望，每個人都希望自己能夠自主，希望自己的能力得以施展，希望得到人們認可，根據(jù)實際情況，綜合運用多種激勵方式，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系。此外，激勵的原則并不在于公平不公平，而在于合理不合理，激勵并同人員的進退、獎懲、教養(yǎng)等項目得到合理安排，才能使企業(yè)人員獲得真正的發(fā)展。使企業(yè)得到更好的發(fā)展參考文獻[1]安鴻章，現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理(第2版).—368[2]俞文釗．現(xiàn)代激勵理論與應用．．2006：158[3]申海光．提高企業(yè)員工滿意度問題淺析．攀登．2004．4：134[4]劉光文．于立東．注重員工滿意度．中國人力資源開發(fā)．2003．4：64[5]斯蒂芬P羅賓斯．組織行為學．．1997：256[6]郭麗卿．企業(yè)激勵機制的創(chuàng)新研究．中國行政管理，2006，8：66—68[7]商業(yè)經濟．論人力資源與企業(yè)文化的關系．2004，(7)[8]趙曙明．人力資源管理研究．中國人民大學出版社，2001[9]候賀虎，龐敏．淺談中國企業(yè)管理中的員工激勵[J].，7(473)：263[10]李均．員工激勵新解．(08)：137—138 [11]傅永剛．如何激勵員工．[12]D．A．Garvin，Building a learning Organization. Harvard Business Review，July—August，1993．7891[13]Baker G，Investment in human capital：a theoretical analysis[J]．Journal of Political Economic．1962，70(I)：9—[14]F Her berg. Harvard．How Do You Motivate Employees．New York. Business ：145．