【正文】 因素。五、影響績效的幾大因素（一）目標(biāo)和績效的關(guān)系激勵(lì)模型認(rèn)為，兩者的關(guān)系是由目標(biāo)本身和個(gè)人的主客觀條件決定，如馬斯洛層次理論以及弗魯姆的期望理論。因?yàn)閱T工的行為與組織目標(biāo)越一致，就越能創(chuàng)造組織績效和價(jià)值。評(píng)估系統(tǒng)使員工知道公司對(duì)他們的期望，以及使員工明白工作績效達(dá)到何種程度會(huì)得到相應(yīng)的報(bào)酬和其他的認(rèn)可，進(jìn)而把員工的行為引導(dǎo)到組織的目標(biāo)上來。如果員工的工作績效達(dá)到設(shè)定的目標(biāo)，則公司會(huì)通過承認(rèn)和獎(jiǎng)勵(lì)以激勵(lì)，否則就通過績效面談確認(rèn)和改善他們的行為。（二）績效與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系由洛克的目標(biāo)導(dǎo)向理論和斯金納的強(qiáng)化理論可知，人們總是期望在達(dá)到預(yù)期成績后，能夠得到適當(dāng)?shù)暮侠淼莫?jiǎng)勵(lì)，如獎(jiǎng)金、晉升、提級(jí)、表揚(yáng)等。組織的目標(biāo)，如果沒有相應(yīng)的有效的物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)來強(qiáng)化，時(shí)間一長，員工的積極性就會(huì)受損乃至消失。好的福利待遇在某一個(gè)時(shí)期所能發(fā)揮出的吸引人才的效力，可能會(huì)隨著員工需求的不斷滿足，將會(huì)產(chǎn)生更深層次的需求，如個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃、知識(shí)的需求、自我實(shí)現(xiàn)的需求等，這時(shí)，高薪與良好的福利帶來的刺激便會(huì)不斷減弱。因此，在激勵(lì)時(shí)應(yīng)該將物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，必須在形式上多樣化，這樣才能保證激勵(lì)效應(yīng)的最大化。同時(shí)，在激勵(lì)前也一定要搞清楚員工最需要什么，要多種類形式靈活，這樣更利于發(fā)揮激勵(lì)效果。（三）獎(jiǎng)勵(lì)和個(gè)人需要的關(guān)系獎(jiǎng)勵(lì)什么、如何獎(jiǎng)勵(lì)要適合各種人的不同需要，要考慮效價(jià)。要采取多種形式的獎(jiǎng)勵(lì)措施，滿足各種需要，最大限度地挖掘人的潛力，最有效地提高工作效率，如弗洛姆的期望理論。六、如何建立有效的激勵(lì)機(jī)制績效考核是建立激勵(lì)與約束機(jī)制的前提和基礎(chǔ)。與績效考核相配套，我們企業(yè)的人力資源的管理應(yīng)在運(yùn)行機(jī)制上做重大改革，要有效打破各個(gè)層次的“大鍋飯”，充分利用考核、評(píng)比等激勵(lì)手段，發(fā)揮民主作用，在獎(jiǎng)金分配、職稱和職務(wù)的晉升、職工培訓(xùn)、工作安排等相關(guān)制度上加以改革，將職工的個(gè)人利益與考核結(jié)果掛鉤，以建立有效的激勵(lì)機(jī)制。 （一）物質(zhì)激勵(lì)員工的物質(zhì)因素包括工資、津貼、獎(jiǎng)金等，這些物質(zhì)因素雖不是唯一，但也是他們關(guān)心的最重要方面之一。企業(yè)可以根據(jù)上一年度的考核等級(jí)確定下一年度全年的考核獎(jiǎng)，相對(duì)固定，分月發(fā)放，不同等級(jí)人員的個(gè)人考核獎(jiǎng)的差距拉開，考核等級(jí)最低的員工沒有考核獎(jiǎng)；另一部分是工作目標(biāo)獎(jiǎng)，每季度根據(jù)員工的工作負(fù)荷、工作質(zhì)量、工作進(jìn)度等情況進(jìn)行考核發(fā)放。（二）目標(biāo)與崗位激勵(lì)由期望理論可知，個(gè)體對(duì)目標(biāo)看得越重要，實(shí)現(xiàn)的概率越大。目標(biāo)本身就具有激勵(lì)作用，目標(biāo)能把人的需要轉(zhuǎn)變?yōu)閯?dòng)機(jī)，使人們的行為朝著一定的方向努力。從而保持朝向目標(biāo)的積極性。企業(yè)在人力資源管理中一方面應(yīng)將考核等級(jí)較高的人員安排到重要的工作崗位上去，充分發(fā)揮他們的骨干作用；另一方面要強(qiáng)調(diào)人員的優(yōu)化配置，將不同層次、不同等級(jí)的人員合理配置到一個(gè)項(xiàng)目組中，不同層次的人承擔(dān)不同工作，這樣作既能保證項(xiàng)目的順利完成，又能實(shí)現(xiàn)人員的最優(yōu)配置，降低人工成本。（三）人才培養(yǎng)與工作激勵(lì)工作本身的激勵(lì)就是一種很有效而且成本低廉的激勵(lì)手段，不管環(huán)境如何變化，都能持續(xù)地發(fā)揮作用。所以管理者應(yīng)重視這種激勵(lì)的作用。根據(jù)員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃和人才培養(yǎng)戰(zhàn)略目標(biāo)，力爭經(jīng)過3年～5年時(shí)間培養(yǎng)造就一批學(xué)科、品種、專業(yè)帶頭人和經(jīng)營管理專家。但在選拔培養(yǎng)對(duì)象時(shí)要與考核結(jié)果密切結(jié)合起來，將考核等級(jí)高(A級(jí)或AB級(jí))的公司業(yè)務(wù)骨干列入培養(yǎng)對(duì)象，有計(jì)劃地進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)。（四）績效管理與激勵(lì)體系的調(diào)和績效管理體系必須獲得激勵(lì)體系的良好支持才能充分地發(fā)揮作用。但是績效不應(yīng)僅與工資和獎(jiǎng)金掛鉤，這樣會(huì)使員工認(rèn)為實(shí)行績效管理就是漲工資或減工資。應(yīng)使激勵(lì)的手段多樣化，如員工個(gè)人能力的發(fā)展，承擔(dān)更多的工作責(zé)任，獲得職位的提升，以及獲得公開的精神獎(jiǎng)勵(lì)等。隨著資本市場的成熟和規(guī)范，還可以嘗試股票期權(quán)等激勵(lì)方式。獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的員工總比處理績效表現(xiàn)不好的員工要容易得多。為保持并發(fā)展企業(yè)的競爭力，有效的管理績效低下的員工可能更為重要。如GE實(shí)行嚴(yán)格的ABC管理法，規(guī)定必須有10%的員工為C類，這些人會(huì)被降職或淘汰。在海爾，通過考評(píng)將員工劃分為優(yōu)秀、合格及試用三類，并將三類員工的比例保持在4:5:1，試用的員工必須設(shè)法提高績效，否則必將會(huì)淘汰。還有一些企業(yè)采用末位淘汰制。這些作法均是市場競爭的殘酷性在企業(yè)內(nèi)部的反映，管理者必須正視績效不良員工的管理問題，使績效管理制度真正地運(yùn)作起來。七、績效管理與激勵(lì)機(jī)制在績效管理模型中，激勵(lì)效應(yīng)起著非常重要的作用，激勵(lì)效應(yīng)取決于目標(biāo)效價(jià)和期望值的乘積。目標(biāo)效價(jià)指的是目標(biāo)達(dá)成所獲得的獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)個(gè)體的激勵(lì)程度或者目標(biāo)未達(dá)成對(duì)個(gè)體的懲罰程度；期望值指的是個(gè)體達(dá)成目標(biāo)的可能性與組織承諾兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰的可能性，只有這兩個(gè)方面可能性都非常大，期望值才足夠高。在這里以下幾個(gè)方面是非常關(guān)鍵的。（一）激勵(lì)內(nèi)容和激勵(lì)方式要恰當(dāng)從我國目前社會(huì)所處的初級(jí)發(fā)展階段以及人民生活的實(shí)際水平來看，高層次的精神需求固然重要，但滿足人民群眾基本生活的較低層次需求是目前乃至將來一段時(shí)間內(nèi)企業(yè)管理者最應(yīng)關(guān)注的需求；在激勵(lì)方式上要以正激勵(lì)為主，同時(shí)不能忽視負(fù)激勵(lì)在某些方面的作用。（二）員工績效目標(biāo)要合理可行給員工制定的績效目標(biāo)不能過高也不能過低，過高的績效目標(biāo)使員工喪失信心，那么再強(qiáng)的激勵(lì)也會(huì)大大降低效用，因此制定績效目標(biāo)時(shí)要對(duì)外部環(huán)境做充分的估計(jì)，對(duì)內(nèi)部資源條件做詳細(xì)的分析，結(jié)合員工技能水平制定合理可行的績效目標(biāo)，這樣才可能對(duì)員工有激勵(lì)作用。（三）管理者要注意維護(hù)組織信用在對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)懲罰方面，企業(yè)一定要注意組織信用，如果承諾的獎(jiǎng)懲不能兌現(xiàn)會(huì)使員工認(rèn)為，即使完成了目標(biāo)組織也不會(huì)給予獎(jiǎng)勵(lì)，即使沒有完成目標(biāo)或者出現(xiàn)工作重大失誤，組織也不會(huì)給予懲罰。企業(yè)員工如果有這樣的思想意識(shí)，說明企業(yè)的組織信用出現(xiàn)了問題。因此作為企業(yè)管理者，一定要重視組織的信用，做到“言必行，行必果”，樹立良好的組織信譽(yù)，這樣員工才會(huì)為組織的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，為個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而竭盡全力。結(jié)論績效評(píng)估為員工激勵(lì)提供數(shù)據(jù)和參考，員工激勵(lì)為績效評(píng)估提供良好的平臺(tái)。要明確人力資源績效評(píng)估的目的是什么，通過評(píng)估所期望達(dá)到的效果是什么，對(duì)此，認(rèn)為，評(píng)估的目的和效果預(yù)期應(yīng)為人員潛力的開發(fā)，如果人員潛力無限卻不愿意發(fā)展，將是組織最大的損失。評(píng)估作用就是消除員工在工作中及潛意識(shí)中“不肯做，不敢做，不愿做，”通過領(lǐng)導(dǎo)、溝通、激勵(lì)的方式，營造肯做、敢做和愿做的工作氛圍。同時(shí)，激勵(lì)是一柄雙刃劍，過度的正向激勵(lì)在特定時(shí)間和對(duì)特定個(gè)體所產(chǎn)生的影響，在特定環(huán)境下可能走向其反面。每個(gè)人都對(duì)歸屬感、成就感及駕馭工作的權(quán)力感充滿渴望，每個(gè)人都希望自己能夠自主，希望自己的能力得以施展，希望得到人們認(rèn)可，根據(jù)實(shí)際情況，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)方式，把激勵(lì)的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開放的激勵(lì)體系。此外，激勵(lì)的原則并不在于公平不公平，而在于合理不合理，激勵(lì)并同人員的進(jìn)退、獎(jiǎng)懲、教養(yǎng)等項(xiàng)目得到合理安排，才能使企業(yè)人員獲得真正的發(fā)展。使企業(yè)得到更好的發(fā)展參考文獻(xiàn)[1]安鴻章，現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理(第2版).—368[2]俞文釗．現(xiàn)代激勵(lì)理論與應(yīng)用．．2006：158[3]申海光．提高企業(yè)員工滿意度問題淺析．攀登．2004．4：134[4]劉光文．于立東．注重員工滿意度．中國人力資源開發(fā)．2003．4：64[5]斯蒂芬P羅賓斯．組織行為學(xué)．．1997：256[6]郭麗卿．企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的創(chuàng)新研究．中國行政管理，2006，8：66—68[7]商業(yè)經(jīng)濟(jì)．論人力資源與企業(yè)文化的關(guān)系．2004，(7)[8]趙曙明．人力資源管理研究．中國人民大學(xué)出版社，2001[9]候賀虎，龐敏．淺談中國企業(yè)管理中的員工激勵(lì)[J].，7(473)：263[10]李均．員工激勵(lì)新解．(08)：137—138 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