【正文】 及不足，從而采取適當措施，在學習中揚長避短，大幅度地提高學習水平。成人的學習方式 與在校學生不同，成人的學習方式不僅具有急功近利的特點，還會對著急使用的知識進行優(yōu)先學習。另外，注重生存質(zhì)量也是成人學習時需注意的問題，如果學習對生存質(zhì)量毫無裨益，就不適合作為成人學習的內(nèi)容。成人的學習態(tài)度成人學習應秉持急功近利的態(tài)度，選擇學習與職業(yè)生涯相關的內(nèi)容，暫時放棄不相關的內(nèi)容。二、培養(yǎng)核心能力除了將無知的未來風險變?yōu)橐阎?，以及配套?guī)劃學習與職業(yè)生涯相關的內(nèi)容之外，還需培養(yǎng)自身的核心能力。個人的核心能力，是個人在本行業(yè)里長期經(jīng)驗的積累。企業(yè)的核心能力，也是長期積累的結果，體現(xiàn)在競爭對手難以模仿的差異性上?！景咐裤~線故障美國東部某廠商，購買了西部某廠商的成套設備。一天，此套設備中的關鍵設備關鍵設備出現(xiàn)故障，東部廠商趕忙聯(lián)系西部供應商，要求盡快派工程師來進行修理。本以為對方會派來一位有經(jīng)驗的工程師，沒想到卻派來一個著裝隨便、打扮時髦的“毛頭小伙”，這讓東部廠商頗為不滿。當打開關鍵設備的后蓋，發(fā)現(xiàn)里面全是集成電路板和縱橫交錯的線圈時，老板就更加擔心了。年輕工程師不慌不忙地拿出一個簡單的萬用表，先在設備各處進行測試，之后很快找出問題線圈，并剪掉了一圈半銅線。等他把線圈重新安裝復位以后，他又非常自信地要求開機試車，通電之后，設備恢復正常運作。廠商老板詢問故障原因，卻發(fā)現(xiàn)并非銅線的問題，而是設備的某個零件壞掉了。工程師剪斷這段銅線，其實只是臨時處理。通過改變設備的電感量，可以保證設備在6小時內(nèi)不出問題，生產(chǎn)線也能夠正常運作，也正好留出回去取零件的時間。等把新零件安裝上，故障就會徹底消除。東部廠商老板聽完解釋后非常感慨。雖然僅剪斷一根銅線，就需要支付3000美元的費用，但廠商老板非常痛快地答應了。因為只有那位年輕工程師才能在極短時間內(nèi)檢測出問題之所在，并作出臨時處理，以保證生產(chǎn)線的正常運作。這也是他的核心能力之所在，3000美元也并非那截銅線的錢，而是用來購買其核心能力的錢。從案例可見，對于一個企業(yè)來說，一定有尤其獨特的特點，才能在眾多行業(yè)中得以凸顯。如果個人僅達到“已知”而并非差異化的程度，就不具備競爭力和高價值。從某種程度講，判斷一個人是否具有核心能力，主要看其是否具備差異化的特點。 個人核心能力的培養(yǎng)，是職業(yè)能力的應知應會和行業(yè)經(jīng)驗的提升，用公式表示為：個人核心能力的培養(yǎng)＝積累＋總結＋提高（創(chuàng)新）具體而言，對個人核心能力的培養(yǎng)主要包括以下幾個方面：素質(zhì)能力素質(zhì)包括代表聰明程度和理解能力的智商、人際交往能力的情商兩大類。職業(yè)能力職業(yè)能力指專業(yè)技能，即應知應會的工作。例如，車間主任需要熟練操作《崗位說明書》中規(guī)定的所有工作內(nèi)容等。長期的經(jīng)驗積累、總結和提高一方面，將有用經(jīng)歷上升為經(jīng)驗，把失敗經(jīng)歷歸結為教訓；另一方面，在本行業(yè)的長期工作中，還要有所提高，不斷進行創(chuàng)新，逐漸加入行之有效的元素和風格。當守業(yè)者兼有創(chuàng)新者身份時，就會真正具備核心能力，成為開拓型的管理者。在企業(yè)管理中，管理層與員工層之間往往出現(xiàn)利益沖突的問題。管理者要想緩和雙方矛盾，最好的方法就是統(tǒng)一價值觀，統(tǒng)一管理層與員工的理念。企業(yè)核心能力就是企業(yè)在長期經(jīng)營與運作過程中，不斷進行的理念識別、行為識別和視覺識別，從而實現(xiàn)企業(yè)文化的鍛造。理念識別想要將管理者的想法變成員工的想法，必須提煉出一套理來統(tǒng)一價值觀，即提高企業(yè)核心競爭力，首先需要進行理念識別，通過企業(yè)管理把價值觀的矛盾沖突，減少到員工能夠忍耐的程度。理念識別的目的。理念的灌輸，是通過潛移默化達到價值觀融合的過程，其最終目的是把管理層的價值觀變成員工的價值觀，并形成員工的工作習慣。在理念灌輸過程中，應堅持做到“理解要執(zhí)行，不理解也要執(zhí)行，在執(zhí)行中加深理解”。理念識別的管理成本。在管理成本中，習慣的管理成本最低。培養(yǎng)員工的良好習慣，就要不斷將提煉的新理念灌輸給員工，最后形成共同愿景。需要注意的是，“遠景”和“愿景”不同，遠景是對前方客觀的描述，愿景具有主觀成分，特別是管理層的主觀成分。行為識別企業(yè)管理并非依靠理念、思維、愿景，而是依靠制度進行管理。作為管理的實施部分，行為識別系統(tǒng)十分重要。行為的管理體系。企業(yè)的管理平臺即員工日常行為運作平臺，可分為有形和無形兩種形式，均能為企業(yè)員工的行為提供制度上的依據(jù)。企業(yè)的管理平臺，需要營銷制度、財務制度、人員管理制度三大制度體系來支撐。想要搭建管理平臺，必須進行制度設計，并將需要灌輸?shù)睦砟钤O計到制度中，最終形成系統(tǒng)、一致、權威化的企業(yè)制度體系，約束企業(yè)所有人的行為。行為管理靠制度。各個層級的管理者必須有制度的設計能力，這種制度設計的能力與理念識別密切關系，管理者應將給員工灌輸?shù)睦砟钤O計到制度中，使其體現(xiàn)管理層的思想，組成的管理平臺才能具有權威性和合法性。行為識別的要求。在行為識別過程，需要做到逐步完善、老板認同、沒有例外、規(guī)范行為等要求，最終形成企業(yè)的核心能力。圖1是員工日常運作平臺示意圖：圖1 員工日常行為運作平臺視覺識別企業(yè)規(guī)定員工身著統(tǒng)一的工作服，這種統(tǒng)一標識既可以展現(xiàn)企業(yè)的形象和實力，也可在企業(yè)中形成團結一致的氛圍，以保證和諧的人際關系、順暢的交流和士氣的鼓舞。作為企業(yè)文化的組成部分，視覺識別注重觀念和行為外在化，并通過統(tǒng)一標識的做法，強化員工的理念和行為。視覺識別的最終目的，在于對外展現(xiàn)統(tǒng)一面貌，對內(nèi)增強凝聚力。例如企業(yè)團隊、企業(yè)形象與榮譽感，都屬于視覺識別的范疇。要點提示企業(yè)核心能力培養(yǎng)的三個方面： ① 理念識別； ② 行為識別； ③ 視覺識別。企業(yè)文化的鍛造作為企業(yè)管理科學體系的理論，企業(yè)文化經(jīng)歷了從泰羅的科學管理，到行為科學以及現(xiàn)代管理的管理變革。不僅是當代管理發(fā)展的新趨勢，還被廣泛認為成企業(yè)經(jīng)營的成功之道，并得到越來越多人的重視。企業(yè)文化的內(nèi)涵。所謂企業(yè)文化，指的是企業(yè)員工在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中所共同具有的理想信念、價值觀念和行為準則，是外顯于廠風廠貌，內(nèi)顯于員工心靈的以價值觀為核心的意識形態(tài)。企業(yè)核心能力的鍛造，是企業(yè)文化不斷培育和發(fā)展的過程。企業(yè)文化的建設。企業(yè)文化建設需要長期的培育和建設。在企業(yè)文化建設過程中，企業(yè)領導者必須身體力行，通過各種方式把企業(yè)文化灌輸?shù)絾T工的日常行為中。由于企業(yè)文化具有無形性，在激烈競爭中極為脆弱，有時會使企業(yè)內(nèi)部員工混亂、外部形象受損。管理者必須抓住企業(yè)文化的無形性，促使企業(yè)文化自然步入更高層次，形成一種自發(fā)的行為規(guī)范和準則。企業(yè)文化目標的制定。企業(yè)在制定企業(yè)文化建設目標時，必須符合企業(yè)內(nèi)部和現(xiàn)狀外部競爭環(huán)境，使企業(yè)文化建設目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標一致，通過實現(xiàn)企業(yè)文化建設目標來促進企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)文化建設的目標需要有階段性，做到目標明確、穩(wěn)步推進、層層深入。三、動態(tài)保持核心能力對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所處的位置，可以用波特的競爭力模型圖表現(xiàn)，如圖2所示：圖2 波特的競爭力模型圖從圖2可以看出，企業(yè)所處的關系可以歸結為：與供應商的博弈、與客戶的滿意、與潛在對手的競爭、與經(jīng)濟環(huán)境中戰(zhàn)略資源的制約、替代品的顛覆效果、技術環(huán)境的判斷問題。企業(yè)動態(tài)的核心競爭關系，概括起來包括：與對手的競爭關系、客戶的滿意程度、環(huán)境的改變。在當前競爭局勢下，強勢壟斷企業(yè)往往占有絕對優(yōu)勢，弱勢企業(yè)則被遠遠甩開，呈現(xiàn)出強者更強，弱者更弱的局面。無論強者還是弱者，都可以通過協(xié)調(diào)的方式，從競爭對手關系轉變?yōu)閼?zhàn)略聯(lián)盟關系，達到雙贏。企業(yè)信奉“客戶即是上帝”的理念，最終目的是達到客戶的滿意。對此理念的理解卻容易陷入誤區(qū)：一是“上帝”有不同的需求，不同客戶擁有不同的主觀意識；二是一味把客戶當成“上帝”，會吊高“上帝”的胃口。客戶滿意程度與企業(yè)的大規(guī)模、標準化、批量化生產(chǎn)出現(xiàn)矛盾。為了追求提高客戶的滿意度，企業(yè)不得不增加營運成本，根據(jù)客戶的需求分別進行產(chǎn)品線生產(chǎn)。 在波特的競爭力模型中，變化的社會環(huán)境和技術環(huán)境會導致替代品的出現(xiàn)。替代品會對行業(yè)產(chǎn)生顛覆性沖擊。管理者應正確判斷企業(yè)所處的外在環(huán)境，慎重選擇經(jīng)營發(fā)展方向，以防被淘汰。四、突破固有思維【案例】九點連線的游戲圖3 九點連線解法圖3的左側部分中有九個點，要求用一條直線把九個點連起來，使它們的拐點最少。這個測試的答案非常多，但多數(shù)人都將思維局限在9點之內(nèi)，也就需要4個以上的拐點。想要解決問題，應打破人們傳統(tǒng)的思維習慣，在格子之外進行思考，將線畫到九點之外，才能出現(xiàn)3個拐點，如圖3右側圖所示：案例中九點組成的方框，代表了人頭腦中的固有思維。固有思維是經(jīng)驗的積累，容易導致頑固，想要突破固有思維，就要學會進行自我否定。在塑造企業(yè)核心能力的時候，要突破慣性思維，不斷通過自我否定突破自己，促使前進。瓶頸通常用來比喻整個系統(tǒng)中最薄弱的環(huán)節(jié)，例如，在電腦配置中限制整個電腦性能的某一硬件性能，瓶頸也用來指整體中的關鍵限制因素。面對企業(yè)發(fā)展中的瓶頸，應該做到繼續(xù)努力、臥薪嘗膽等待解決的機會。只有保持這種心態(tài)，才能使企業(yè)發(fā)展得更好。要保持變革創(chuàng)新的思維，就要不斷尋找風險因子，準備應急預案；同時善于學習，培養(yǎng)自身和企業(yè)的核心能力，最后突破瓶頸。圖4是創(chuàng)新的思維過程：圖4 創(chuàng)新思維過程